Category — SWA

* Di muat di majalah SWA edisi Maret-April 2008

“Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results”
Andrew Carnegie

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

“Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results”
Andrew Carnegie

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

* Di muat di majalah SWA edisi Maret-April 2008

Judul: Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution
Penulis: Geoffrey A. Moore
Halaman: 304
Penerbit: Penguin, 2008 (Paperback)

Geoffrey Moore adalah pakar yang piawai dalam “menjual” konsepnya. Untuk menjadi strategy thinker sekelas Michael Porter atau Gary Hamel dia hanya cukup menciptakan satu model yang kemudian “dieksploitasinya” habis-habisan. Model legendaris yang dikenal luas sebagai technology-adoption lifecycle itu hingga kini menjadi “cash cow” yang menjadi dasar bagi buku-buku larisnya, mulai dari Crossing the Chasm, Inside the Tornado, The Guerrilla Game, Living on the Fault Line, dan buku terakhirnya yang terbit akhir tahun 2005 lalu Dealing with Darwin.

Geoffrey Moore's Dealing with Darwin

Kalau Anda membaca empat bukunya yang lampau, Anda akan mendapati Moore mengupas satu-persatu kelima fase yang ada dalam technology-adoption lifecycle rekaannya yaitu: early market, growth market, mature market, declining market, dan end of life. Setelah keseluruhan fase habis dikupas, apakah kemudian Moore pindah ke lain hati dengan menciptakan model baru? Celakanya tidak! Moore tak pernah kehilangan akal untuk menjadikan modelnya itu sebagai “sapi perahan” untuk buku-bukunya selanjutnya. [Read more →]