“Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results”
Andrew Carnegie

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

* Di muat di majalah SWA edisi Maret-April 2008

Geoffrey Moore adalah pakar yang piawai dalam “menjual” konsepnya. Untuk menjadi strategy thinker sekelas Michael Porter atau Gary Hamel dia hanya cukup menciptakan satu model yang kemudian “dieksploitasinya” habis-habisan. Model legendaris yang dikenal luas sebagai technology-adoption lifecycle itu hingga kini menjadi “cash cow” yang menjadi dasar bagi buku-buku larisnya, mulai dari Crossing the Chasm, Inside the Tornado, The Guerrilla Game, Living on the Fault Line, dan buku terakhirnya yang terbit akhir tahun 2005 lalu Dealing with Darwin.

Geoffrey Moore's Dealing with Darwin

Kalau Anda membaca empat bukunya yang lampau, Anda akan mendapati Moore mengupas satu-persatu kelima fase yang ada dalam technology-adoption lifecycle rekaannya yaitu: early market, growth market, mature market, declining market, dan end of life. Setelah keseluruhan fase habis dikupas, apakah kemudian Moore pindah ke lain hati dengan menciptakan model baru? Celakanya tidak! Moore tak pernah kehilangan akal untuk menjadikan modelnya itu sebagai “sapi perahan” untuk buku-bukunya selanjutnya.

Alih-alih membahas satu persatu fase di atas, dalam buku terbarunya Dealing with Darwin, Moore mencoba membahas keseluruhan fase dengan fokus kepada satu angle pembahasan, yaitu inovasi. Kenapa inovasi? Barangkali saja karena memang topik inovasi kini sedang ngetren dan “laku keras” untuk dijual. Coba saja lihat, Tom Peters bikin buku inovasi (The Circle of Innovation dan Re-imagined), Prahalad bikin buku inovasi (Fortune at the Bottom of the Pyramid), Tom Kelley bikin buku inovasi (The Art of Innovation dan The Ten Faces of Innovation), Gary Hamel bikin buku inovasi (Leading the Revolution).

Lepas dari kepiawaian Moore menjual konsepnya, harus diakui bahwa ia adalah sedikit pakar yang jeli melihat evolusi pasar dan ciamik memberikan resep-resep cespleng untuk merespon perubahan pasar tersebut. Tesis Moore dalam buku ini simpel dan tegas, bahwa perusahaan harus melakukan pendekatan inovasi yang berbeda-beda untuk setiap fase technology-adoption lifecycle yang dihadapinya.

Dengan cantik Moore berargumen bahwa sesungguhnya perusahaan hidup dalam sebuah market ecosystem di mana mereka berjuang mati-matian untuk bertahan hidup. Siapa yang tangguh akan hidup dan berjaya; sebaliknya, siapa yang loyo akan mati digerus oleh si tangguh—persis seperti teori survival of the fittest-nya Charles Darwin. Itu sebabnya kenapa ia memberi judul bukunya Dealing with Darwin.

Pertanyaannya, bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut lolos dari kejamnya survival of the fittest ala Darwin? Di sinilah Moore mengeluarkan jurus-jurus inovasinya. Menurutnya, ada 15 jenis inovasi yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk bisa lolos dari perangkap survival of the fittest dan kemudian sustainable. Ambil contoh di fase early market, perusahaan harus melakukan disruptive innovation untuk menciptakan kategori baru atau application innovation agar mampu melompati “celah” pasar (crossing the chasm). Begitu juga ketika perusahaan berada di mature market, ia harus jeli melakukan process dan value migration innovation.

Menariknya, jurus-jurus inovasi itu semakin ”saleable” di tangan Moore ketika ia mengemasnya ke dalam empat kategori inovasi yang kemudian dia embel-embeli dengan “brand name” yang sudah terlanjur kondang. Kenapa kondang? Karena ia meminjam konsep dan terminologi yang sudah dipopulerkan sebelumnya oleh Michael Treacy dan Fred Wiersema. Anda yang menyukai manajemen pasti familiar dengan Treacy-Wiersema yang kondang dengan bukunya The Discipline of Market Leaders. Dan Anda pasti juga familiar dengan tiga disiplin pemimpin yang mereka introduksi: product leadership, customer intimacy, dan operational excellence.

Singkatnya, Moore mengkategorikan kelimabelas inovasi tersebut ke dalam empat zona inovasi (innovation zone), yaitu: product leadership zone, customer intimacy zone, operational excellence zone, dan category renewal zone. Jadi, kalau Anda sedang berada di early market, lakukanlah inovasi untuk menciptakan keunggulan produk; ketika Anda berada di growth dan mature market, lakukanlah inovasi untuk menciptakan keintiman dengan pelanggan (customer intimacy) dan mendorong efisiensi (operational excellence); dan terakhir, kalau Anda berada di declining market, lakukanlah inovasi-inovasi untuk menciptakan kategori baru menggantikan produk Anda yang telah usang.

Kalau kita disuguhi film-film sekuel Hollywood—Star Wars, God Father, Harry Potter, Mission Impossible—terdapat kecenderungan bahwa di sekuel ketiga, keempat, dan kelima, biasanya film-film itu mulai kehilangan rohnya. Lebih celaka lagi, kalau memang si produser sudah kehabisan cerita, biasanya sekuel tersebut kemudian semakin tidak jelas ceritanya, ngalor-ngidul nggak keruan arahnya, dan mulai terlihat dibuat-buat.

Sebagai sekuel kelima dari rangkaian buah pikiran Moore, saya kira Dealing with Darwin masih punya energi dan pesona. Moore masih mampu mengeksploitasi konsep technology-adoption lifecycle rekaannya ke sebuah angle bahasan yang menarik dan diperlukan pembacanya, tanpa sedikitpun terkesan dibuat dan diada-adakan. Walaupun memang, seperti umumnya kecenderungan film sekuel di atas, buku ini tidak sehebat dan seesensial buku debutnya.

Kita masih menunggu terus sekual-sekuel Moore selanjutnya, semoga tetap berenergi dan masih menebar pesona.***