Kenapa? Karena, menurut bu Martha, produk-produk MTG memiliki keunikan yang terwujud dari pemahaman MTG yang dalam terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen Indonesia. Bu Martha berkeyakinan, kehadiran MTG selama 40 tahun di pasar Indonesia menjadikannya tahu betul seluk-beluk pasar Indonesia, sehingga ia mampu menciptakan produk-produk yang unik yang sulit ditandingi oleh pemain dari Cina. Produk MTG juga sulit ditandingi produk Cina, karena kosmetik adalah industri yang “menjual mimpi” sehingga relatif tak begitu sensitif terhadap penurunan harga.

MTG adalah sedikit contoh produsen nasional yang mampu membangun keunggulan bersaing dengan membangun kompetensi berbasis kelokalan. Bagaimana seharusnya pemain-pemain kita memanfaatkan kompetensi berbasis kelokalan seperti MTG untuk menjadi pemenang melawan serangan produk murah Cina?

“The China Price” dan CAFTA Phobia
Pergantian tahun 2010 lalu, di sela-sela keriuhan pergantian tahun para pelaku usaha kita kita diliputi oleh kecemasan terkait dengan CAFTA yang diberlakukan tahun ini. Kecemasan atas pemberlakuan CAFTA bukanlah tanpa alasan. Pemberlakuan kawasan perdagangan bebas dengan Cina akan membuka persaingan secara terbuka produk-produk kita dengan produk Cina yang dikenal sangat murah dengan kualitas yang kini pelan tapi pasti mulai terdongkrak naik.

Kecemasan akan produk murah Cina bukanlah monopoli kita di Indonesia, tapi sudah menjadi kecemasan global. Beberapa waktu lalu, BusinessWeek membuat cover story  yang  secara memikat mengulas ketakutan para industrialis AS terhadap serangan produk murah Cina. Majalah itu menyebut “The China Price” sebagai tiga kata yang paling ditakuti para industrialis AS. Ketakutan ini muncul karena makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”. Oleh karena itu, celotehan  yang  kini banyak terdengar adalah:  “Cut  your price at least 30% or shut your company.”

Pemberlakuan CAFTA tentu saja akan membuka selebar-lebarnya serangan “The China Price” terhadap pemain-pemain lokal kita yang tidak kompetitif. Pertanyaannya, bagaimana sebaiknya pemain kita merespons aksi merajalela dari produk-produk Cina tersebut? Seperti halnya MTG di atas, bagaimana produsen kita bisa survive bahkan menjadi pemenang di tengah serangan “The China Price”?

Empat Pilihan Strategi
Untuk memberikan strategic guidelines mengenai bagaimana seharusnya pemain kita menghadapi serangan produk murah Cina, saya mencoba mendisain sebuah matriks 2×2 sederhana yang kemudian memunculkan empat pilihan strategi generik untuk merespons serangan “The China Price”. Sebelum sampai kepada empat strategi tersebut, ada baiknya sebelumnya saya jelaskan matriksnya sebagai berikut (lihat matriks).

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan pemain terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets). Aset berbasis kelokalan ini bisa bermacam-macam bentuknya: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kepemilikan kompetensi yang unik lokal; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini pemain dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan aset berbasis kelokalan yang tinggi (high) dan rendah (low).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan tingkat mudah tidaknya produk dari pemain tersebut diserang oleh produk Cina dari sisi harga (exposure to “The Chine Price” attacks). Produk yang memiliki kemungkinan besar terkena serangan produk Cina tak lain adalah produk yang memiliki price sensitivity yang tinggi. Artinya, ketika produk tersebut diserang produk Cina dengan harga yang murah, maka serta-merta konsumen akan beralih ke produk murah tersebut. Dengan kata lain, sumbu ini juga menggambarkan tingkat difererensiasi produk dalam melawan serangan produk murah Cina. Di sini pemain bisa kita bagi menjadi dua jenis, yaitu pemain dengan produk yang mudah (low) diserang produk murah Cina; dan pemain dengan produk yang sulit (high) diserang.

Empat Strategi Menghadapi Serangan “The China Price”

Berdasarkan matriks di atas, maka kita dapat memetakan empat jenis pemain berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan. Coba kita lihat satu-persatu.

Price Warrior adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan dan produk yang dihasilkannya sensitif terhadap serangan produk murah Cina, atau dengan kata lain diferensiasinya lemah. Pemain jenis ini tak terhindarkan lagi akan terjebak dalam price war dengan produk-produk murah Cina, sehingga strategi satu-satunya untuk bisa survive hanyalah menjadi cost leader. Artinya perusahaan jenis ini harus mampu bekerja secara super efisien untuk mecapai harga semurah mungkin.

Competitive Flanker adalah pemain yang memiliki cukup aset berbasis kelokalan namun produk yang dihasilkannya masih sensitif terhadap serangan produk murah Cina. Pemain jenis ini akan mampu menghindar (flank) dari perangkap price war dengan produk Cina dengan cara mendayagunakan secerdas mungkin kompetensi berbasis kelokalan (local-specific competencies) misalnya menciptakan produk unik yang pas memenuhi kebutuhan pasar lokal dan sulit ditiru pesaing Cina. Atau bisa juga membangun hubungan emosional yang intim dengan distributor lokal yang tak bakal bisa ditiru pesaing Cina.

Regional Chaser adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan tapi produk yang dihasilkan cukup unik (memiliki diferensiasi kokoh) sehingga tidak gampang diserang oleh produk murah Cina. Pilihan strategi yang bisa diambil oleh pemain jenis ini adalah terus-menerus membangun dan mengejar kemampuan untuk menjadi pemain yang setara dengan pemain-pemain teratas dalam skala regional (regional’s best practice). Dengan kata lain, agenda utama pemain ini adalah mencapai posisi CAFTA’s best practice.

Local Champion adalah kelompok pemain yang memiliki kompetensi berbasis kelokalan dan produknya tak sensitif terhadap harga murah karena memiliki diferensiasi yang kokoh. MTG yang saya pakai sebagai ilustrasi di awal adalah jenis pemain yang masuk dalam kelompok ini. Karena memiliki keunggulan bersaing unggul dalam melawan produk murah Cina, pemain yang masuk dalam kategori ini memiliki kans besar untuk menjadi pemimpin di pasar lokal yang didominasinya. Pemain Cina akan bertekuk-lutut melawan pemain yang satu ini.***

Tiba-tiba dilayar BB, bip…bip…bip
Tweet mas Roni (Badroni Yuzirman) nongol…

<Tweeps yg mau nonton @JavaJazz2010 besok, be prepared deh, rame banget, macet, mbl susah msk. Sy td turun di jln, supir parkir entah di mana>

“Ah, mas Roni iseng…”
Lima menit kemudian… bip…bip…bip…

<RT @kompasdotcom: presents LIVE STREAMING Java Jazz 2010 at http://bit.ly/c0uPpr http://bit.ly/bZnTAn>

“Ah… tahun lalu sudah nonton!!!”
Tiga menit kemudian… bip… bip… bip…

<#nowwatching Super Group Java Jazz w/ @indralesmana. Memang super!!!!
Gilang Ramadhan, amazing! Dave Weckl-nya Indonesia>

“Juancuk!!!… Indra Lesmana man!!!”
“Gilang man!!!”
“Dave Weckl-nya Indonesia man!!!”
Semenit  kemudian… bip… bip…bip…

<#nowplaying Bulan Di Atas Asia, hits dr Java Jazz @indralesmana>

“Juancuk lagi!!!… Bulan Di Atas Asia man!!!”

“Juancuk!!! Juancuk!!! Juancuk!!!”
“SUMPAH SETENGAH MATI TIGA KALI!!!”
“Besok saya HARUS nonton Indra!!!”

***

Itulah hebatnya Twitter menjual Java Jazz!
Saya jadi korban tak berdaya!
Persis dibilang di buku CROWD saya:
“Customer is your TRULLY SALESMAN”
Hehehe…
Tx mas Roni

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

Nggak ngerti rumus di atas? BB adalah “Blackberry”; FB adalah “Facebook”; dan gHmM sudah saya tulis di situ, adalah “great Horizontal mobile Marketing”. Tentu saja “BB” di sini representasi dari mobile device secara umum termasuk iPhone, netbook, iPad, dsb. Begitu juga FB merepresentasi social media tools secara umum termasuk Twitter, Windows Live, YouTube, dsb. Apa maksudnya rumus itu?

Lebih setahun yang lalu saat saya menulis “CROWD: Marketing Becomes Horizontal”, [yes... buku pertama di Indonesia yang membahas social media], anggapan saya adalah bahwa facebookan (waktu itu Twitter masih embrio) alias ber-social networking masih dilakukan di warnet atau dengan laptop dan netbook. Namun kini, dalam kurun waktu sekitar setahun, gelombang “Blackberry Revolution” (sebut juga “Smartphone Revolution”) terjadi. Saya nggak tahu, karena BB-nya yang murah atau orang Indonesia nya yang kaya-kaya, tiba-tiba semua orang pakai BB untuk facebookan.

Dampaknya apa? Great! Sejak itu internet “dipindahkan” ke smartpone di genggaman kita. Ketika Facebook, Twitter, Google, YouTube, Wikipedia dan apapun konten internet bisa dipindahkan ke smartphone kita maka mobile marketing memasuki sebuah era yang tak terbayangkan dalam sejarah umat manusia. Karena itu tak salah kalau Telkom sangat berani mereposisi dirinya dengan ungkapan tagline yang challenging: “The World in Your Hand”. Kini semua serba mobile: “everything goes mobile. If you don’t follow through, you’ll die”. Karena itu pula tak berlebihan jika saya katakan bahwa, “the future of marketing is MOBILE MARKETING”

Balik lagi kenapa [BB x FB = gHmM]? BB x FB bakal menjadi mobile marketing yang demikian hebat karena gaya pemasaran di era web 2.0 berbeda 180 derajat dengan gaya pemasaran lama yang broadcast-based. Ketika semua konten internet (terutama web 2.0 tools) bisa dipindahkan ke mobile device kita maka mobile marketing memasuki sejarah baru yaitu era “web 2.0-based mobile marketing” atau saya sebut saja “Horizontal Mobile Marketing”. Kalau di depan saya katakan bahwa “the future of marketing is MOBILE MARKETING”, maka kini selangkah lagi saya katakan bahwa “the future of mobile marketing is HORIZONTAL MOBILE MARKETING”

Jadi jangan bayangkan mobile marketing adalah sebatas memasang banner merek kita di layar HP konsumen. Itu sebabnya layanan i-klan Indosat, layanan mobile advertising pertama di Indonesia, gagal total, layu sebelum berkembang. Horizontasl mobile marketing adalah mobile marketing yang “cornversation-based” bukan “broadcast-based”, “engagement-based”, “viral-based”, “permission-based” artinya pesan merek tak sembarangan nongol, tapi atas ijin empunya; bersifat “many-to-many” dan menggunakan “social atau community platform”. Ayo bertaruh dengan saya: Tiga tahun ke depan kita akan menyaksikan era “Horizontal Mobile Marketing Revolution” di Indonesia.

Lalu apa isu-isu yang harus ditangkap Anda para marketers untuk bisa survive dalam rule of the game baru yang dibawa horizontal mobile marketing ini? Berikut adalah beberapa imperatif  yang saya kumpulkan di tengah malam-malam sepi saya.

#1 Permission Marketing  in Mind: Don’t Interrupt Customers. Mobile marketing adalah bentuk pemasaran yang nyrempet-nyrempet area sensitif konsumen. Ya, karena telepon genggam merupakan salah satu barang paling pribadi yang dipagari kebebasan dan privasi penggunanya. Anda akan marah kalau istri atau suami Anda ngecek SMS Anda malam-malam kan? Begitu Anda menyampaikan pesan merek yang tak berkenan dan melanggar privasi seorang pelanggan Anda, maka sesungguhnya merek Anda sudah HABIS di mata pelanggan tersebut. Permission adalah tiket pelanggan untuk berpartisipasi dalam kampanye merek Anda. Rule #1: “Don’t interupt customers”

#2 Mobile CRM: The Next Great Thing! Setiap telepon genggam memiliki nomor yang unik, alamat yang tertentu, usia dan jenis kelamin tertentu, bahkan kebiasaan-kebiasaan penggunannya yang tertentu pula. Data pelanggan yang sangat presisi itu bisa bisa dijadikan aset berharga Anda. Data yang sangat akurat ini akan memudahkan Anda untuk mengidentifikasi dan merumuskan segmen pelanggan Anda yang memungkinkan Anda melayani mereka secara lebih baik dan customized. Tak seperti pendekatan pemasaran tradisional yang menggunakan pendekatan “tell-and-sell”, horizontal mobile marketing menggunakan pendekatan “listen-and-learn”.

#3 Engagement Is Trully Killer App: The A3 Cubed. Ketika horizontal mobile marketing menggunakan community atau social platform, maka kata kuncinya terletak pada customer participation & engagement, dimana konsumen memegang kendali hubungan sepenuhnya. Artinya, pelanggan menjadi pemain utama dan merek berfungsi sebagai “facilitator” dan “connector”. Hubungan merek dengan pelanggan tidak lagi bersifat one-way dan broadcast-based tapi harus two-way, dan memfasilitasi adanya conversation di antara pelanggan sehingga tercipta sebuah komunitas pelanggan yang solid. Engagement di dalam horizontal mobile marketing memiliki dimensi baru yang sangat powerful karena engagement itu dilakukan dalam format “A3 Cubed”: Anytime, Anywhere, Any device. Dengan kata lain, “Brand interact with customers whenever they want, wherever thay happen to be, and on whatever device they have.”

#4 Boost Immediacy and Personalized Experience. Dimensi lain yang sangat powerful dari horizonatal mobile marketing adalah personalization. Ya, karena melalui personal media seperti telepon genggam si marketer bisa masuk dan nyebur dalam ranah personal si pelanggan. Karena karakteristik ini, tak berlebihan jika saya sebut bahwa mobile marketing war is “personalization war”. Di samping itu mobile device adalah channel yang memiliki keunggulan karena memungkinkan si pelanggan mendapatkan apa yang mereka inginkan saat itu juga (immedicacy value: “have-it-right-now; have-it-right-here”). Ketika Anda bisa memainkan immediacy dan personalization ini secara cantik, maka bisa dipastikan Anda akan menjadi pemenang.

#5 Brand Advocacy Is Your Ultimate Growth Driver. Dan terakhir, jika mobile marketing Anda menggunakan community platform, maka suskes Anda akan banyak ditentukan oleh seberapa banyak Anda memproduksi BRAND ADVOCATORS di dalam komunitas yang Anda bangun. Facebook, Blackberry, iPod sukses bukan karena iklan TV atau aktivitas below the line. Horizontal brand itu sukses karena para brand advocator (kita-kita) yang ngomong bagus mengnai Facebook , ngomong bagus mengnai Blackberry.

“Selamat datang great Horizontal mobile Marketing!!!”

Ini adalah kata-kata nyentrik dan profokatif dari Tom Peters. Pakar satu ini memang “gendheng” tapi oke. Pemikiran-pemikiran manajemennya selalu revolusioner, breakthrough, menjangkau jauh ke depan. Ia punya mata elang yang mampu secara tajam melihat masa depan, melihat fenomena yang secuil pun kita belum pernah memikirkannya. Karena tak paham, yang bisa kita lakukan kemudian cuma satu: “mengumpat” dengan mengatakan “dia memang gendheng”. Itulah Tom Peters.

Yang sering kita dengar tentu adalah Chief Executive Officer, Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, atau Chief Marketing Officer. Eh… kini ada binatang baru lagi namanya “Chief Destruction Officer”. Dari arti harafiahnya saja sangat aneh dan “nggak nyambung”. Destruction artinya “perusakan” atau “penghancuran”. Jadi, kalau CEO bertugas mengelola seluruh strategi dan operasi perusahaan; CFO mengelola keuangan perusahaan; CMO merancang dan mengeksekusi strategi pemasaran; lha si CDO ini tugasnya “menghancurkan” perusahaan. Memang GENDHENG!!!

Sekilas memang gendheng. Tapi jangan salah! Komentar nakal dan profokatif di atas bukanlah celotehan main-main. Bukan pula gurauan siang bolong para kernet angkot yang sedang menunggu penumpang. Kata demi  kata itu keluar dari mulut seorang maha guru manajemen (“guru of gurus”) yang memiliki arti yang amat dalam, yang kalau kita “mampu mencernanya” akan menyentak kesadaran kita. Kata demi kata itu akan membangunkan “sense of crisis” kita.

Mari pelan-pelan kita coba mencernanya. Lanskap bisnis sekarang ini bergerak dengan kecepatan tinggi secepat kecepatan cahaya—“chaotic”, “radical”, “turbulent”, volatile”, “uncertain”, “unpredictable”, dan masih banyak lagi istilah yang digunakan untuk menggambarkannya. Lanskap bisnis yang bergerak dengan kecepatan cahaya ini bukannya tanpa resiko dan bahaya. Bahayanya sangat-sangat besar.

Mau contoh?
Layanan pos “mati suri” dimakan killer app baru seperti email, SMS, dan ATM! Dunia penerbitan buku kebit-kebit oleh “predator” bernama Amazon Kindle atau Apple iPad! Nokia limbung oleh serbuan Blackberry! Bisnis rekaman melumer oleh kehadiran RBT dan iPod + iTunes! Majalah dan koran cetak babak-belur oleh blog dan citizen journalism.

Itu adalah sisi gelapnya. Di samping membawa racun, menggilanya perubahan lanskap bisnis juga selalu membawa madu semanis angpao Imlek. Di samping menghasilkan the loser, setiap perubahan radikal selalu menyisakan the winner. Di tengah kontes “survival of the fittest” selalu akan muncul para survivors yang tetap mampu bertahan, bahkan kemudian sukses.

Untuk menjadi the survivors dan the winner, persis seperti yang dikatakan Tom Peters, kuncinya terletak pada satu kata: “penghancuran”. Untuk sukses di era light-speed changes Anda tak boleh segan-segan menghancurkan sendi-sendi kesuksesan masa lalu Anda—“break with the immediate past”. Kenapa? Karena barangkali formula dan sendi-sendi kesuksesan tersebut sudah tak relevan lagi sekarang. Kalau perlu, Anda harus tega “membunuh” organisasi Anda, dan kemudian merubahnya menjadi organisasi yang sama sekali baru. REBORN!!!

Kalau krisis bisa kapan pun datang dan terus “mengintai”, tanpa sinyal, tanpa pemberitahuan, maka perusakan atau bahasa kerennya “creative destruction” haruslah menjadi “keseharian” operasi perusahaan Anda. Organisasi Anda, orang Anda, sistem yang Anda bangun, budaya perusahaan Anda, haruslah memiliki kapasitas dan kepiawaian untuk melakukan creative destruction dari waktu ke waktu. Organisasi Anda haruslah memiliki “alert system” untuk mengendus munculnya krisis, dan kemudian dengan agilitas yang tinggi mampu mereseponsnya dengan creative destruction yang terkelola secara baik.

Kalau sudah demikian, menjadi jelas bahwa, “winning in the light-speed change era is about survival”. Dan daya survival organisasi Anda akan ditentukan oleh kapasitasnya melakukan creative destruction secara kontinyu. Dan kalau kita sepakat bahwa sustainability adalah tujuan akhir dari sukses perusahaan, maka saya berani katakan bahwa sesungguhnya: sustainability is a “journey of destruction”; it is “a destruction safari” for long-term survival. Sebuah perjalanan panjang di mana kita melompat dari satu creative destruction ke creative destruction yang lain.

Telkom bingung menghadapi revolusi TI; Honda limbung menghadapi gempuran Yamaha; Nokia gusar oleh serangan mematikan Blackberry.

Mau tahu apa obatnya?
Obatnya cuma satu: operasi sesar!!!
Obatnya cuma satu: creative DESTRUCTION!!!

Percayalah saya: “Your success ia a LONG JOURNEY OF DESTRUCTION!!!”
Dan 125% saya percaya Tom Peters bahwa: “DESTRUCTION IS YOUR JOB #1”.
(before the competition does it to you).

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis.

#2. Managing by Values. Di dalam GLO, nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh, yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka merupakan ”nyawa”. Nilai-nilai itu teraplikasi tak hanya di level intelectual quotient (IQ), tapi juga emotional quotient (EQ), bahkan sampai ke spiritual quotient (SQ).  Perusahaan yang sustainable memang membutuhkan strategi yang mumpuni, sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil dalam menjalankan bisnis. Namun semua hal tersebut harus dibangun di atas landasan nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat.

#3. The Power of Team Synergy. GLO bukanlah organisasi yang cakap menciptakan “super man”, tapi piawai membangun “super team”. Dan kalau kita bicara super team, maka esensinya adalah bagaimana mewujudkan sinergi tim (team synergy). Sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi, artinya anggota-anggota yang membentuk tim tersebut mampu menghasilkan output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.

#4. People-Focused Execution. Di dalam GLO tak hanya strategi yang penting, eksekusi pun harus ditempatkan pada posisi sentral di dalam praktek dan operasi perusahaan. Karena penting, maka fokus kepada eksekusi haruslah melekat (embedded) di dalam budaya perusahaan. Ini berarti bahwa, fokus kepada eksekusi haruslah menjadi nilai-nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus terus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Tak hanya itu, di dalam GLO, eksekusi haruslah menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi, bukan hanya pekerjaan anak buah.

#5. Winning Spirit. GLO selalu peduli dan piawai menghembuskan spirit kemenangan bagi setiap orang di dalam organisasi. GLO piawai menanamkan dan menumbuhkan mindset “play to win” melalui empat sikap: “Dream Big, Think Big”; “Good Is Not Enough”; “Sky Is the Limit”; dan  “Healthy Environment”. Spirit menjadi pemenang merupakan “bahan dasar” bagi GLO untuk membawa organisasinya tumbuh dan terus berkembang secara sustainable.

#6. Human Emphaty. GLO sangat concern membangun human emphaty dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawannya (facilitating balance of life). Keseimbangan hidup merupakan tuntutan yang muncul sebagai konsekuensi dari beragam peran dan fungsi yang dijalankan seseorang. Ada tiga aktifitas kehidupan yang melingkupi setiap karyawan, yaitu personal life, social life dan spiritual life. Di sini peran perusahaan adalah menjembatani agar karyawan tetap bisa beraktualisasi secara proporsional di tiga kehidupan tersebut sehingga karyawan menemukan makna hidup (meaning of life) yang bernilai. Dengan memainkan peran ini maka perusahaan perusahaan membentuk diri menjadi “a holistic company”. Ingat, “a sustainable company is a holistic company”.***

Siapa yang membikin akun itu tak begitu jelas identitasnya, tapi suatu aksi yang mungkin bermotif keisengan (atau mungkin sangat serius dan sarat muatan politik) itu serta-merta direspons begitu antusias oleh begitu banyak warga FB. Dalam kasus Megawati misalnya, hanya sekitar 3 hari saja, “simpatisan” nya sudah mencapai hampir 100 ribu orang.

“It’s the power of HORIZONTAL (new wave) energy!!!”
“It’s the power of [E = wMC2]!!!”
“It’s the power of MANY TO MANY marketing!!!”

Lepas dari dampak politis yang diakibatkan, fenomena itu memberikan indikasi bahwa ada semacam “COMMON DESIRE”, “KEBIMBANGAN BERSAMA”, atau “ASPIRASI BERSAMA” yang kita semua rasakan untuk menolak Megawati menjadi presiden 2009. Common desire ini kemudian diwadahi oleh akun “Say No To…” di atas, dan hasilnya… BUZZZZZZZZZZ… reputasi seorang capres melayang.

Jujur lho, saya tidak sedang dibayar SBY, atau Kalla, atau Prabowo, untuk menulis artikel ini. Saya 100% non partisan. Tapi saya nyoblos lho, walaupun nyoblos apa nggak jelas… habis bingung sih kebanyakan foto, apalagi fotonya cantik-cantik & ganteng-ganteng. 

Celakanya, beberapa hari kemudian saya mendapati akun “Say No To…” memakan korban berikutnya. Kali ini korbannya adalah pakar telematika kita, Roy Suryo. Kasusnya sama persis, ada semacam “common desire”, “aspirasi bersama”, “kebimbangan bersama” untuk menolak kepakaran dari sang pakar. Common desire itu diwadahi oleh sebuah media sosial (social media), dan kemudian muncul TENAGA HORIZONTAL untuk melakukan mosi tidak percaya terhadap kepakaran sang pakar.

Hasil akhirnya sama persis… BUZZZZZZZZZZZZ…reputasi sang pakar pun berada di ujung tanduk.

Kalau akun “Say No To Megawati” dan “Say No To Roy Suryo” demikian gampang melenggang dan memakan korban, keresahan saya kemudian adalah: niiscaya fenomena yang sama akan gampang terjadi pula untuk kasus perusahaan (korporasi).

Ambil contoh sederhana untuk perusahaan-perusahaan yang memiliki operasi yang sensitif terhadap isu-isu sosial. Misalnya: perusahaan rokok yang sensitif dengan isu kesehatan; perusahaan penambangan atau HPH yang sensitif dengan pencemaran lingkungan; perusahaan obat dan makanan yang sensitif dengan isu keracunan atau penyakit; perusahaan padat karya yang sensitif terhadap isu eksploitasi tenaga kerja; dsb-dsb).  Bisa dong kasus akun “Say No To Megawati” dan “Say No To Roy Suryo” dengan gampang menimpa mereka?

Dengan bungkus “common desire”, “aspirasi bersama”, “kebimbangan bersama”, maka monster akun “Say No To…” akan BERGENTAYANGAN memakan satu demi satu korbannya. Kalau ini benar terjadi, maka tentu saja temen-temen yang berkecimpung di dunia ke-PR-an akan makin sibuk, dan tak nyenyak tidur.

Inilah sisi gelap web 2.0
Inilah sisi gelap PR 2.0
Inilah sisi gelap dunia baru yang kita belum jelas betul, apa JUNTRUNGANNYA.

Apakah ujung-ujungnya SPIRITUALISME menjadi oasis penyejuk di padang yang gersang?

Tips #1: Admit you have a problem with what you do on FB.
Langkah penting pertama adalah AKUI dengan sejujurnya bahwa Anda punya masalah dengan waktu yang Anda buang untuk Facebooking. Selama Anda merasa bahwa everything is OK, Anda tak mengakui punya masalah dengan waktu penggunaan FB, maka dipastikan Anda tak akan bisa keluar dari FB. Itu artinya memang Anda senang dan puas dengan “kehidupan” FB Anda.

Tips #2 Keep track of what you do on FB
Tiap kali Anda selesai Facebooking, evaluasi sejenak apa saja yang telah Anda lakukan selama, katakan dua jam, ber-FB ria? Apakah aktivitas itu cukup bermanfaat bagi Anda? Atau sesungguhnya Anda buang-buang waktu saja? Biasanya Anda masuk ke FB pertama-tama untuk meng-confirm temen yang minta di-add; lalu Anda mencek temen-temen yang merubah foto profil, menulis note, atau menambahkan lagu atau video baru. Coba renungkan, apakah itu KEBERMANFAATAN atau KEMUBAZIRAN. Mereview apa-apa yang sudah Anda lakukan setiap kali akan log out dari FB membuat Anda menjadi peka terhadap pemborosan waktu yang telah Anda lakukan.

Tips # 3 Define your goals on Facebook.
Sebelum Anda memutuskan bergabung di FB, rumuskan terlebih dahulu, apa sesungguhnya TUJUAN Anda. Apakah untuk mencari teman; berbagi ide sesama teman seminat; memaintain teman atau menjalin relasi dengan klien Anda; dsb-dsb. Apapun tujuannya, Anda harus menyediakan waktu Anda untuk mewujudkan tujuan tersebut. Ketika Anda tak memiliki tujuan apapun di FB, maka Anda harus siap menanggung resiko melakukan kesia-siaan. Itu akan menjadikan FB merupakan liabilities bukanlah aset bagi Anda.

Tips #4 Think of other things you could be doing with your time spent on Facebook.
Hitung berapa lama rata-rata dalam seminggu Anda menghabiskaan waktu untuk Facebooking: 5, 7, atau mungkin 10 jam? Lalu pikirkanlah aktivitas lain yang bisa Anda lakukan dengan waktu sebanyak itu. Membaca buku misalnya, atau mengambil part time job, atau mungkin mungkin main futsal. Lalu coba timbang-timbang mana yang lebih bermanfaat. FB atau kegiatan lain itu?

Tips #5 Leave Facebook.
Ketika berbagai upaya di atas sudan coba Anda lakukan, tapi tetap saja Anda tak kuasa MELEPASKAN DIRI dari belenggu FB, maka itu berarti Anda harus mengambil keputuan besar: meninggalkan FB, say good bye to FB!!!. (( Caranya…

o Kirim imel ke seluruh jringan teman Anda untuk menjelaskan keputusan Anda ini.
o Tanggalkan seluruh jaringan teman dan grup. (
o Delete semua informasi di Profile, termsuk foto.
o Delete semua pesan di wall.
o Delete semua komen/note yang Anda pernah buat. (
o Delete semua pesan apakah yang “sent” maupun “received”.
o Deaktifasikan akun Anda. (( hikhikhikhkkhkhkhikkkkhk
o Cari pengganti FB untuk mengisi waktu-waktu berharga Anda: bisa main futzal, makan, ndengerin musik, etc.

Sambil nyanyikan lagunya John Lennon:

Imagine there’s no Facebook,
It’s so hard to try….
No people adding us, above us only sky
Imagine all the people, living on lonely….

Semoga bermanfaat….

Facebook sudah seperti layaknya narkoba. Awalnya penasaran, karena selalu menjadi bahan pergunjingan teman di kantin, sela-sela meeting, atau saat SMSan. Lalu Anda iseng mencobanya dengan membikin account. Lalu Anda sambil lalu senang menulis status, mengubah-ubah profile foto, mencek status temen, atau melakukan chatting dan menulis wall.

Begitu keasyikan, Anda pun mulai merasa banyak waktu Anda terambil untuk Facebooking. Facebook pun menjadi peringkat satu dalam list teman dekat Anda mengalahkan pacar, bahkan istri/suami (juga selingkuhan…hehehe). Dan pada akhirnya sampai pada suatu titik dimana Anda tak berdaya lagi untuk keluar dari pengaruh “medan magnet” Facebook.

Begitu banyak waktu Anda habiskan untuk “fly” (tripping juga kalee…) di dunia Facebook. Kemanapun dan dimanapun otak Anda terus memikirkannya. Anda seperti berada dalam pengaruh “guna-guna” Facebook. Sejam saja tak login, rasanya mau kiamat, Anda menjadi begitu resah, tidak konsen saat meeting dengan rekan kerja di kantor.

Anda juga dihantui “kangen luar biasa” ketika sesaat saja tidak bertemu, bercengkrama, dan berdiskusi dengan teman-teman virtual Anda di Facebook. Hidup Anda menjadi hampa ketika Anda tidak berada di titik fokus sorotan teman-teman Facebook Anda (well… “celebrity syndrome” or “narcissistic disease”).

Inilah suatu titik dimana Anda terjangkit penyakit yang cool abis: Facebookaholic.

Mau tahu Anda terjangkit Facebookaholic? Ikuti link ini: Are You Facebook Addicted?

Penyakit ini ganas minta ampun. Menular dan menyebar 1000 kali lebih ganas dari HIV dan DB. Penyebarannya merata di seluruh jengkal bumi ini, tak kenal negara miskin-kaya, berkembang-maju, berkulit hitam-putih, bermata sipit-belok.

Kalau untuk melawan HIV dan DB para pakar kedokteran bekerja siang malam untuk menciptakan obat anti-virus HIV dan obat anti-DB, maka kini belum sekalipun terdengar obat anti-virus Facebookaholic.

Kalau selama ini dikenal banyak rumah sakit dan klinik dibangun untuk pemuihan penderita dari ketergantungan narkoba, maka sekalipun saya belum pernah mendengar klinik untuk membantu penderita keluar dari jerat ketergantungan Facebookaholic ini.

Wah… gawaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaat!!!!!!!!!!!!

Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau  entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.

Lesson-learned #1: Sure, 3i: “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.

Lesson-learned #2: Corporate turnaround.
Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back  dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.

Lesson-learned #3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.
Lesson-learned #4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.

Lesson-learned #5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.

Lesson-learned #6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.