Global Chaser

Resto Indonesia Mendunia

by yuswohady November 24, 2018

Hari Kamis-Jumat (22-23 November) lalu adalah hari bersejarah bagi Indonesia karena hari itu untuk pertama kalinya kita mengumpulkan sekitar 100 pemilik resto Indonesia di luar negeri (“resto diaspora”) di ajang “Wonderful Indonesia Gastronomy Forum (WIGF): Diaspora Restaurant” yang dibesut Kementerian Pariwisata.

Mereka datang ke Jakarta untuk meneguhkan tekad melakukan diplomasi kuliner agar masakan-masakan hebat Indonesia bisa mendunia dan diterima oleh konsumen global. Seperti halnya pizza (Italia), Tom Yam (Thailand), atau Sushi (Jepang), kita ingin masakan-masakan hebat kita seperti soto, rendang, sate, nasi goreng, dan gado-gado bisa diterima masyarakat dunia.

Emosional
Bertemu dengan para pemilik resto diaspora sungguh emosional. Bayangkan, selama ini mereka berjuang sendiri di negeri orang, negara lalai. Dan begitu negara hadir mengulurkan tangan, mereka begitu trenyuh, dan tak henti-hentinya berterima-kasih.

Jangan dikira mengelola resto di negeri orang itu gampang. Mereka betul-betul menjadi CEO alias “Chief of Everything Officer”. Karena semua urusan mulai dari manajemen resto, keuangan, jualan, masak, bahkan cuci piring, mereka lakukan sendiri. Semua dilakukan secara “one-man show”, karena memang biaya tenaga kerja di negera-negera Eropa atau di Amerika mahal minta ampun.

Tak sedikit resto-resto Indonesia di luar negeri yang tutup karena pemiliknya tak kuat lagi mengelolanya. Tak jarang pula resto-resto Indonesia itu berpindah pemilik dan beralih-fungsi menjadi resto Thailand atau resto Jepang karena mendirikan dan mengelola resto Thailand dan Jepang jauh lebih mudah.

Kenapa? Karena negara mereka hadir sebagai “dewa penolong” membantu pengadaan bumbu dan bahan baku, memberikan soft loan pendirian resto, dan aktif membantu promosi.

Lalu bagaimana membantu resto diaspora untuk mengembangkan diri sekaligus menyebarkan masakan Indonesia ke seluruh dunia? Caranya bisa melalui dua jalur yaitu “business to government” (B2G) dan “business to business” (B2B).

B2G
Jalur B2G dilakukan melalui campur tangan pemerintah secara aktif dalam melancarkan bisnis resto diaspora. Domain peran pemerintah di sini mencakup: kebijakan dan regulasi, orkestrasi Indonesia Inc. (kolaborasi unsur pentahelix: government, business, academician, media, community), lobi ke negara/pemerintah lokal, hingga aktivasi promosi secara langsung.

Di salah satu sesi WIGF ada cerita menarik yang disampaikan pemilik resto di Shanghai. Awalnya ia menggunakan santan Kara asal Indonesia untuk masakannya, namun sejak setahun terakhir ia menggunakan produk santan Thailand. Pasalnya harga santan Kara di Shanghai dua kali lipat harga santan Thailand. Kenapa begitu? Karena produk santan Thailand menikmati bea masuk impor yang rendah berkat lobi-lobi dan kebijakan strategis pemerintah Thailand.

Terkait peran negara dalam membantu resto diaspora, kita wajib belajar dari Thailand. Melalui program “Kitchen of the World” sejak tahun 1990-an, Thailand aktif mendorong resto diaspora Thailand sehingga kini mampu “menjajah” dunia dengan jumlah puluhan ribu Thai resto di seluruh dunia.

Pemerintah Thailand agresif mendorong resto diasporanya dengan beragam strategi seperti: Memberikan soft loan hingga 100 ribu dolar untuk pendirian Thai resto di laur negeri; strategi sistematik untuk menyebarkan national food ke seluruh dunia; hingga mengembangkan infrastruktur global cold-chain food logistic untuk menopang operasi Thai resto di seluruh dunia.

B2B
Sementara jalur B2B bisa dilakukan dengan mengerahkan partisipasi perusahaan-perusahaan Indonesia, khususnya yang memasarkan produk dan memiliki operasi di luar negeri, untuk membantu operasi resto diaspora.

Satu inisiatif yang sama sekali baru di WIGF ini adalah menyambungkan kepentingan perusahaan-perusahaan nasional kita dengan resto diaspora. Di sini Kemenpar melalui Cobranding Team-nya menjadi “mak comblang” mempertemukan kepentingan perusahaan-perusahaan nasional dengan para pemilik resto diaspora.

Sesi Business Matching (B2B)

Ambil contoh BRI memiliki nasabah prioritas (wealth management) yaitu orang-orang kaya yang berpotensi menjadi partner/investor bagi pemilik resto diaspora. Maka BRI bisa menggelar business matching, mempertemukan nasabahnya dengan para pemilik resto diaspora. Perlu diketahui, partner/investor merupakan kendala paling krusial bagi pemilik resto diaspora dalam mengembangkan jaringan restonya.

Contoh lain, Suwe Ora Jamu (kedai jamu dan produsen jamu kemasan) dan Javara (produsen pangan lokal khas Indonesia seperti beras, rempah-rempah, kacang hijau, minyak, hingga rumput laut) yang hadir di WIGF kemarin misalnya, bisa melakukan kerjasama B2B dengan resto diaspora untuk menyebarkan jamu ke seluruh dunia atau memasok kebutuhan bumbu dan rempah-rempah.

Ada banyak format kerjasama B2B yang bisa dilakukan. Kebetulan Cobranding Team Kemenpar sudah mengurasi sekitar 130 perusahaan/brand nasional yang siap untuk bekerjasama mendukung resto diaspora di seluruh dunia.

Bareng Chef Yono, Chef kelas dunia kebanggaan Indonesia

Mari kita mainkan. Inilah indahnya kolaborasi, yaitu ketika seluruh elemen bangsa (Pentahelix) bergandengan tangan dan bersatu-padu untuk membantu resto diaspora.Visinya jelas, yaitu membawa soto, rendang, atau nasi goreng “menjajah” dunia dengan memanfaatkan resto diaspora sebagai channel pemasaran.

Viva resto diaspora… viva kuliner Indonesia.

November 24, 2018

BRI dan Branding Satelit

by yuswohady June 2, 2016

Saya sebut “branding satelit”, maksudnya memperkokoh brand equity melalui satelit. Ya, itulah yang dilakukan BRI habis-habisan selama dua tahun terakhir. Di manapun dan kapanpun BRI mengampanyekannya, apalagi beberapa minggu terakhir ini menjelang peluncuran BRIsat 8 Juni 2016 nanti.

Pertanyaannya, seberapa penting branding satelit bagi BRI?

Esensi branding adalah diferensiasi, yaitu unique value yang sulit ditiru pesaing. Semakin Anda memiliki unique value, semakin kuat pula brand Anda. Dan, semakin sulit unique value tersebut ditiru pesaing, maka semakin sustainable pula sukses brand Anda. So, bagaimana satelit menciptakan unique value bagi BRI?

Techy
Satelit menjadikan BRI memiliki unbeatable differentiation di antara pesaing-pesaingnya. Ya, karena memiliki dan mengoperasikan satelit sendiri bagi sebuah bank tidaklah gampang. Pertama karena biayanya super mahal. Kedua teknologinya super canggih. Dan ketiga, satelit fit dengan model bisnis BRI yang memosisikan diri sebagai “bank rakyat” yang melayani seluruh lapisan masyarakat di seluruh pelosok tanah air.

Saya pernah membantu BRI merumuskan corporate plan di awal tahun 2000-an. Kalau itu image kuat yang melekat pada bank ini adalah “bank ndeso” dengan produk legendaris untuk nasabah pedesaan (seperti Simpedes dan Kupedes) dan jaringan kantor cabang menyebar luas ke desa-desa. Tak sedikitpun image teknologi melekat pada BRI.

Kemudian sejak awal 2000-an itu BRI mulai mengimplementasi aplikasi BRINETS yang menjadi batu loncatan baginya memasuki era “tech banking”. Memang setelah itu produk dan layanan berbasis teknologi seperti ATM, internet banking atau mobile banking mengalir deras, namun saya kira masih sulit mengubah image BRI dari “bank ndeso” menjadi “bank techy”.

Nah, satelit menjadi alat branding yang ampuh untuk mengubah image bank plat merah ini menjadi salah satu bank dengan kemampuan IT terbaik di negeri ini.

Nasionalisme
Satelit juga memperkokoh peran dan image BRI sebagai agen pembangunan (agent of development) khususnya bagi masyarakat di pedesaan di seluruh pelosok tanah air. Melalui kekuatan jaringan layanannya (baik fisik maupun elektronik) BRI memiliki kemampuan luar biasa dalam menjangkau masyarakat pedesaan di seluruh pelosok tanah air untuk mewujudkan financial inclusion dan mengembangkan kewirausahaan desa.

Satelit akan menjadikan BRI lebih powerful untuk menjadi agen distribusi kemakmuran dan pemerataan. Kenapa? Karena masyarakat pedesaan di seluruh pelosok tanah air yang selama ini tak tersentuh layanan perbankan (unbank) kini bisa menikmatinya dengan tingkat layanan yang sama dengan masyarakat perkotaan. Singkatnya, dengan satelit kini BRI bisa menjangkau yang tak terjangkau, dan melayani yang tak terlayani.

Agent of development ini adalah point of differentiation lain bagi BRI yang sulit ditiru oleh pesaing. Ya, karena menjangkau nasabah di negara dengan lebih dari 13.000 pulau seperti Indonesia tidaklah mudah. Tingkat kesulitan yang luar biasa ini membuat BRI praktis menjadi blue ocean player, alias minim pesaing.

Jadi, satelit justru mengarahkan BRI untuk kembali ke khitah menjadi “bank rakyat” yang melayani seluruh lapisan masyarakat mulai dari petani, nelayan, hingga pedagang kecil di daerah yang selama ini belum tersentuh perbankan

Inovasi
Unique value terbesar bagi BRI dengan keberadaan satelit tentu saja adalah manfaat riil yang dinikmati nasabahnya, terutama nasabah pedesaan. Dengan konsep integrated payment system misalnya, BRI bisa lebih baik melayani pelaku UMKM di pedesaan dengan menggunakan berbagai bentuk channel layanan seperti EDC Wifi, POS Wifi, Web BRIlink. BRI juga bisa melakukan edukasi kewirausahaan UMKM dengan menggunakan BRI Vision (televisi siaran terbatas).

Saya meramalkan keberadaan teknologi satelit untuk menjangkau masyarakat pelosok pedesaan akan memicu munculnya inovasi-inovasi baik di level produk, layanan, channel, bahkan model bisnis. Inilah yang oleh Prof. Prahalad, disebut “innovation at the bottom of the pyramid”.

Berbagai keterbatasan yang dimiliki masyarakat unbank akan men-trigger beragam inovasi untuk mensolusikan masalah dan kebutuhan mereka yang sangat spesifik. Seperti halnya di Grameen Bank, proses learning relationship yang intens antara bank dan nasabah mikro telah menghasilkan inovasi-inovasi luar biasa yang bermanfaat bagi kedua belah pihak.

Be the First
Saya surprise mendengar informasi bahwa ternyata BRI merupakan bank pertama di dunia yang memiliki dan mengoperasikan satelit. Ini tentu merupakan “harta karun” yang tak ternilai harganya bagi BRI dalam membangun brand reputation, tak hanya di scope nasional tapi juga global.

Ingat, di dalam branding, menjadi yang pertama di benak konsumen adalah krusial. “Be the first in the mind of consumer” adalah pengunci kemenangan bersaing.

Anda pasti ingat siapa orang pertama yang mendarat di bulan. Seratus! Neil Armstrong dan Edwin Aldrin. Tapi pasti Anda tidak tahu siapa orang ke lima yang mendarat di bulan.

Sumber gambar: www.kaskus.com

June 2, 2016

“Nothing to Lose”

by yuswohady April 27, 2016

Gara-gara Indonesia Brand Forum (IBF) saya beruntung bisa ketemu dan ngobrol panjang dengan Bu Irawati Setiady, Presiden Direktur Kalbe. Terus terang, ia adalah salah satu pemimpin bisnis yang saya kagumi karena sukses mentransformasi Kalbe. Ceritanya, untuk gelaran seminar branding tahunan tersebut saya harus melakukan riset untuk penulisan buku berjudul The Second Generation Challenges (Gramedia, 2016) mengenai sepak terjang para pemimpin perusahaan keluarga dari generasi kedua.

Selama sekitar setahun saya telah berhasil mewawancarai 14 pemimpin generasi kedua untuk penulisan buku tersebut. Rencananya buku itu akan diluncurkan di Indonesia Brand Forum 2016 tanggal 19 Mei, yang tahun ini mengambil tema: “Branding Family Business.” Seperti tahun sebelumnya, motto IBF tetap sama yaitu: “Kebangkitan Nasional Kedua, Adalah Kebangkitan brand Indonesia.” Ya, karena melalui event tersebut, di setiap Hari Kebangkitan Nasional, kami ingin mengingatkan bangsa ini mengenai pentingnya membangun merek (brand building) untuk menopang kemajuan ekonomi negara.

Kolom minggu ini saya ingin berbagi insight dan wisdom yang saya dapat dari obrolan panjang dengan Bu Ira. Pasti di dalamnya mengandung banyak pelajaran-pelajaran berharga mengenai kepemimpinan bisnis keluarga.

Tak Ambil Pusing
Sejak masih jadi Product Manager untuk divisi Research and Development PT Bukit Manikam Sakti, anak perusahaan Kalbe, Bu Ira tak pernah ambil pusing soal jabatan apa yang bakal diwariskan para pendiri Kalbe kepadanya. Padahal, ia adalah keponakan dari pendiri Kalbe, Boenjamin Setiawan dan Fransiscus Bing Aryantodi. Bagi Bu Ira, bekerja sebagai apapun tidak masalah. “Saya prinsipnya belajar. Ngikut saja,” ujarnya tentang kariernya hingga posisi puncak seperti sekarang.

Ira mengakui, penunjukannya sebagai Presiden Direktur Kalbe pada 2008 berlangsung mengalir saja. Tak ada road map tersendiri, tidak di-grooming dulu. Ketika itu atas berbagai pertimbangan, keluarga sepakat menunjuk dirinya. Tanpa banyak bertanya apa alasan pilihan jatuh kepadanya, Ira memilih tancap mengendalikan perusahaan.

Sekembalinya ke Indonesia tahun 1987, Bu Ira langsung direkrut anak usaha Kalbe. Di situ, aneka aspek operasi perusahaan bergiliran dipelajarinya. Mulai dari produksi, pemasaran, pengembangan organisasi. Bahkan perusahaan perbankan juga pernah dicicipinya melalui PT Artha Pusara, kini PT Artha Prima Finance alias Bank Artha Prima, pada tahun 1990-an.

Bertahun-tahun bekerja di bawah payung Kalbe tak ubahnya seorang tenaga profesional kebanyakan, akhirnya Bu Ira terbentuk menjadi pemimpin yang tegas-tegas memisahkan kepentingan perusahaan dengan kepentingan keluarga.

Menjawab Tantangan
Bu Ira menerima tanggung jawab dan tantangan besar sebagai pucuk pimpinan saat Kalbe tengah bergulat mengatasi krisis tahun 2008. Secara makro, kondisi bursa Indonesia memburuk, harga saham anjlok.

Menjadi pimpinan teratas sangat jauh dari keinginan Bu Ira. “Waktu itu, bukan keinginan, tapi challenge. Saat itu, mungkin sedang dibutuhkan leader yang baru. Oke deh, saya bantuin,” kenangnya tentang masa menjelang penunjukan dirinya oleh pemegang saham yang tak lain adalah keluarga besarnya sendiri.

Tak disangkal, kesediaannya menerima penunjukan itu juga diwarnai sifat nekad menjalani tanggung jawab apapun yang ditumpahkan. “Saya bantuin deh, semampu saya,” ujarnya mengulangi niatnya kala itu. Saat ditunjuk, tak pecah penolakan dari seorang pun keluarga dan kerabat karena naiknya Bu Ira merupakan hasil kesepakatan bersama, termasuk antara 6 saudara dan 15 sepupu.

Meski diserahi beban baru di atas pundaknya, Bu Ira tak sedikit pun merasa tertekan. “Kalau performa saya jelek, diturunin juga nggak apa-apa. Nothing to lose dari awal,” ucapnya santai. Ini yang membuat saya salut.

Sukses Transformasi
Ia pun menjawab tantangan dari keluarga dengan mengambil cara unik, yakni menggeser identitas Kalbe dari produsen obat dan makanan menjadi solusi hidup sehat. Tidak hanya untuk orang sakit yang ingin sehat kembali, tetapi juga untuk orang yang ingin bertahan sehat sebelum jatuh sakit. Tengoklah produk-produk mutakhir dari Kalbe macam Fitbar, Nutrive Benecol, dan Entrasol Quick Start yang lekat dengan gaya hidup sehat. Produk tersebut makin diminati saja di pasar, khususnya oleh kaum muda dan penganut hidup sehat.

Tak ketinggalan, Bu Ira melancarkan revitalisasi brand Kalbe. “It’s a journey. Logo baru tahun 2006 atau 2007,” imbuhnya. Kini, logo baru Kalbe dengan mudah digaungkan melalui iklan-iklan di stasiun televisi. Sesungguhnya, langkah ini tak mengherankan karena Bu Ira pernah menangani pemasaran produk Good Time Cookies di Bukit Manikam sebelumnya, bahkan menjabat Marketing Director of Ethical and OTC Businesses di holding Kalbe selama 8 tahun (1997-2005).

Nothing to lose membuat Bu Ira menjalankan kepemimpinan di Kalbe dengan plong, tanpa beban. Hasilnya nggak main-main, sukses mentransformasi Kalbe.

Sumber foto: kalbe.co.id

April 27, 2016

Nasionalisme Herbal

by yuswohady November 14, 2015

Hari Rabu lalu saya ketemu Pak Junius Rahardjo, pendiri dan CEO Javaplant yang merupakan produsen ekstrak herbal terbesar di negeri ini. Ngobrol dengan Pak Junius, di tengah-tengah suasana Hari Pahlawan, semangat nasionalisme dan kepahlawanan saya menjadi menggelora. Bagaimana tidak, ngobrol ngalor-ngidul selama sekitar dua jam, kita ngomongin bagaimana Indonesia bisa menjadi bangsa besar dan mandiri melalui kekayaan keanekaragaman hayati.

Omongan Pak Junius yang sarat nasionaisme perlu didengar. Ya, karena ia sudah membuktikan diri, melalui Javaplant, membawa produk herbal Indonesia perkasa menembus pasar mancanegara. “Sekitar 90% produk saya menghasilkan dolar,” ujarnya. Yang dijual Pak Junius adalah ekstrak herbal yang bahan dasarnya tersedia melimpah di bumi pertiwi seperti kunyit, temulawak, kayu manis, pasak bumi, binahong, jahe, purwoceng, tapak liman, atau sarang semut. Produk-produk tanaman unik Indonesia ini punya nilai sangat tinggi di Amerika, Jepang, dan Eropa.

Dengan bahan baku yang tersedia melimpah di dalam negeri maka tak seperti umumnya perusahaan manufaktur di tanah air, Javaplant tidaklah “haus dolar”. Bukannya menghambur-hamburkan rupiah ke luar negeri, tapi justru sebaliknya menyedot banyak dolar ke dalam negeri. Dengan begitu perusahaan seperti Javaplant pantas disebut “Pahlawan Rupiah”, ya karena menjadikan rupiah kita kian perkasa.

Bioproduk
Bulan lalu saya meluncurkan buku Life Science for a Better Life (Gramedia, 2015) bersama Pak Iskandar, Direktur Utama Bio Farma. Dalam buku tersebut saya menekankan pentingnya Indonesia mengembangkan bioproduk, bioindustri, dan bioekonomi. Di buku tersebut saya bilang, dengan kekayaan keanekaragaman hayati yang melimpah-ruah, seharusnya produk dan industri yang kita kembangkan adalah produk dan industri yang berbasis hayati (bioproduct dan bioindustry) seperti pertanian, perikanan, peternakan, pariwisata, pengobatan, atau energi terbarukan.

Kita harus konfiden, nggak usah noleh kemana-mana, fokus menekuni apa yang kita punya yaitu membudidayakan dan mengolah tanaman, mengembangbiakan ternak, mengambil dan mengolah ikan yang begitu kaya di lautan Nusantara, dan memanfaatkan beragam sumber hayati yang tersedia melimpah di negeri ini. Indonesia adalah negara paling kaya keanekaragaman hayati yang tak tertandingi oleh negara manapun di dunia. Ini harus kita syukuri dengan membudidayakan dan mengolahnya (secara lestari) untuk kemanfaatan rakyat.

Sedih memang, di tengah melimpahnya sumber daya hayati kita justru abai. Kita mengesampingkannya dan cenderung menoleh ke Barat dengan mengembangkan industri otomotif, elektronik, kimia, pesawat terbang, bahkan teknologi nuklir. Harus diakui, sesungguhnya kita malu menjadi bangsa petani; kita malu menjadi bangsa nelayan; kita malu menjadi bangsa peternak. Kenapa? Karena otak kita sudah terlanjur tercuci dan silau oleh hal-hal yang berbau Barat, dan kemudian mengatakan: “Hari gini… menjadi petani dan nelayan mah nggak keren, jadul. ketinggalan jaman.”

Percaya saya, kita nggak mungkin menang melawan Google untuk urusan mencipta search engine atau Android. Kita nggak mungkin mengungguli Toyota untuk urusan membikin mobil. Kita nggak mungkin menandingi Apple untuk urusan membikin gadget. Namun saya percaya kita bisa menjadi produsen kangkung, jahe, kopi, ikan teri, domba, daging sapi, pisang, atau jeruk terbaik di dunia. Atau seperti kata Pak Junius, kita bisa menjadi produsen ekstrak herbal terhebat di dunia.

Saya adalah true believer Jack Welch. Kata Jack: “Be #1 or #2… fix, sell, or close”. Jadilah nomor satu atau nomor dua di bidang yang Anda kuasai, dan buang jauh-jauh yang lain, yang hanya memboroskan energi Anda. So, buang jauh-jauh mimpi untuk menyaingi Google, Apple, Toyota, atau Boeing. Fokuslah di bioproduk, untuk menjadi produsen tanaman budidaya, ternak budidaya, ikan, kopi, cokelat, sawit, beragam sayur, beragam buah, jamu, atau ekstrak herbal yang paling hebat di dunia.

Nasionalisme
Perbincangan dua jam dengan Pak Junius so inspiring. Ia begitu heboh menceritakan betapa ia memasuki industri ekstrak herbal yang blue ocean. Kenapa blue ocean? Pertama, karena pasarnya sangat-sangat besar di dunia. Kedua, industri ini minim pesaing baik di dalam negeri maupun global. Kuncinya kata Pak Junius ada tiga: unique product, unique service, unique customer. Bagi saya yang paling menarik adalah yang ketiga, karena Pak Junius sudah menemukan konsumen-konsumen industri di dunia yang tahu nilai ekonomis dari temulawak, kunyit, purwoceng, atau tapak liman. Mereka mau membayar sangat mahal beragam bioproduk tersebut.

Sontak saya bertanya, “Bagaimana bisa industri blue ocean semenarik ini tak banyak pemain kita yang masuk?” Rupanya Pak Junius pun heran kenapa bisa begitu. Dugaan saya sederhana, karena kita selalu silau terhadap Barat dan lupa aset berharga yang kita punya. Kita paling bisa ikut-ikutan Barat, membebek apa yang mereka lakukan, dan tak pernah konfiden pada jati diri. Kita adalah bangsa minder.

Obrolan dua jam dengan Pak Junius membakar otak saya dan memecut kesadaran saya bahwa bangsa ini harus melakukan movement “nasionalisme herbal”. Kegiatan movement ini sederhana, yaitu menciptakan “Junius-Junius baru”: ratusan, ribuan, bahkan jutaan di seluruh penjuru tanah air. Indonesia harus mengembangbiakan sebanyak mungkin entrepreneur hebat yang mengolah kekayaan keanekaragman herbal kita menjadi produk global yang punya nilai ekonomis tinggi di pasar dunia.

Misi dari movement ini cuma satu: Mewujudkan Indonesia menjadi produsen produk herbal nomor satu di dunia. Mari wujudkan!!!

Photo Credit: pusatherbaluii.blogspot.com

November 14, 2015

Dua Kaki

by yuswohady September 20, 2015

Jumat pagi (18/9) lalu untuk kesekian kalinya saya diundang di program Indonesia Morning Show NET TV untuk membahas start-up yang keren dan lagi naik daun. Tamunya kali ini adalah Sofian Arjanggi dan Bonny Andrew pendiri kacamata kayu berlabel Kabau (bahasa Minang yang berarti kerbau). Kacamata kayu ini unik karena menggunakan bahan bekas papan luncur (skateboard).

Memulai bisnisnya tahun 2011, Kabau bisa dibilang perintis kaca mata kayu di tanah air. Selama sekitar empat tahun ini usaha Kabau berkembang pesat. Kadang mereka kelabakan memenuhi permintaan dari konsumen baik lokal maupun mancanegara. Dalam sebulan Sofian dan Andro memroduksi sekitar 25 kacamata dengan harga berkisar Rp 1-1,5 juta per bijinya. Proses distribusi berlangsung melalui email, media sosial, dan menitip ke toko-toko milik teman.

Yang membuat saya kagum pada keduanya adalah unique selling point yang mereka tawarkan. Pertama, proses pembuatannya mengandalkan kerajinan tangan (crafting) dan customized. Kedua, brand story-nya kuat karena mengusung konsep green karena diolah dari recycle papan luncur bekas. Ketiga, dengan konfiden mereka mengedepankan kearifan lokal dan nasionalisme. Dengan bangga mereka mencantumkan label “Handcrafted by RI” dalam produk dan kemasan mereka.

Dengan konsep produk yang unik tersebut, tak heran jika Kabau diminati konsumen global dari Australia, Jepang, hingga Hawai. Ketika saya tanya ke mas Sofian, apakah di masa krisis seperti sekarang bisnis mereka lesu. Dengan enteng ia menjawab, jusrtu saat sekaranglah penjualan mereka melesat. Biangnya gampang ditebak, rupiah sedang murah-murahnya, sehingga permintaan konsumen mancanegara meroket.

Pasar Ekspor
Sekitar dua minggu sebelumnya saya diundang hadir pada acara perayaan ulang tahun Bio Farma di gedung Sabuga Bandung. Saya diundang pak Iskandar, direktur utama, karena sejak enam bulan terakhir saya sedang meriset dan menulis buku beliau berjudul Life Science for Better Life. Tahun ini perayaan ulang tahun Bio Farma istimewa karena bertepatan dengan 125 perjalanan bisnis life science company kebanggaan Indonesia ini.

Acara diisi dengan atraksi kesenian seluruh karyawan dari berbagai bagian dan divisi yang ditampilkan secara kolosal. Yang istimewa, perayaan juga menampilkan para seniman suku Baduy yang memainkan kecapi khas Baduy. Ya, karena salah satu kegiatan corporate responsibility Bio Farma adalah melestarikan dan mengembangkan kebudayaan adi luhung suku Baduy. Dalam sambutannya, pak Is menguraikan betapa cerahnya prospek industri life science global, dan bermodal pengalaman 125 tahun Bio Farma siap untuk ikut mendulangnya.

Aura yang saya tangkap dari setengah hari mengikuti perayaan tersebut adalah optimisme yang begitu menggebu dari Bio Farma mengenai prospek bisnisnya di tengah pemain lain yang tiarap karena krisis. Biangnya gampang ditebak, karena pasar utama perusahaan life science terkemuka Asia ini adalah pasar mancanegara. Di tengah rupiah yang makin terpuruk sekarang, justru kinerja Bio Farma kian perkasa. Dengan sekitar 70-80 persen omsetnya datang dari ekspor ke 130 negara, Bio Farma menatap krisis di tanah air dengan optimisme dan kepercayaan diri.

It’s about Survival
Yang ingin saya ungkapkan dari perjumpaan dengan dua perusahaan hebat di atas adalah satu hal. Bahwa Anda harus berpikir keras untuk “mengamankan” sumber pendapatan perusahaan di tengah krisis dan pelemahan sistematis rupiah beberapa tahun terakhir. Seperti yang telah dilakukan dua perusahaan di atas, pesannya jelas. Pertama Anda harus terus memperkuat local content agar tetap tak bergeming dihempas dolar atau yuan. Kedua, Anda harus melakukan diversifikasi sumber pendapatan, tak hanya datang dari pasar domestik (rupiah), tapi juga pasar luar negeri (dolar).

Saya menamakan perusahaan yang mengepakkan sayap pasarnya hingga ke mancanegara dengan sebutan global chaser. Dulu ketika rupiah sehat walafiat, menjadi global chaser adalah sebuah pilihan. Namun kini ketika rupiah kian terlunta-lunta, menjadi global chaser untuk meraup dolar adalah sebuah keharusan. Bahkan lebih jauh lagi, menjadi global chaser adalah masalah hidup dan mati. It’s about survival.

Ketika fondasi rupiah kian rapuh, maka Anda harus memiliki roadmap jangka panjang untuk perlahan menggeser tujuan pasar ke mancanegara, tak cukup hanya menjadi jago kandang. Anda harus memiliki dua kaki: yang satu adalah kaki pasar domestik dan yang kedua kaki pasar mancanegara. Dengan portofolio sumber penghasilan yang lebih sehat antara pasar domestik dan mancanegara, maka Anda akan memiliki posisi yang lebih baik dalam menghadapi krisis seperti yang dinikmati Kabau dan Bio Farma. Ketika produk lokal Indonesia kompetitif di pasar global karena pelemahan rupiah, maka kini justru peluang emas bagi kita untuk mendulang dolar dari pasar luar negeri.

So, pesannya sangat jelas. Jadikanlah momentum krisis saat ini untuk menjadi the real global chaser, seperti Kabau dan Bio Farma. Jangan justru terus mengeluh karena pasar lesu, konsumen tak punya duit, jualan kian sulit. Anyway, saya suka dengan istilah ini: “be a global chaser is not a choice. It’s about a survival.”

September 20, 2015

Life Science for Indonesia

by yuswohady August 22, 2015

Akhir pekan ini selama beberapa hari saya “masuk gua” di sebuah hotel di tepian kota Bogor. “Masuk gua” adalah istilah yang sering saya gunakan untuk menyebut “laku nyepi” dalam rangka menulis buku yang sudah masuk deadline untuk diterbitkan dalam waktu dekat. Biasanya kalau sudah masuk gua: HP mati, urusan macam-macam di Jakarta di-kill off, dan otak di-delete untuk urusan lain selain konten buku. Layaknya dikarantina, saya betul-betul lenyap dari hiruk-pikuk Jakarta.

Sebelum masuk gua, biasanya seluruh bahan dan referensi telah disiapkan dan sudah dibaca. Sehingga di dalam gua tidak ada lagi ritual membaca referensi, otak betul-betul dipakai untuk berolah ide dan data. Inilah ritual unik yang saya lakukan setiap kali ada di dalam gua: posisi duduk bersila layaknya sedang bersemedi, tangan nempel di tuts-tuts laptop, buku dan dokumen referensi tercecer di sekeliling siap dilahap, sesekali seperti orang gendheng pandangan menerawang ke langit-langit ruangan, ya itu tanda-tanda saya sedang mengeluarkan jurus “menangkap ide tulisan”.

Ilmu Hayati
Buku yang saya tulis kali ini istimewa karena menggabungkan topik spiritualitas, aplikasi teknologi tercangih di dunia yaitu ilmu hayati (life science), dan nasionalisme. Rencana judulnya adalah: “Life Science for Life”. Saya katakan rencana judul, karena last minute judul yang direncanakan di awal, tiba-tiba bisa berubah jika dalam perjalanan penulisan saya ketemu ide judul lain yang lebih sexy. Buku ini mengenai Biofarma, sebuah perusahaan life science yang moncer di kancah dunia (produknya kini dipasarkan di sekitar 130 negara), namun justru di negaranya sendiri tidak begitu dikenal.

Pak Iskandar, Dirut Biofarma dan narasumber utama buku ini, punya visi luar biasa yang langka dimiliki oleh anak negeri. Pendapat Pak Is membuat saya terhenyak. Kata beliau, Indonesia akan menjadi negara besar bukan karena kekuatan teknologi otomotif (upss, mobnas nggak pernah kejadian), bukan karena teknologi informatika secanggih Android, bukan pula karena teknologi ruang angkasa seperti yang dikembangkan NASA. “Negeri ini bakal besar karena life science,” paparnya.

Kenapa bisa begitu? Ya, karena Indonesia adalah negara yang memiliki kekayaan keanekaragaman hayati (berupa spesies tumbuhan/hewan, gen, maupun ekosistem) terbesar dan terhebat di dunia. Keanekaragaman hayati yang demikian kaya dan tak ada duanya di dunia ini bisa disulap menjadi faktor kunci keunggulan bersaing (competitive advantages) luar biasa bagi Indonesia. Senjata pamungkasnya cuma satu, yaitu ilmu hayati.

Mega Biodiversity
Terus-terang saya tercenung menelusuri data-data mengenai betapa kayanya keanekaragaman hayati kita. Coba saja simak beberapa angka berikut. Dengan sekitar 17.000 jumlah pulau dan 2/3 dari seluruh wilayah merupakan perairan, negeri ini memiliki sekitar 10% dari total spesies tanaman di dunia. Kita memiliki 12% spesies mamalia dunia, termasuk mamalia langka seperti orangutan, harimau Sumatera, hingga komodo. Bahkan Indonesia memiliki 17% dari segala macam spesies burung yang ada di dunia. Tak hanya itu, Indonesia juga berada di peringkat pertama sebagai the world’s center of agroindustry yang memiliki tanaman budidaya (plant cultivar) dan unggas (domesticated livestock) terbesar di dunia.

Sebagai negara maritim, Indonesia memiliki sekitar 5,8 juta km persegi wilayah laut dengan spesies ikannya mencapai 37% dari total spesies ikan dunia. Kita juga memiliki garis pantai sepanjang 81.000 km, merupakan peringkat kedua negara dengan garis pantai terpanjang di dunia. Dari garis pantai sepanjang itu, 2/3 di antaranya dilindungi oleh batu karang yang mencapai 15% dari total batu karang yang dimiliki dunia. Praktis semua jenis batu karang di dunia ada di Indonesia. Tak heran jika Indonesia merupakan negara dengan jumlah spesies karang terbesar di dunia. Dengan kekayaan keanekaragaman hayati yang luar biasa tak heran jika negeri ini disebut: “the mega biodiversity country”

Kelompok Tani Mizumi
Nah, kekayaan keanekaragaman hayati yang luar biasa tersebut akan betul-betul menjadi kekuatan daya saing bangsa hanya jika mampu diolah menjadi produk kompetitif dunia dengan memanfaatkan ilmu hayati. Dalam perspektif Pak Is, produk yang diolah dengan pendekatan ilmu hayati akan menjamin sustainability karena ramah lingkungan (tak merusak lingkungan), ramah sosial (mendukung pemberdayaan ekonomi lokal), dan ramah budaya (melestarikan budaya dan kearifan lokal). Jadi tidak seperti produksi mobil yang menimbulkan polusi/degradasi lingkungan atau produksi obat farmasi yang justru menciptakan penyakit baru seperti kanker.

Awalnya saya silau dan pesimis, karena begitu mendengar life science atau biotechnology bayangan saya ilmu ini begitu canggih di menara gading dan hanya bisa dilakukan oleh perusahaan super besar. Namun begitu saya ditunjukkan hasil ilmu hayati tepat guna yang dikembangkan Bio Farma bersama Kelompok Tani Mizumi Koi Farm di desa Sukamulya Sukabumi wawasan saya terkuak lebar. Rupanya ilmu hayati tepat guna juga bisa diterapkan oleh para petani lulusan SD untuk menghasilkan produk-produk yang diminati konsumen global.

Kebetulan beberapa bulan lalu saya datang ke desa Sukamulya, menyaksikan secara langsung bagaimana penerapan ilmu hayati untuk budidaya ikan koi yang dilakukan kelompok tani Mizumi. Dengan semangat kewirausahaan yang luar biasa, Pak Asep Munanwar sang ketua kelompak, memimpin puluhan rekan sedesanya menerapkan ilmu hayati yang praktis dengan bimbingan dari Bio Farma. Caranya dengan menggunakan teknik pemurnian (purification) dan pemuliaan (breeding) benih untuk menghasilkan komoditas koi unggul. Dengan kolaborasi ini kini desa Sukamulya tersulap menjadi sentra budidaya ikan koi unggul yang memiliki jangkauan pasar tak hanya nasional tapi juga global.

Kemandirian Indonesia
Dengan success story kelompok tani Mizumi mengaplikasikan ilmu hayati tepat guna, saya kemudian berpikir, harusnya kelompok-kelompok tani di ribuan desa di tanah air juga bisa melakukannya. Kalau desa Sukamulya berspesialisasi pada budidaya ikan koi, maka desa-desa lain bisa berspesialisasi di produk-produk unggulan lain sesuai potensi keanekaragaman hayati yang mereka miliki. Desa-desa di Kepulauan Halmahera misalnya, bisa berspesialisasi di produk perikanan. Desa-desa di Aceh berspesialisasi di kopi Gayo yang tenar di seantero dunia. Desa-desa di Sulawesi Utara fokus di kelapa. Desa-desa di NTT fokus di peternakan sapi. Demikian seterusnya. Kalau hal ini terwujud, maka ide “one village, one product” bisa digulirkan di seluruh penjuru tanah air.

Eksperimen Bio Farma dengan Kelompok Tani Mizumi adalah kasus sederhana yang seharusnya bisa menjadi model bagi terwujudkan kemandirian ekonomi nasional yang kini didengung-dengungkan pemerintahan Jokowi. Di dalam model tersebut terdapat sebuah kombinasi yang sangat cantik dari tiga elemen kunci. Pertama key asset, berupa modal kekayaan keanekaragaman hayati yang begitu besar. Kedua key enabler, berupa aplikasi ilmu hayati tepat guna untuk mengubah keanekaragaman hayati menjadi produk kompetitif di pasar global. Ketiga key player, berupa wirausahawan desa yang mampu mewujudkan mimpi menjadi kenyataan. Kalau saya singkat menjadi sebuah rumus, maka bunyinya kira-kira begini: [Keanekaragaman Hayati] + [Ilmu Hayati Tepat Guna] + [Kewirausahaan Desa] = [Kemandirian Indonesia].

Di tengah kian terpuruknya rupiah saat ini, rumus ini mendesak untuk kita realisasikan.

August 22, 2015

Deklarasi Kebangkitan Merek

by yuswohady May 23, 2015

Yang istimewa dari gelaran Indonesia Brand Forum, Rabu (20/5) lalu adalah Deklarasi Kebangkitan Merek Indonesia. Dalam deklarasi tersebut seluruh peserta IBF ikutan menandatangani komitmen untuk mendorong merek Indonesia agar memiliki daya saing kokoh dan perkasa di pentas dunia. Maunya, dengan deklarasi ini bangsa ini diingatkan mengenai pentingnya kita semua membangun merek sebagai alat perjuangan bangsa untuk menjadi kekuatan ekonomi dunia.

Dalam konferensi pers yang dihadiri puluhan wartawan, saya mengajak para “pendekar merek” Indonesia untuk berbagi perspektif mengenai bagaimana membangun merek nasional. Mereka adalah Pak Irwan Hidayat dari Sido Muncul, Pak Mohammad Nadjikh dari Kelola Mina Laut, Pak Bryan Tilaar dari Martha Tilaar, dan Pak Amat Pria Dharma dari Semen Indonesia. Dalam kesempatan kolom kali ini saya ingin berbagi dengan para pembaca mengenai isi deklarasi Kebangkitan Merek Indonesia yang saya sampaikan dalam press conference tersebut. Kenapa? Karena butir-butir deklarasi tersebut berisi keresahaan kami para insan merek Indonesia mengenai perkembangan merek di negeri ini. Berikut ini lima butir deklarasi tersebut.

#1. Negara Hadir
Negara harus hadir mengembangkan merek-merek nasional di tengah dominasi merek-merek asing yang menguasai urat nadi perekonomian bangsa Indonesia. Merek-merek global memiliki sumber daya (resources) berupa modal, teknologi, manajemen, dan SDM yang tak bakal tertandingi oleh merek lokal manapun di negeri ini. Persaingan antara merek global dengan merek lokal di arena pasar MEA (masyarakat ekonomi ASEAN) dan pasar global adalah pertandingan petinju kelas berat melawan petinju kelas bulu. Pertandingan yang tidak berimbang di tengah jargon MEA dan pasar global ini menuntut campur tangan dan peran aktif negara untuk membangun merek nasional seperti yang dilakukan Jepang, Korea, Singapura, dan Malaysia. Sekali lagi negara harus hadir.

#2. Nasionalisme Konsumen
Sudah saatnya kita bangsa Indonesia membangun dan mengembangkan nasionalisme konsumen dengan kepercayaan diri tinggi untuk membeli, menggunakan, dan mengonsumsi merek-merek Indonesia. Apabila 250 juta rakyat Indonesia dari Sabang sampai Merauke menggunakan merek-merek lokal maka kita semua memberikan “kesempatan emas” kepada perusahaan-perusahaan dan merek-merek ciptaan anak negeri untuk mengembangkan diri menjadi merek yang kokoh tak hanya di pasar dalam negeri tapi juga di kancah global. Kita harus mencontoh rakyat Korea Selatan yang rakyatnya memberikan “kesempatan emas” bagi merek-merek hebat seperti Samsung atau Hyundai untuk mengembangkan diri menjadi merek global dengan cara membeli dan memakainya. Mental inlander harus kita enyahkan dari bumi Indonesia dengan menciptakan kebanggaan memakai merek Indonesia.

#3. Bukan “Bangsa Komoditas”
Bangsa Indonesia khususnya pelaku bisnis dan wirausahawan (entrepreneur) harus berjuang keras dalam menciptakan nilai tambah (value-added) kepada komoditas-komoditas yang menjadi andalan Indonesia sejak beratus tahun lalu seperti kopi, teh, kelapa sawit, coklat, karet, kekayaan laut, kekayaan kuliner Nusantara, buah-buahan, dan sayur-sayuran melaluia proses membangun merek (brand building) sehingga memiliki nilai tinggi di pasar internasional. Kita bangsa Indonesia tak boleh puas hanya menjadi “bangsa komoditas” yang cuma bisa menjual bahan mentah bernilai tambah rendah seperti karet, kelapa sawit, dan minyak mentah, tapi menjadi “bangsa merek” yang piawai menciptakan merek-merek berdaya saing global sekelas Apple atau Toyota.

#4. Indonesia Inc.
Indonesia harus mengembangkan pendekatan Indonesia Inc. dalam membangun merek-merek kokoh di pentas dunia dengan menyatukan dan mengkolaborasikan seluruh potensi kekuatan nasional baik pemerintah, swasta, dan masyarakat. Di tahun 1960-an Jepang memiliki Sogo Sosha yang membangun sinergi dan kolaborasi antar pemerintah dan swasta dalam menembus pasar internasional. Di Korea kita mengenal konsep Chaebol dengan konsep yang hampir sama. Kini dalam format yang lain Singapura dan Malaysia mengembangkan Temasek dan Khazanah yang memiliki otot perkasa di pasar internasional karena adanya sinergi dan penyatuan sumber daya pemerintah dan swasta. Kini saatnya bangsa Indonesia menghimpun kekuatan BUMN dan swasta nasional yang di dukung oleh pemerintah untuk masuk ke pasar-pasar di luar negeri. Kedutaan dan perwakilan dagang Indonesia di luar negeri harus menjadi marketer yang siap mendukung ekspansi merek-merek Indonesia di pentas dunia.

#5. Kemerdekaan Merek
Bangsa Indonesia harus berjuang mewujudkan kemerdakaan merek Indonesia dengan menempatkan merek-merek lokal sebagai tuan rumah di negeri sendiri. Dominasi merek-merek global harus dilawan dengan membangun daya saing merek-merek lokal sehingga sejajar bahkan melebihi kekuatan merek global. Membangun daya saing merek lokal bukanlah berarti memusuhi perusahaan dan merek global, tapi secara cerdas bersinergi dan berkolaborasi dengan mereka karena merekalah yang memiliki modal, teknologi, manajemen, dan SDM berkelas dunia. Dengan memanfaatkan kekuatan pasar dalam negeri yang sangat besar, merek-merek lokal harus berkolaborasi dan bersinergi secara sejajar dengan perusahaan-perusahaan global yang beroperasi di Indonesia sehingga merek-merek lokal bisa mengambil manfaat terbaik demi kejayaan bangsa dan merah putih.

Melalui deklarasi tersebut, kami para insan merek ingin mengingatkan bangsa ini untuk berjuang mengambil peluang emas untuk menjadi negara besar di dunia dengan cara membangun merek yang kokoh di pentas dunia. Melalui deklarasi tersebut kami ingin mengngatkan bahwa Hari Kebangkitan Nasional adalah juga Hari Kebangkitan Merek Indonesia.

*Foto: Sidomuncul.com

May 23, 2015

Empat Strategi Global Chaser

by yuswohady May 16, 2015

Kolom saya minggu lalu membahas empat posisi strategis yang bisa dipilih oleh Global Chaser. Yang belum tahu, Global Chaser adalah perusahaan/merek Indonesia yang mampu menembus dan membangun daya saing di pasar global. Seperti diuraikan di kolom-kolom sebelumnya, saya akan menggelar event besar tahunan Indonesia Brand Forum 2015, tepat di Hari Kebangkitan Nasional, 20 Mei nanti di Balai Kartini. IBF tahun ini mengusung tema: “Global Chaser: Merek Indonesia Perkasa di Pentas Dunia”. Di situ akan tampil sekitar 25 merek Indonesia yang sukses di pasar global.

Di kolom sebelumnya saya membagi empat posisi strategis Global Chaser yaitu: Export Co, OEM Co, Global Co, dan Glocal Co. Empat posisi tersebut diperoleh dengan mengacu pada dua parameter. Pertama, tingkat kemampuan perusahaan dalam mengembangkan rantai aktivitas global (global activity-chain). Kedua, tingkat kemampuan perusahaan dalam melakukan penyesuaian produk dan layanan mengikuti kondisi dan karakteristik pasar di negara yang ditarget (global customization). Untuk lengkapnya keempat posisi tersebut bisa dilihat pada matriks di bawah.

Empat Strategi
Kalau dalam kolom sebelumnya saya sudah menjelaskan ciri-ciri dari keempat posisi tersebut, maka kini saya akan menguraikan pilihan strategi yang bisa diambil oleh Global Chaser di masing-masing posisi tersebut.

Export Co: “Chase Global Best-Practices”
Strategi yang harus dijalankan Global Chaser jenis ini adalah mengejar kemampuan terbaik di dunia (global best-practices) dengan membangun kompetensi di bidang riset dan pengembangan produk, produksi, dan pemasaran berkelas dunia di pasar domestik. Export Co. harus go beyond national best-practice alias tak cukup puas menjadi pemain kandang. Dengan demikian mereka harus intens melakukan benchmarking ke perusahaan-perusahaan global yang beroperasi di dalam negeri dan kemudian berupaya keras untuk mencapainya (catching-up).

Bio Farma adalah salah satu contoh Export Co. yang mampu kompetitif di pasar global dengan cara membangun kemampuan berkelas dunia. Agar vaksinnya bisa dipasarkan di ratusan negara di lima benua Bio Farma harus bisa lolos sertifikasi dari lembaga-lembaga kesehatan dunia seperti WHO (World Health Organization). Kita tahu untuk lolos sertifikasi mereka tentu tidak mudah, banyak standar kualitas produk dan sistem produksi yang harus dipenuhi. Sejak 1997, Bio Farma adalah satu dari hanya 23 produsen vaksin di dunia yang telah mendapatkan prakualifikasi WHO.

OEM Co: “Join Global Value-Chain”
OEM Co. bekerja sebagai bagian dari value-chain perusahaan global lain, karena itu strategi yang harus ia kembangkan adalah menggabungkan diri ke dalam value-chain tersebut untuk menghasilkan proses bisnis keseluruhan yang paling efisien dan efektif di dunia. Di sini dua entitas perusahaan tersebut harus berintegrasi secara terpadu untuk menghasilkan rantai proses yang mulus (seamless) sehingga tercapai penciptaan nilai terbaik. Hasil dari integrasi terpadu ini adalah terwujudnya kualitas terbaik (world’s best quality), harga terendah (world’s lowest cost), dan waktu penyampaian tercepat (world’s fastest delivery).

Gambaran gamblang mengenai integrasi value-chain dan “hubungan intim” antara OEM Co. dengan perusahaan partnernya ini gamblang terlihat antara Polygon dengan perusahaan-perusahaan global yang menjadi partnernya seperti Scott atau Marin. Seperti digambarkan oleh Ronny Liyanto, Direktur PT. Insera Serna, produsen Polygon, hubungan Polygon sebagai OEM Co. dari merek-merek top dunia itu begitu dekat layaknya suami-istri. “Kami mendisain sepeda secara bersama, secara periodik mereka langsung datang ke pabrik kita di Sidoarjo untuk melakukan inspeksi dan kontrol kualitas, dan kami saling memberikan advis agar tercipta produk terbaik,” ujarnya. Perlu diketahui dalam kerjasama OEM ini Polygon mengerjakan disain dan produksi secara utuh bagi merek-merek hebt dunia tersebut.

Global Co: “Seize Californization”
Global Co. mengandalkan daya saingnya pada pembentukan citra global dan capaian kinerja global dengan memanfaatkan keberadaan operasinya di berbagai negara. Perlu diingat, citra global merupakan faktor penting bagi sebuah merek untuk bisa masuk di berbagai negara. Strategi yang bisa mereka pilih adalah memanfaatkan tren konvergensi citarasa dan gaya hidup global (global taste and global lifestyle). Kenichi Ohmae, seorang pakar globalisasi, menyebutnya dengan istilah seksi: “Californization”.

Salah satu merek lokal yang menggunakan strategi Global Co. adalah J.Co Sejak awal (bahkan sebelum masuk ke pasar luar negeri), J.Co membangun persepsi sebagai produk global dengan citra global yang sangat kental. Dari namanya, tampilan produk, bahasa dan gaya promosi, desain kemasan, hingga desain interior/eksterior gerai, terlihat J.Co memosisikan diri sebagai produk global dengan citra Barat/Amerika yang sangat kental. Dengan positioning sebagai produk global, maka J.Co menjadi begitu mudah diterima oleh berbagai pasar di seluruh dunia. Dengan kata lain, secara cerdas J.Co memanfaatkan tren Californization untuk masuk ke pasar luar negeri.

Glocal Co: “Go Local”
Capaian paripurna dari strategi pemasaran global adalah jika perusahaan mampu melakukan glocalization, yaitu sudah melokal di negara-negara yang ditargetnya. Glocal Co. adalah perusahaan-perusahaan yang sudah mampu melokalisasi (localize) produk dan layanannya sehingga sesuai dengan kondisi spesifik di pasar tujuan. Melalui aktivitas riset pasar, pengembangan produk, produksi, distribusi/pemasaran, hingga layanan purna jual di host country, perusahaan-perusahaan ini mencoba memahami karakteristik pasar negara tujuan, kemudian mengadaptasi produk dan layanan mereka hingga pas dengan kondisi lokal tersebut.

Salah satu Glocal Co. karya anak negeri adalah Indomie. Di beberapa negara Indomie sudah menjadi household brand yang dikenal luas oleh konsumen. Prestasi Indomie di percaturan dunia memang outstanding dibanding merek-merek lokal lain. Kini, lndomie bukan hanya dikenal di negara tetangga dekat seperti Singapura, Malaysia, Hong Kong, dan Taiwan, tapi sudah menjangkau lebih dari 80 negara di Eropa, Timur Tengah, Afrika hingga Amerika. Di Sudan dan Libanon, Indomie hampir ada di setiap toko retail dan supermarket. Untuk melayani pasar yang sedemikian luas, Indofood membangun pabrik di sejumlah negara, seperti Malaysia, Saudi Arabia, Suriah, Mesir, di samping Nigeria.

Selamat datang di Indonesia Brand Forum 2015, Balai Kartini, 20 Mei 2015.

Info: www.indonesiabrandforum.com

poster for media

May 16, 2015

4 Posisi Global Chaser

by yuswohady May 9, 2015

Tanggal 20 Mei nanti bertepatan dengan hari Kebangkitan Nasional, saya akan menggelar event besar Indonesia Brand Forum 2015 bertema “Global Chaser: Merek Indonesia Perkasa di Pentas Dunia”. Di situ saya akan menampilkan sekitar 25 merek-merek Indonesia yang membanggakan karena sukses menembus pasar global. Untuk mempersiapkan event tersebut saya melakukan riset hampir setahun untuk mengumpulkan merek-merek hebat tersebut, sekaligus menemukan rahasia sukses mereka menembus pasar mancanegara.

Selama melakukan riset, pertanyaan yang terus mengiang di kepala saya adalah: bagaimana strategi yang harus dijalankan perusahaan Indonesia untuk going global? Nah, untuk memetakannya, saya mencoba mengembangkan sebuah model berupa matriks 2×2 seperti tampak pada gambar di bawah. Dengan menggunakan matriks ini kita akan bisa mengetahui posisi strategis dari pemain Global Chasers. Dan mengacu pada posisi strategis tersebut kita bisa merumuskan pilihan-pilihan strategi yang harus diambil.

Matriks Global Chaser
Matriks tersebut memiliki dua parameter yang diwakili oleh sumbu vertikal dan horizontal. Parameter pertama (sumbu vertikal) mencerminkan kemampuan perusahaan dalam mengembangkan rantai aktivitas global (global activity-chain). Rantai aktivitas ini mencakup rangkaian aktivitas perusahaan mulai dari riset pasar, pengembangan produk, pengadaan bahan baku, produksi, pemasaran, distribusi, penjualan, hingga layanan purna jual. Perusahaan dikatakan memiliki global activity-chain tinggi, jika banyak dari aktivitas tersebut dilakukan di negara-negara yang menjadi target pasar (host countries).

Parameter kedua (sumbu horizontal) mencerminkan kemampuan perusahaan dalam melakukan penyesuaian produk dan layanan mengikuti kondisi dan karakteristik pasar di negara yang ditarget (global customization). Perusahaan dikatakan memiliki global customization tinggi jika perusahaan tersebut mampu menyesuaikan produk dan layanannya mengikuti kebutuhan, perilaku, karakteristik pasar di negara yang ditarget. Artinya, produk dan layanan tersebut semakin melokal di pasar tujuan.

Dengan menggunakan dua parameter tersebut, maka kita akan mendapatkan sebuah matriks dengan empat sel yang mencerminkan posisi strategis dari para global chaser. Empat posisi tersebut adalah: Export Co., OEM Co., Global Co.,dan Glocal Co. Mari kita cermati satu-persatu.

Export Co. adalah global chaser yang memiliki global activity-chain maupun global customization yang rendah. Itu artinya, aktivitas perusahaan sebagian besar masih dilakukan di dalam negeri (home country), sementara produk dan layanan yang mereka pasarkan cenderung standard alias tidak disesuaikan dengan kondisi masing-masing negara yang dituju. Dengan kata lain, aktivitas perusahaan jenis ini adalah memproduksi produk di dalam negeri kemudian mengekspornya ke berbagai negara. Karena kemampuan beroperasi di luar negeri yang masih terbatas, mereka hanya mengandalkan importir atau partner distribusi dari luar negeri untuk memasarkan produknya.

OEM Co. atau Original Equipment Manufacturing Co. adalah global chaser yang memiliki global activity-chain masih terbatas namun berkemampuan global customization yang cukup baik. Secara umum OEM adalah perusahaan yang memproduksi produk lengkap atau produk kompenen yang kemudian dibeli dan dipasarkan perusahaan lain dengan menggunakan merek perusahaan lain tersebut. Polygon misalnya, memproduksi sepeda tanpa merek kemudian dibeli dan dipasarkan dengan merek perusahaan lain seperti Scott atau Marin. OEM Co. Tak selalu menghasilkan produk tanpa merek. Kalau mobil Toyota menggunakan aki GS, busi NGK, atau pemutar CD/DVD Kenwood misalnya, maka merek-merek komponen itu merupakan merek OEM bagi Toyota.

Global Co. adalah global chaser yang memiliki global activity-chain yang suah cukup baik namun produk dan layanannya cenderung standar atau memiliki global customization yang masih terbatas. Perusahaan jenis ini umumnya memiliki aktivitas di operasi luar negeri yang sudah cukup bagus, baik aktivitas produksi, pemasaran, dan distribusi, bahkan riset pasar dan pengembangan produk (R&D). Global Co. memanfaatkan adanya global taste dan global preference dengan menawarkan produk yang sama (standardized product) di seluruh negara yang dimasukinya. Tujuannya adalah mendapatkan keuanggulan harga (global cost advantage) melalui tercapainya skala ekonomi (global economies of scale) yang efisien.

Glocal Co. adalah global chaser yang memiliki global activity-chain maupun global customization yang cukup baik. Singkatnya adalah perusahaan atau merek global yang melokal. Perusahaan ini umumnya memiliki operasi di berbagai negara (multi-country operation) dan di masing-masing negara tersebut produknya cukup melokal (localized). Aktivitas perusahaan ini di negara tujuan tak hanya sebatas distribusi dan pemasaran, tapi lebih jauh lagi sudah mencakup produksi, bahkan pengembangan produk dan riset pasar. Contoh paling pas dari Glocal Co. adalah Indomie. Produk mie instan kebanggaan Indonesia ini melakukan aktivitas produksi dan pemasaran di banyak negara. Di beberapa negara yang menjadi pasar utama, Indomie telah melakukan aktivitas above the line (ATL) dan below the line (BTL) yang melokal mengikuti kondisi pasar di negara tersebut.

Lalu bagaimana pilihan strategi yang bisa diambil oleh empat jenis pemain di empat posisi strategis tersebut? Sabar ya, tunggu kolom saya minggu depan.

May 9, 2015

Indonesia Brand Forum 2015

by yuswohady May 3, 2015

Memperingati Hari Kebangkitan Nasional, 20 Mei 2015 nanti kami akan menggelar Indonesia Brand Forum 2015 di Rafflesia Balroom, Balai Kartini, pukul 08.00 – 17.30, yang mengangkat tema: “Global Chaser: Merek Indonesia Perkasa di Pentas Dunia“. Konferensi yang sarat nasionalisme ini akan menampilkan sekitar 25 merek-merek membanggakan Indonesia yang sukses bersaing di pasar global. Mereka akan berbagi pengalaman bagaimana menaklukkan pasar global dan menjadi “duta bangsa” di kancah internasional. Yuk datang, berikut ini susunan acaranya:

Informasi lengkap: www.indonesiabrandforum.com

May 3, 2015