Family Business

Business First, Bukan Family First #IBF2016

by yuswohady May 7, 2016

Cerita ini saya dapat dari Christian Ariano Rachmat, pemimpin generasi kedua Grup Triputra yang didirikan oleh ikon CEO Indonesia TP Rachmat. Beberapa waktu lalu saya ketemu dan ngobrol dengan Ario, begitu ia biasa dipanggil, dalam rangka riset untuk penulisan buku saya terbaru The Second Generation Challenges (Gramedia, 2016) mengenai kiprah pemimpin generasi kedua perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia.

Buku ini rencananya diluncurkan tanggal 24 Agustus 2016 dalam event tahunan Indonesia Brand Forum (IBF) di Hotel Grand Hyatt, Jakarta. Kebetulan IBF tahun ini mengambil tema Branding Family Business for the Nation”. Event untuk menyongsong HUT RI ke-71 ini berupaya mengingatkan kepada kita semua bahwa perusahaan keluarga merupakan aset bangsa yang strategis untuk menopang competitive advantage of nation Indonesia.

Business First
Ceritanya berawal dari pertanyaan seorang konsultan manajemen kepada pak Teddy (begitu TP Rachmat sering dipanggil) menyangkut profesionalisme di dalam sebuah perusahaan keluarga. Pertanyaannya: “family first or business first?” Maksudnya, Pak Teddy disuruh memilih mana yang lebih penting keluarga atau bisnis?

Pak Teddy kontan menjawab, “business first.” Dalam hal mengelola perusahaan keluarga, menurut Pak Teddy, bisnis lebih penting, dari keluarga. Mendengar jawaban itu Ario dan adiknya, Arif Patrick Rachmat, terkesiap. Merekapun kemudian mempertanyakan maknanya. Jangan-jangan ayah mereka lebih menyayangi bisnis daripada anak-anak.

Usut punya usut, ternyata terjemahannya berbeda 180°. Dalam pandangan Teddy, bisnis layaknya sebatang pohon. Buahnya akan dinikmati keluarga sehingga keluarga boleh memetik, namun dilarang keras menebas pohon ataupun memotong akarnya.

Karena perusahaan keluarga merupakan harta karun tak ternilai harganya, maka ia harus dijaga sebaik mungkin agar tumbuh dan terus berbuah. Bahkan kalau perlu mengesampingkan ego dan kepentingan sesaat segenap anggota keluarga. Seperti itulah makna jawaban business first dari Pak Teddy.

Terhenyak
Seperti halnya Ario dan Arif, terus-terang saya terhenyak mendengar jawaban Pak Teddy tersebut. Ya, karena selama ini saya berpikir bahwa di dalam sebuah perusahaan keluarga kepentingan keluarga adalah nomor satu di atas kepentingan apapun.

Bagi Pak Teddy perusahaan keluarga adalah aset bangsa, tak hanya sebatas aset keluarga, yang harus dijaga pertumbuhan dan kesinambungannya agar bisa membawa kemanfaatan kepada keluarga, masyarakat, dan bangsa. Karena itu make sense kalau ia harus dijaga dan dilestarikan dengan mengutamakan kepentingan-kepentingan yang lebih luas dari sekedar kepentingan keluarga.

Pendapat Pak Teddy ini demikian relevan ketika kita melihat kenyataan banyak perusahaan keluarga yang layu sebelum berkembang karena perseteruan di antara anggota keluarga yang memperebutkannya. Mereka berpikir bahwa perusahaan keluarga adalah ladang “bancaan” yang bisa mereka eksploitasi seenaknya, tanpa pernah berpikir untuk mengembangkan dan melestarikannya.

Kalau sudah demikian, maka fokus perhatian mereka adalah bagaimana sebesar mungkin “memanen”, bukannya bagaimana “menumbuhkan”. Dan slogan yang menggema adalah “keluarga sebagai panglima”, bukannya “bisnis sebagai panglima”. Artinya, perusahaan keluarga menjadi ajang adu kuat kepentingan antara kubu-kubu anggota keluarga untuk bisa mengambil manfaatnya.

Bahu-Membahu
Pernyataan Pak Teddy mengingatkan kepada kita bahwa perusahaan keluarga adalah aset yang tak ternilai harganya, karena itu harus dirawat dan menghasilkan “buah” untuk seluruh keluarga. Setiap anggota keluarga, baik yang duduk di manajemen maupun tidak, harus mengesampingkan ego dan kepentingannya demi kesinambungannya.

Ibarat pohon, seluruh anggota keluarga harus bahu-membahu menumbuhkannya: menyiram, memberi pupuk, merawat, dan membesarkannya. Mereka boleh mengambil buahnya, namun tak boleh berlebihan. Mereka boleh memanen, tapi jangan sampai mencabut akarnya. Karena kalau itu terjadi pohon akan pupus dan aset tak ternilai itu akan punah selamanya.

Ingat, business first, bukan family first!!!

Sumber foto: www.europeanfinancialreview.com

May 7, 2016

Family Values #IBF2016

by yuswohady May 1, 2016

Minggu ini saya masih menulis mengenai perusahaan keluarga. Tulisannya saya ambil dari salah satu bab buku saya berjudul Second Generation Challenges yang 24 Agustus 2016 nanti diluncurkan di gelaran tahunan Indonesia Brand Forum (IBF) 2016 di Hotel Grand Hyatt, Jakarta. IBF tahun ini mengambil tema “Branding Family Business for the Nation” mengenai bagaimana membangun corporate branding perusahaan keluarga.

Buku Second Generation Challenges sendiri membahas sepak-terjang pemimpin perusahaan keluarga dari generasi kedua. Kenapa saya ambil angle ini, karena menurut saya generasi kedua punya peran kritikal dalam keberlangsungan perusahaan keluarga, yaitu menjadi jembatan antara generasi pertama sebagai pendiri dan peletak dasar perusahaan dengan generasi-generasi berikutnya.

Dalam kolom kali ini saya ingin membahas aspek terpenting dari sebuah perusahaan keluarga yaitu nilai-nilai keluarga (family values) dan bagaimana peran pemimpin generasi kedua dalam mengembangkan dan melestarikannya. Kenapa family values menjadi begitu penting bagi perusahaan keluarga? Karena umumnya ia dijadikan sebagai elemen dasar dari budaya perusahaan (corporate values) sehingga menjadi sumber kekuatan keberlangsungan perusahaan.

Taken for Granted
Untuk penulisan buku tersebut saya mewawancarai belasan pemimpin generasi kedua dan hampir semua mereka mengakui betapa family values yang mereka temui kebanyakan bersifat taken for granted, yang diwariskan para pendiri.

Di Blue Bird, sejak awal terlibat di perusahaan, Noni Purnomo presiden direktur, menyaksikan family values sudah melekat dalam laku gerak perusahaan sebagai nilai-nilai perusahaan. Family values tersebut adalah: kerja keras, disiplin, dan tanggung jawab pada stakeholder, terutama seluruh karyawan dan para pengemudi. Nilai-nilai itu bahkan sudah ditanamkan saat dia masih belia.

Sementara di Triputra Group, Christian Ariano Rachmat direktur, sudah mendapati family values yang ditanamkan sang ayah, TP Rachmat sudah menjadi DNA bagi Triputra. Keempat nilai ini meliputi integritas dan etika (integrity and ethics), keunggulan (excellence), welas asih (compassion), dan kerendahan hati (humility). Keempatnya dinaungi satu misi: contributing to the nation’s competitive edge. T.P. Rachmat sudah menetapkan nilai-nilai itu untuk menjadi guidance bagi manajemen, terutama generasi penerusnya.

Atau di Combiphar. Selain nilai-nilai consumer-focused solution, passionate, leadership, integrity dan innovative, sang pendiri Biantoro Wanandi sangat menekankan nilai-nilai nasionalisme pada anak-anaknya, termasuk Michael Wanandi yang kini menjadi CEO Combiphar. “Ayah saya itu nationalistic person. Dia selalu memikirkan orang lain daripada dirinya sendiri. Itulah yang saya terima dari ayah: transcendent business,” ujar Michael.

Kebanyakan generasi penerus tidak lagi perlu melakukan identifikasi seputar apa yang menjadi core values dalam bisnis keluarganya. Ini terjadi karena para pendiri sudah berposisi sebagai builder yang membangun nilai-nilai tersebut. Di samping itu ia juga sudah berperan sebagai binder yang mengikatkan nilai-nilai tersebut dalam perusahaan.

Sejak Dini
Family values yang dipegang para pendiri cenderung ditransfer ke anak-anak mereka. Kenapa? Karena family values sangat berpengaruh bagi kesuksesan perusahaan. Para pemimpin generasi kedua meyakini bahwa family values harus tetap dinyalakan dalam keseharian perusahaan dan menjadi tuntunan kerja karyawan. Tak hanya itu, mereka juga meyakini bahwa family values adalah pengikat keluarga sekaligus jembatan untuk keberlanjutan bisnis (longevity).

Umumnya pemimpin generasi pertama mentransfer family values dengan memperkenalkannya sejak dini. Misalnya diajak ke kantor untuk menyaksikan orang tua bekerja, dilatih melakukan pekerjaan-pekerjaan sederhana, diperkenalkan dengan fasilitas produksi. Lalu ngobrol tentang bisnis di sela-sela acara kumpul keluarga, bahkan saat di meja makan, merupakan pola penanaman family values kepada generasi penerusnya.

Di Sintesa Group, Shinta Kamdani presiden direktur, sejak kecil sudah diajarkan kemandirian oleh ayahnya Johnny Widjaja. Shinta mulai berwirausaha pada usia 13 tahun dengan berjualan buku dari rumah ke rumah. “Saya setiap liburan sekolah itu juga sambil kerja,” kenang Shinta bangga. Lalu saat bersekolah di Amerika, Shinta juga bekerja untuk mengumpulkan uang saku.

Di Blue Bird, sang pendiri, Ny. Mutiara Djokosoetono, bahkan terbiasa mengajak para generasi penerus untuk makan bersama supir-supir guna menanamkan nilai-nilai kebersamaan serta kekeluargaan.

Intinya, proses pentrasferan ini dilakukan baik secara verbal maupun non-verbal, dan seringkali dalam bentuk diajarkan, sementara sang sang penerus harus mampu menangkapnya dengan cerdas.

Melestarikan
Lantas, bagaimana para generasi penerus itu sendiri mengakomodasi serta melestarikan family values dan praktik-praktik bisnis sukses yang sudah diwariskan oleh generasi pendahulunya itu?

Di Grup Hotel Tugu & Restaurants, Annette Anhar melanjutkan nilai-nilai yang diwariskan ayah dan ibunya. Anhar Setjadibrata dan Wedya Juliati mendidik anaknya dengan kerja keras, kedisiplinan dan kerendahan hati. Karena itu, Annette tak pernah merasa gengsi jika dirinya harus mengantarkan makanan ke meja tamu. Dia bersedia untuk turun tangan. Kecekatan serta kemauan untuk “bekerja kotor” demi kemajuan usahanya ini sudah dipelajarinya sejak kecil. Di usia 5 tahun, misalnya, dia sudah membantu kasir di Hotel Tugu Malang

Sementara itu, di kantor Grup Kawan Lama, nilai-nilai kerja keras, kerendahan hati, serta keterbukaan terus dilestarikan. Salah satunya lewat tatanan open office. Di sana tak ada ruang khusus buat direksi. Teresa Wibowo mengungkap semangat kerja keras yang digembleng sang ayah, Kuncoro Wibowo kini terus dipraktikkannya. Dia bahkan tetap bekerja seperti biasa hingga dua hari menjelang pernikahannya.

Di Femina Group, Svida Alisjahbana melakukan hal yang sama. Dia melihat nilai-nilai pendiri yang menekankan integritas selalu dipegangnya dan menjadi pemandu semua keputusan yang diambil.

Pendek kata, cara generasi melanjutkan dan menghidupkan nilai-nilai inti keluarga yang juga menjadi nilai-nilai korporasi adalah dengan memraktikkannya secara konsisten dalam keseharian, baik lewat professional traits maupun personal attitudes.

Sumber foto: amart0319.wordpress.com

May 1, 2016

The Second Generation Challenges #IBF2016

by yuswohady April 9, 2016

Untuk ketiga kalinya, 24 Agustus 2016 nanti kantor saya Inventure bersama Koran Sindo akan menggelar Indonesia Brand Forum (IBF) 2016. Event tahunan ini diselenggarakan untuk membangkitkan kesadaran membangun brand Indonesia untuk menjadi tuan rumah di negeri sendiri bahkan menjadi champion di pasar global. Pas sekaligus untuk menyambut HUT RI ke-71.

Tahun ini kami mengambil tema yang agak berbeda yaitu “Branding Family Business for the Nation”. Kenapa kami ambil tema ini, karena rupanya lebih dari 95% brand lokal Indonesia adalah brand perusahaan keluarga. Sehingga, membangun brand Indonesia tak bisa dilepaskan dari membangun corporate brand perusahaan keluarga. IBF 2016 menampilkan 15 pembicara pemimpin perusahaan keluarga (owner, CEO, director) plus penampilan “BNI’s 7 Entrepreneur Heroes” yaitu tujuh wirausahawan binaan BNI yang sukses menembus pasar global. Ya, karena tahun ini IBF didukung penuh oleh Bank BNI.

Untuk merumuskan konten IBF 2016, sejak tengah tahun lalu saya dan tim melakukan riset mengenai dinamika perusahaan keluarga di Indonesia, khusunya tantangan pemimpin generasi kedua dalam mengelola perusahaan keluarga. Hasil riset ini akan dihimpun dalam sebuah buku berjudul The Second Generation Challenges: Bagaimana Pemimpin Generasi Kedua Perusahaan Keluarga Mencapai Sukses Berkesinambungan yang akan diluncurkan di IBF 2016 nanti. Berikut ini temuan-temuan menarik dari buku tersebut.

Succession Challenges
Sekitar 30% bisnis keluarga sukses diturunkan ke generasi kedua. Sekitar 10-15% sukses diturunkan dari generasi kedua ke generasi ketiga. Dan hanya sekitar 3-5% sukses diturunkan dari generasi ketiga ke generasi keempat. Ini tentu saja bukan sebuah capaian yang menggembirakan.

Banyak faktor menjadi penyebab kecilnya kesuksesan perusahaan keluarga diturunkan dari generasi ke generasi, salah satu yang terpenting adalah masalah kepemimpinan (leadership). Kasus yang umum terjadi adalah pemimpin generasi pertama sebagai founder tak mau “move on”, alias lengser ketika sudah waktunya generasi kedua mengambil alih estafet kepemimpinan.

Konflik dan persaingan antara pemimpin generasi pertama dan kedua juga menjadi biang tak mulusnya proses transisi kepemimpinan. Sebagai pendiri, umumnya pemimpin generasi pertama merasa lebih memahami, lebih berhak, dan lebih berkuasa ketimbang generasi kedua. Sementara pemimpin generasi kedua tidak bisa menerima kenyataan tersebut. Ujung-ujungnya berselisih dan saling bersaing.

Sementara di kasus yang lain, memang banyak pemimpin generasi kedua yang tidak cukup memiliki skill kepemimpinan sehingga persoalan-persoalan bisnis yang datang bertubi-tubi tidak mampu disolusikan dengan baik.

Beban Turunan
Barangkali kebanyakan kita mengira menjadi “pangeran” atau “putri” dalam sebuah perusahaan keluarga adalah sebuah previlege yang enak. Namun tidak demikian bagi “si pangeran” atau “si putri” sendiri. Seringkali terjadi, previlege itu justru merupakan beban berat yang by default harus dipanggulnya. Beban ini akan makin berat jika perusahaan menjadi semakin meraksasa dengan karyawan ribuan orang dan pemimpin generasi pertama menjadi ikon kharismatik dan memiliki nama besar.

Menghadapi beban kepemimpinan ini Wulan Tilaar, Vice Chairwoman Martha Tilaar Group (MTG) pnya resep jitu. Seiring berjalannya waktu ia pun kian bijak. “Kuncinya legowo, berdamai dengan diri kita, dan niatan baik dan tulus untuk selalu berkontribusi kepada keluarga,” ujarnya.

Beban berat yang harus diemban, awal-awalnya justru menjadinya tak maksimal berkarya. Namun setelah berdamai dengan diri sendiri dan bekerja tanpa beban, Wulan justru merasa lebih enteng melangkah dan kinerja yang dihasilkan jauh lebih baik.

Membangun Kredibilitas
Membangun kredibilitas sebagai pemimpin adalah tantangan pertama dan terberat bagi seorang pemimpin dari generasi kedua. Tantangan ini begitu berat karena umumnya perusahaan keluarga dirintis oleh pemimpin generasi pertama yang karismatik dan ikonik. Dalam kondisi demikian, pemimpin generasi kedua sulit melepaskan diri dari bayang-bayang dan kebesaran pemimpin generasi pertama.

Ario Rachmat, Direktur Triputra Group misalnya, harus merintis kredibilitas kepemimpinannya dari bawah di tengah reputasi kepemimpinan sang ayah, TP Rachmat, yang begitu karismatik, baik pada saat membesarkan Astra maupun ketika merintis Triputra.

Kredibilitas ini bisa diperoleh karena kejujuran dari si pemimpin; karena visi yang menginspirasi; atau karena kompetensi unggul yang dimiliki si pemimpin. Namun di atas itu semua, kredibilitas sesungguhnya seorang pemimpin didapat ketika ia mampu membawa kapal besar perusahaan mencapai tujuan dan visi organisasi, ketika ia mampu membuktikan kemampuannya mencapai kinerja perusahaan yang unggul.

Pembuktian
Bagaimana para pemimpun muda dari generasi kedua membangun kredibilitasnya? Banyak ragam cara mereka lakukan. Ada yang melakukan inisiatif besar, sukses, dan kesuksesan itu menjadi pembuktian kemampuan kepemimpinannya. Dengan bukti tersebut kredibilitas tercipta, dan dengan sendirinya kepercayaan dan respect muncul dari anak buah dan seluruh karyawan.

Irawati Setiady, Presiden Direktur Kalbe misalnya, membuktikan kredibilitas kepemimpinannya dimulai dari bawah dengan bekerja di divisi R&D anak perusahaan Kalbe. Perjalanan Ira mendaki pucuk pimpinan Kalbe dilalui cukup panjang dan berliku layaknya karyawan profesional pada umumnya. Dia sudah pernah ditempatkan di berbagai bidang mulai dari pengembangan produk, produksi, pemasaran, hingga pengembangan organisasi.

Dengan rekam jejak perjalanan karir yang demikian panjang tersebut, Ira tak sulit mendapatkan kredibilitas kepemimpinannya saat ia mengemban tugas di pucuk pimpinan. Lebih jauh lagi, Ira melakukan lompatan besar dengan mereposisi Kalbe dari dari produsen obat dan makanan menjadi solusi hidup sehat dengan meluncurkan produk-produk inovatif seperti Fitbar, Nutrive Benecol, dan Entrasol Quick Start yang lekat dengan gaya hidup sehat.

Pemimpin Transformatif
Salah satu ciri umum kepemimpinan generasi kedua adalah kepemimpinan transformatif (transformational leadership) yang mengubah perusahaan dari format tradisional-entrepreneurial menjadi perusahaan modern-profesional.

Tipikal perusahaan keluarga generasi pertama adalah bersifat entrepreneurial dimana konsep-konsep manajemen modern belum banyak diterapkan. Sistem-sistem di dalam organisasi (operasi, SDM, keuangan, teknologi informasi, dan sebagainya) juga belum banyak dikembangkan.

Perusahaan seperti ini biasanya mengandalkan business wisdom dan intuisi dari pemimpin generasi pertama yang sekaligus sebagai pendiri. Dalam banyak kasus perusahaan dijalankan secara one-man show, dimana seluruh keputusan terkonsentrasi pada si founding leader.

Begitu pemimpin generasi kedua hadir, pola kepemimpinannya mulai berubah. Pemimpin generasi kedua umumnya sudah mengenyam pendidikan bisnis di Amerika atau Eropa dan mereka sudah memahami konsep-konsep bisnis modern. Nah, di sinilah pemimpin generasi kedua mulai mencangkokkan konsep dan sistem manajemen modern ke dalam organisasi. Dan transformasi menuju organisasi profesional nan modern pun dimulai.

Sistem, Bukan Tokoh
Gaya kepemimpinan transformatif kental terlihat pada sosok Michael Wanandi, Presiden Direktur Combiphar. Setelah menduduki posisi puncak di Combiphar, Michael merintis sebuah transformasi besar di tubuh organisasi dengan visi Combiphar 2020 dan mengeksekusinya.

Melalui visi tersebut Michael ingin membawa Combiphar untuk fokus dari bisnis obat generik ke consumer health dengan membudayakan hidup sehat dan mencegah sakit, bukan mengobati sakit. Perubahan fokus ini mengubah secara mendasar arah bisnis Combiphar. Tak hanya itu, Michael juga memperkenalkan budaya baru ala generasi kedua yang lebih egaliter, terbuka, dan bernuansa kemitraan.

Pemimpin transformatif juga pekat terlihat pada sosok Shinta Kamdani, Presiden Direktur Sintesa Group. Saat mengambil alih estafet kepemimpinan, Shinta mulai merintis transformasi besar-besaran dengan menajamkan fokus bisnis yang dimasuki, membenahi struktur organisasi, menarik profesional untuk mengisi jajaran manajemen, membangun budaya perusahaan yang kokoh, dan segudang inisiatif lain.

New Leader, New Style
Pergantian estafet kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua biasanya juga diikuti dengan perubahan gaya kepemimpinan. Berbagai riset mengonfirmasi bahwa dari generasi pertama ke generasi berikutnya, gaya kepemimpinan cenderung berubah dari informal, subyektif, dan paternalistik menuju ke gaya kepemimpinan yang lebih formal, obyektif, dan profesional.

Maya Watono memiliki gaya kepemimpinan yang sangat berbeda dengan ayahnya. Adji Watono sang ayah, adalah tipe pemimpin yang sangat entrepreneurial; mengandalkan intuisi bisnis yang tajam; memiliki drive dan semangat yang menyala-nyala; memiliki kemampuan relationship ke klien yang luar biasa.

Sementara Maya cenderung lebih berpikir sistematis dan runut, selalu berorientasi strategis, lebih partisipatif dan egaliter; dan selalu mengandalkan kekuatan tim dalam melakukan pengambilan keputusan.

Namun di tengah perbedaan gaya tersebut, dua pemimpin dari dua generasi ini masih bisa saling menyinkronkannya. Kalau nggak sinkron, maka pasti akan terjadi dualisme kepemimpinan. Kalau hal ini sampai terjadi, bisa dipastikan perusahaan akan terseok-seok dalam mengarungi jalan transformasi. “Kalau sekarang bukan dualisme kepemimpinan, tapi kita memimpin bersama,” tegas Maya. Maya Watono menyebutnya dengan istilah “co-working”, yaitu kolaborasi kepemimpinan antara generasi pertama dan kedua.

Keroyokan
Mengenai kerja kolaborasi di dalam perusahaan keluarga, kasus yang terjadi di Grup Hotel Tugu membawa lessons-learned yang sangat berharga. Bisnis hotel dan restoran Grup Tugu Hotel tersebar di Jakarta, Malang, Blitar, Bali, hingga Lombok. Karena cakupan bisnis yang mulai membentang, tuga pengelolaan harus dibagi di antara pemimpin generasi pertama dan kedua. Di sinilah kepemimpinan keroyokkan berlangsung dengan efektif dan harmonis.

Pemimpin besar tentu dipegang si ayah yang mengorkestrasikan semua portofolio bisnis secara strategis. Annette Anhar si pecinta restoran memikirkan dan mengelola kelima restoran yang berpusat di Jakarta. Sementara si kakak Lucienne Kristy Anhar yang lulus dari École Hôtelière de Lausanne, Swiss, bertanggung jawab mengelola hotel. Sedangkan Wedya sang ibu, masih memelototi laporan keuangan agar kinerja unit-unit usaha tetap dalam jalur yang benar dan solid mencetak laba.

April 9, 2016