Category — Warta Ekonomi

Beberapa minggu terakhir ini adalah cobaan paling berat bagi Toyota selama perjalanan bisnisnya hingga saat ini. Pemanggilan (recall) produk-produk Toyota karena cacat pedal gas di pasar paling kritikal yaitu pasar Amerika, menjadikan reputasi (brand reputation) produsen mobil terbesar di dunia ini di ujung tanduk.  Betapa tidak, selama puluhan tahun, dengan berpegangan pada filosofi The Toyota Way, Toyota berhasil membangun reputasi “kualitas paripurna” di kalangan konsumennya. Dan reputasi itulah yang kemudian mampu menjungkalkan GM dari posisi pemimpin pasar tahun 2008.

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis. [Read more →]

Produk Anda harus kayak flu burung atau kolera.

Begitu meluncur di pasar (atau bahkan jauh sebelumnya) langsung: “Buzzzzzzzz”. Langsung meledak!!!… Langsung mewabah!!!… Langsung menjalar ke mana-mana!!!

Sebuah produk atau layanan haruslah memiliki ”efek wabah” yang memicu viral atau ”worth of mouth” alias promosi dari mulut ke mulut yang menyebabkan orang yang menerimanya ”klepek-klepek” nggak tahan.

Saya berani katakan, worth of mouth dari seorang konsumen memiliki daya mempengaruhi SERIBU KALI lipat lebih ampuh dari serangan seorang salesman. ”Your product and services should be CONTAGIOUS”

Steve Jobs tak hanya jago membuat produk yang cool. Ia juga jago membikin produk hebatnya kayak kolera. Buktinya adalah sukses iPhone yang gila-gilaan.

Awalnya, di ajang MacWorld 9 Januari 2007 dia mengumumkan bakal produk tercanggih dan ter-cool dalam sejarah Apple. Dengan gaya flamboyan khas Steve, di situ dia demokan bagaimana teknologi touch screen bekerja. Di situ pula dia tunjukkan tampilan iPone yang cool abis: hitam elegan, tipis, sleek, dan bersih tanpa ada semrawut keyboard, Steve menyebutnya “virtual keyboard.” Gadget lovers di seluruh dunia pun terperangah.

Keesokan harinya video sambutan dan demo iPhone berduarasi 47 menit 29 detik itu beredar di internet. Saya sendiri mendapatkannya kira-kira sebulan setelahnya dari forward-an email seorang teman. Di email tersebut si teman memberikan pesan singkat: “It’s trully revolutionary product!”

Saya jadi penasaran bukan main. Dan betul, begitu saya lihat bagaimana Steve mendemokan teknologi touch screen, saya langsung terkesima dan jatuh cinta dengan gadget ini. Tak berselang lama, 10 email forward-an saya pun meluncur ke 10 teman kantor saya. Pagi saya forward, siangnya pas kongko-kongko di kantin iPhone pun menjadi polemik seru di antara 10 teman. Dalam waktu semalam seluruh dunia pun terjangkit wabah bernama: “kolera iPhone”.

Pertanyaanya, bagaimana produk dan layanan Anda bisa menciptakan wabah buzz? [Read more →]

“I want to campaign the same way I govern, which is to respond directly and forcefully with the truth.”

Barack Obama

Kenapa Barak Obama menang dari John McCain? Pakar politik tentu saja begitu piawai memberikan berbagai argumentasinya: Karena mesin politiknya, Partai Demokrat demikian solid; karena George W. Bush yang sontoloyo!!!; karena McCain yang blunder memilih Palin; atau mungkin karena ke-kulithitam-an Obama. Tapi saya punya argumentasi sendiri: Obama menang karena dia begitu cantik menerapkan formula E = wMC2.

Para pembaca masih ingat dengan rumusan E = wMC2 dari kolom-kolom saya sebelumnya? E dalam rumus itu saya sebut sebagai “energi marketing yang maha dahsyat” sedahsyat bom nuklir. Dan wM adalah = word of mouth, yaitu promosi mulut ke mulut berupa rekomendasi atau referal konsumen baik disampaikan secara fisik maupun berbasis online. Sementara C2 atau (C x C) adalah: C pertama adalah “offline customer Community”; dan C kedua adalah “online customer Community”.

Intinya, rumus tersebut mau bilang bahwa energi marketing sedahsyat bom nuklir akan didapatkan jika Anda mampu menggabung dan menyinergikan dua elemen penting pemasaran masa depan yaitu promosi dari mulut ke mulut dan komunitas yang anda bangun dan fasilitasi. Kalau Anda mampu menyebarkan word of mouth mengenai produk dan layanan Anda, dan word of mouth itu Anda ”kembangbiakkan” di dalam habitat yang namanya komunitas, maka pasti Anda akan mampu menciptakan energi marketing yang demikian dahsyaaaat! [Read more →]

Cult brand adalah capaian tertinggi sebuah merek.
Merek Anda boleh dikenal di setiap jengkal jagat ini.
Merek Anda boleh mengandung asosiasi dan image yang demikian harum
Merek Anda boleh memiliki persepsi kualitas kokoh tak tertandingi.
Atau, merek Anda diloyali begitu rupa.

Tapi semuanya itu belum komplit kalau merek Anda belum menjadi sebuah cult.
Cult brand adalah “ultimate destination of a brand”
Cult brand adalah UJUNG pengembarangan sebuah merek menuju kesempurnaan.

Apple is a CULT

Cult brand adalah sebuah capaian di mana merek Anda menjadi sebuah KEPERCAYAAN. Sebuah KEYAKINAN… sebuah BELIEF.
Di mana di atas kepercayaan tersebut terbangun sebuah IKATAN SPIRITUAL antara merek dengan pelanggan.
Sebuah ikatan halus yang tak akan bakal memisahkan keduanya… SELAMANYA.

Jesper Kunde, seorang pakar merek, menyebutnya: “Brand Religion” – sebuah istilah yang menurut saya berlebihan.
Ya, karena menurutnya merek yang mencapai strata ini mampu mengikat “penganut”-nya dengan BELIEF yang sama.
Sekali lagi, sebuah ikatan spiritual yang begitu kokoh, tak lapuk ditelan jaman.

Ikatan spiritual inilah yang menjadikan pelanggan bisa lantang bilang:
”The brand is me!!!”
”It’s my way of life!!!”
“It’s my reason for being”
Gila, sampai-sampainya pelanggan bilang BRAND merupakan alasan keberadaanya.
Alasan kenapa ia hidup.

Seperti lagunya Bon Jovi: ”It’s my LIFE” [Read more →]

Nggak tahu kenapa, beberapa tahun terakhir arus besar kesadaran perusahaan untuk semakin “spiritual”—dengan peduli kepada masyarakat tertindas, peduli ke lingkungan, atau peka terhadap persoalan sosial-kemasyarakatan—kian besar. GE getol melipatgandakan penggunaan clean technology; Toyota fokus mengembangkan Prius sebagai the world’s cleanest car untuk mengurangi global warming; Grameen Bank mengembangkan micro finance untuk kaum papa hingga berbuah Hadiah Nobel; Hindustan Lever, anak perusahaan Unilever di India, mengembangkan segmen pasar orang miskin (bottom of the pyramid market) sekaligus memberdayakannya.

Mungkin karena bumi kita sudah terlanjur kerempeng dan bopeng-bopeng. Atau karena kalangan bisnis sudah terlalu lama mengesampingkan kaum papa. Atau bisa jadi karena kaum pebisnis ini sudah bertobat karena keterlaluan mengeksploitasi isi perut bumi atas nama kapitalisme membabi-buta. Dupont misalnya, kini mulai “bertobat” karena sudah puluhan tahun mengotori bumi dengan bahan-bahan kimia ciptaannya. Sejak tahun 1991, Dupont sangat serius mengurangi emisi gas buang sebesar 55% dan menghemat hingga 2 miliar dolar.

Karena kenyataan itu, bukan kebetulan kalau kini mulai banyak perusahaan yang mengadopsi konsep “triple bottom line”. Apa itu? Konsep pengukuran kinerja perusahaan secara “holistik” dengan memasukan tak hanya ukuran kinerja ekonomis berupa perolehan profit, tapi juga ukuran kepedulian sosial dan pelestarian lingkungan. Kenapa “triple”? Karena konsep ini memasukkan tiga ukuran kinerja sekaligus: economic, environmental, social (EES) atau istilah keren-nya 3P: “People-Planet-Profit”. Maunya jelas, perusahaan tak hanya menjadi “economic animal”, tapi juga entitas yang “socially and environmetally responsible.” [Read more →]

Kalau di Amerika kita mengenal istilah ”Wal-Mart Effect”, maka di Indonesia saya punya istilah yang serupa walaupun tak sepenuhnya sama: “Carrefour Effect”.  Saya sebut demikian, karena dari tahun ke tahun sejak debut pertama kali masuk ke Indonesia tahun 1989, retail giant asal Prancis ini kian perkasa mendominasi (bahkan menghegemoni) industri ritel tanah air. Dan kalau kecepatan ekspansi perusahaan yang kini memiliki 37 gerai ini bisa terus berlangsung seperti sekarang, bisa jadi “Wal-Mart Effect” seperti yang terjadi di Amerika bakal terjadi di sini.

Istilah “Wal-Mart Effect” muncul untuk menandai keperkasaan Wal-Mart dalam mempengaruhi berbagai sendi kehidupan masyarakat AS, baik positif maupun negatif. “Size does matter!!!” Itu kira-kira istilah yang tepat untuk Wal-Mart. Dengan sekitar 4000 gerai (termasuk Sam’s Club) perusahaan terbesar di dunia ini mempekerjakan 1,3 juta angkatan kerja AS, dikunjungi 120 juta konsumen tiap minggunya, menguasai 6,5% seluruh penjualan ritel; menguasai 15% impor AS dari Cina. Karena menjual produk apapun dari deodoran, baju, CD musik, komputer, hingga mobil, maka penjual apapun di AS bersaing head-to-head dengannya: Wal-Mart adalah “musuh siapapun”. [Read more →]

* Ini adalah artikel berseri saya di Majalah Warta Ekonomi bulan Oktober 2008 mengenai manifesto #6 dari [E = wMC2] Marketing mengenai peran hakiki marketer sebagai “fasilitator” komunitas pelanggannya.

[E=wMC2] marketing is not about SELLING.
It’s not about ADVERTISING
It’s even not about MARKETING MIX
[E=wMC2] marketing is about FACILITATING.

Bahkan saya berani mengatakan bahwa di dalam [E=wMC2] marketing, tugas hakiki seorang marketer adalah memfasilitasi komunitas pelanggannya. Di dalam [E=wMC2] marketing, misi seorang marketer adalah memfasilitasi komunitas pelanggan.

Dalam literatur manajemen, misi (mission) didefinisikan sebagai “reason for being”. Maksudnya, misi adalah “alasan” kenapa sebuah bisnis atau organisasi ada. Karena itu, kalau saya katakan di atas bahwa misi seorang marketer adalah menfasilitasi komunitas pelanggan, itu artinya bahwa pekerjaan ”memfasilitasi komunitas pelanggan” itu menjadi reason for being dari seorang marketer. Di dalam [E=wMC2] marketing, ia menjadi “alasan keberadaan” seorang marketer.

Apa bedanya SELLING dengan FACILITATING?
Yang paling jelas, SELLING adalah ”vertikal”, sementara FACILITATING adalah ”horisontal”. Kenapa SELLING saya katakan vertikal? Karena dalam SELLING si produsen menempatkan diri ”di atas” lalu dengan ke-pede-annya membidik dan menjuali pelanggan yang ada ”di bawah” dengan produk dan layanan yang dimilikinya. [Read more →]

* Ini Adalah artikel dua mingguan saya di majalah Warta Ekonomi bulan Oktober 2008 mengenai konsep E = wMC2 Manifesto #5 mengenai tren konsumen yang kian narsis.

Sebuah situs berita terkemuka ibukota, Senin, 21 April 2008, memuat sebuah berita dengan judul menghebohkan: ”Istri Diselingkuhi Bakal Cagub Sumsel, Ngadunya ke YouTube!” Di situ diungkapkan seorang pria yang membuat sebuah video berisi curhatnya, lantaran istrinya diselingkuhi bakal calon gubernur Sumatera Selatan. Celakanya, video amatiran yang direkam menggunakan handycam itu ditaruh di YouTube. Kontan saja seluruh penduduk bumi bisa mengaksesnya. Sampai saat ini tidak jelas bagaimana nasib calon gubernur yang menjadi “sasaran tembak” video tersebut.

KFC Music Hit List

“Pengaduan” menghebohkan oleh “orang kecil” yang tak pernah dikenal namanya macam itu tak akan mungkin dilakukan lima tahun lalu. Kini, dengan adanya media baru horisontal macam YouTube siapapun orang (dari murid SMP, ibu rumah tangga, guru SD inpres, hingga jendral bintang lima) bisa mengungkapkan kekesalan, kemarahan, rasa sedih, senang, atau takjub dengan begitu gampangnya. Tinggal tulis kemudian taruh di blog; tinggal potret kemudian taruh di situs Flickr; atau seperti kasus di atas, tinggal rekam pakai handycam kemudian taruh di YouTube, maka jutaan pasang mata dari seluruh penjuru dunia melihatnya.

Selamat datang di era yang kian memanjakan kebebasan berekspresi individu!!!
Selamat datang di jaman di mana siapapun kita bisa dan boleh tampil!!!
Selamat datang di dunia yang kian narsis!!!
Welcome to the narcissistic world!!! [Read more →]

* Ini adalah tulisan berseri saya mengenai E = wMC2 di Majalah Warta Ekonomi bulan September 2008

Apapun bisnis Anda, apakah jualan sampo, jualan sepeda motor, jualan traktor, jualan pesawat terbang, jualan asuransi, pokoknya jualan apapun, Anda harus menganggap dan memperlakukan setiap konsumen Anda sebagai member. Every customer is member of your brand community.

Apa bedanya “customer” dan “member”? Pertama, customer tidak saling kenal dan karena itu tidak saling berinteraksi satu sama lain. Kedua, customer cuek-bebek alias tidak peduli kepada customer yang lain: “urusan lu-urusan lu, urusan gue-urusan gue”. Ketiga, customer tidak memiliki kesamaan identitas, minat, atau tujuan kolektif. Member sebaliknya, tak hanya saling mengenal satu sama lain, tapi juga saling berinteraksi secara intensif, mereka saling care, saling menjaga, saling berbagi, dan saling membantu satu sama lain. [Read more →]