E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal
Random header image... Refresh for more!

Category — SWA

Menteri Marketer

Di tengah hot-nya bursa calon menteri dalam kabinet baru, minggu ini Jokowi mengeluarkan pernyataan menarik, yaitu menteri nantinya haruslah jago marketing. Tujuannya, agar bisa memperkenalkan produk-produk Indonesia di luar negeri. “Contohnya, produk industri kreatif, apa yang kita nggak punya? seni pertunjukan tari, musik, video, film punya semuanya. Game, animasi, produk industri kreatif yang ada di kampung, bordir, tenun, perak, emas, ada semuanya,” jelasnya.

Lebih lanjut Jokowi mengatakan, “produk wisata kita dari ujung timur sampai barat, nggak ada yang ngalahin di dunia. Produknya ada, sekarang apa yang kita perlukan saat ini, memasarkan, memarketingi produk itu.. menteri yang berkaitan dengan itu harus mengerti soal marketing.” Jokowi sekaligus menegaskan, nantinya menteri marketer handal itu akan ditempatkan di kursi tertentu seperti Kementerian Pariwisata, Perdagangan, dan Koperasi UKM.

Pertanyaannya, apa itu menteri marketer? Saya punya beberapa kriteria seorang menteri dikatakan sebagai marketer hebat. Berikut ini beberapa diantaranya.

#1. Create Opportunity
Seorang menteri adalah seorang marketer kalau ia jeli melihat peluang dan kemudian mengambil peluang itu untuk diwujudkan melalui program-program yang inovatif, tak sekedar business as usual apalagi mengekor menteri sebelumnya. Untuk bisa tajam mengendus peluang ia harus banyak melihat, mendengar, dan bertemu dengan konsumennya; menyelami kebutuhan dan perilakunya; dan kemudian menemukan ide-ide program dan inisiatif untuk mengakuisisi, meretensi, dan membikin si konsumen loyal.

Karena itu saya berani mengatakan, mutlak bagi seorang menteri untuk selalu blusukan menyambangi konsumen di lapangan, tak cukup duduk manis di kantor dan sibuk dengan meeting-meeting. Tanpa terjun ke lapangan, mustahil ia punya sense yang tajam mengenai kebutuhan dan perilaku konsumen. Dengan nyebur dan bergumul langsung dengan konsumen, maka kita akan mendapatkan insight-insight berharga untuk menggarapnya.

Pertanyaannya, siapa konsumen di sini? Kalau ia Menteri Pariwisata misalnya, maka konsumennya ada dua. Pertama, para wisatawan domestik maupun mancanegara yang harus digaet (diakuisisi, diretensi, dan dibikin loyal). Kedua, para pelaku dan stakeholder pariwisata (hotel, maskapai penerbangan, agensi travel, pengelola destinasi wisata, pelaku industri kreatif, dsb) yang harus dikembangkan daya saingnya sehingga produk dan layanan pariwisata yang mereka tawarkan memiliki daya saing lokal maupun global.

#2. Sell Idea
Setelah blusukan menggumuli konsumen dan menemukan peluang, maka si menteri harus bisa menciptakan ide-ide produk dan program yang cerdas dan kemudian menjualnya ke konsumen yang ditarget. Ia harus mampu mengemas ide produk dan program demikian atraktif sehingga mampu menarik minat si konsumen. Untuk bisa menjual ide produk dan program maka tak bisa tidak si menteri harus membangun hubungan (relationship) dengan konsumen dan memiliki jejaring (network) pasar yang solid dan massif, baik di dalam maupun di luar negeri.

Untuk gampangnya ambil contoh Menteri Koordinator Penanaman Modal. Sebagai seorang marketer ia harus mampu mengemas potensi-potensi investasi secara atraktif dan kemudian piawai menawarkan dan memasarkannya ke para investor. Untuk bisa melakukannya maka ia harus tahu persis apa kebutuhan dan perilaku dari para investor dan mampu memenuhi kebutuhan itu dan memuaskannya. Tak cukup hanya itu, ia juga harus memiliki network kalangan investor di dalam maupun di luar negeri.

#3. Build Brand
Agar produk memiliki nilai jual yang tinggi di pasar maka si menteri arus mampu mengembangkan program-program kreatif untuk menciptakan nilai tambah yang tinggi kepada produk tersebut. Proses membangun nilai tambah produk inilah yang disebut “brand-building”. Ingat, building brand adalah tugas terpenting seorang marketer, bahkan saya berani mengatakan, “mission of a marketer is building brand. It’s his reason for being”.

Ambil contoh Menteri Koperasi dan UKM. Sebagai marketer ia haruslah mampu menciptakan progrm-program kreatif untuk mendorong pelaku koperasi dan UKM menghasilkan produk-produk yang memiliki brand kuat dan berdaya saing tinggi di pasar. Hebatnya Starbucks adalah ketika ia mampu menjual kopi yang kalau tidak di apa-apakan hanya laku Rp. 3.000, tapi ketika disuntikkan nilai tambah alias telah telah mengalami proses brand building kini berharga Rp. 30.000.

Nah, seorang menteri haruslah seorang brand builder. Tak ada gunanya ia jago menjual tapi sebatas menjual kopi seharga Rp. 3000, bukannya seperti Starbucks seharga Rp. 30.000. Indonesia akan menjadi negara besar jika jutaan koperasi dan UKM yang kita miliki didorong untuk menciptakan produk yang memiliki brand kita seperti halnya Starbucks. Kalau sampai jutaan koperasi dan UKM tersebut mampu menyulap kopi, cokelat, buah-buahan, sayur-sayuran, beragam kuliner Nusantara, hingga aneka kerajinan di berbagai daerah menjadi produk bernilai tinggi dan memiliki brand kuat seperti halnya Starbucks, wow alangkah majunya negeri ini.

#3. Action, Acion, Action
Seorang menteri blusukan, mendapatkan insight-insight berharga dari konsumen, dan menghasilkan ide-ide produk dan program yang luar biasa tak akan ada gunanya kalau tidak di eksekusi secara kongkrit. Inilah ujian terakhir dari seorang marketer: mengeksekusi, mengambil risiko atas kegagalan yang mungkin terjadi, dan memecahkan seluruh persoalan yang muncul selama eksekusi. Di sinilah keberanian dan nyali sekaligus persistensi dan daya tahan seorang menteri marketer diuji.

Karena itu saya mengatakan menteri marketer adalah seorang executor, risk taker, sekaligus problem solver. Menteri marketer bukanlah sosok yang jago pidato dan meeting-meeting koordinasi melulu, tapi tak becus mengimplementasi program-program dan memecahkan semua persoalan di lapangan. Ia haruslah terampil memobilisasi sumber daya dan piawai menggerakan dan memotivasi seluruh stakeholders-nya untuk mewujudkan visi dan program yang ia canangkan.

Semoga janji Jokowi menempatkan menteri-menteri marketertak hanya sebatas pepesan kosong.

September 13, 2014   2 Comments

Marketing Dream Team

* Di muat di majalah SWA edisi Maret-April 2008

“Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results”
Andrew Carnegie

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

August 13, 2008   No Comments

Marketing Dream Team

Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results
Andrew Carnegie

Sebuah “marketing dream team” (MDT) merupakan impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan MDT potensi masing-masing marketer di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendonkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui MDT perusahaan mampu mencapai extraordinary growth (e.g.: J.Co., Extra Joss); merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi (e.g.: Sampoerna Hijau, Puyer Bintang Tujuh); atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar (e.g.: iPhone, Prius).

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya MDT diciptakan dan dibangun.  Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah MDT. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

THE GOOD
Clear Mission. Sebuah MDT selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim (orang product development, brand specialist, promosi, riset konsumen, field sales, channel specialist, advertising/PR  agency, dsb) untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah MDT.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah MDT. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna. Melihat kasus Marketing Dream Team Championship kali ini, terlihat jelas betapa peran pemimpin tim begitu krusial bagi keberhasilan MDT. Sebut figur-figur seperti Jhonny Andrean (J.Co.), Ronny Liyanto (Poligon), atau Willy Tandra (Leo) merupakan sosok sentral yang menentukan keberhasilan tim mereka.

Work in Start-Up Mode. Sebuah MDT haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai  sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah MDT menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, MDT tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” di mana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.***

* Di muat di majalah SWA edisi Maret-April 2008

August 13, 2008   No Comments

Book This Week: Sekuel Kelima Geoffrey Moore

Judul: Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution
Penulis: Geoffrey A. Moore
Halaman: 304
Penerbit: Penguin, 2008 (Paperback)

Geoffrey Moore adalah pakar yang piawai dalam “menjual” konsepnya. Untuk menjadi strategy thinker sekelas Michael Porter atau Gary Hamel dia hanya cukup menciptakan satu model yang kemudian “dieksploitasinya” habis-habisan. Model legendaris yang dikenal luas sebagai technology-adoption lifecycle itu hingga kini menjadi “cash cow” yang menjadi dasar bagi buku-buku larisnya, mulai dari Crossing the Chasm, Inside the Tornado, The Guerrilla Game, Living on the Fault Line, dan buku terakhirnya yang terbit akhir tahun 2005 lalu Dealing with Darwin.

Geoffrey Moore's Dealing with Darwin

Geoffrey Moore's Dealing with Darwin

Kalau Anda membaca empat bukunya yang lampau, Anda akan mendapati Moore mengupas satu-persatu kelima fase yang ada dalam technology-adoption lifecycle rekaannya yaitu: early market, growth market, mature market, declining market, dan end of life. Setelah keseluruhan fase habis dikupas, apakah kemudian Moore pindah ke lain hati dengan menciptakan model baru? Celakanya tidak! Moore tak pernah kehilangan akal untuk menjadikan modelnya itu sebagai “sapi perahan” untuk buku-bukunya selanjutnya. [Read more →]

June 23, 2008   No Comments