E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal
Random header image... Refresh for more!

Category — Leadership in Marketing

Remote Influence

Salah satu seni dalam memimpin adalah melalui kemampuan memotivasi pegawai. Ketika seorang pemimpin mampu memengaruhi anak buahnya untuk melakukan arahannya, maka tanpa harus diawasi terus-menerus dan tanpa harus bertemu, pegawai tersebut akan selalu bekerja sebaik-baiknya. Mereka akan selalu merasa diawasi meskipun tidak bertemu atasannya sehingga akan menghasilkan kinerja terbaik. Inilah yang disebut: remote influence.

Selama 20 tahun menekuni bidang bisnis dan marketing, guru paling hebat bagi saya adalah para CEO perusahaan yang menjadi klien saya. Banyak dari mereka yang begitu senang memberi saya “kelas MBA privat” yang barangkali tidak mungkin didapatkan di sekolah MBA manapun.

Kali ini saya mendapatkan leadership wisdom mengenai remote influence dari Pak Zulkifli Zaini, Dirut Mandiri 2010-2013. Ya, karena kini saya sedang meriset dan menulis buku mengenai kepemimpinan bisnis Pak Zul sehingga saya berkesempatan mendapatkan “kuliah-kuliah” yang luar biasa mengenai kepemimpinannya.

leadership-penguin

The Power of Influence
Pak Zul menggunakan analogi remote televisi untuk menjelaskan remote influence secara gampang. Meskipun ada jarak antara kita dan televisi namun kita tetap bisa mengontrol apa saja channel acara yang ingin ditonton. Walaupun ada jarak dan tak selalu bertemu anak buah, dengan adanya remote influence si pemimpin tetap bisa memonitor dan mengontrol mereka. Sebaliknya para anak buah juga merasa dimonitor dan dikontrol oleh si pemimpin.

Seorang pimpinan cabang di Papua atau di Pulau Timor misalnya, akan merasa bahwa CEO di kantor pusat memonitornya dan tahu bahwa ia akan muncul jika si pimpinan cabang tak melakukan pekerjaan dengan baik. Padahal si CEO tak ada di sana dan mereka terpisah jarak ribuan kilometer. Inilah hebatnya remote influence.

Dengan adanya remote influence kita tidak perlu memegang terus buntut bawahan tapi mereka tetap punya urgensi dan tanggung jawab untuk menciptakan kinerja terbaik. Inilah seharusnya keahlian terpenting dari seorang pemimpin. Ia tak bisa selalu dekat secara fisik dengan anak buahnya, namun ia harus bisa dekat secara pengaruh.

Seorang pemimpin harus bisa memengaruhi pegawai meskipun dia tidak selalu bertemu dengannya. Ketika si pemimpin tak hadir, pegawai tetap bekerja dengan semangat membara. Ia bekerja bukan karena terus-menerus ditelepon atasan. Ia tetap bekerja sangat keras walaupun atasannya sedang tidak di tempat.

Leadership is about influencing others. Pemimpin bekerja melalui orang lain lewat pengaruhnya. Dengan pengaruh itu orang lain bekerja sungguh-sungguh, walaupun ia tidak ada di situ.

“Karena itu saat memimpin, saya selalu berupaya memastikan the power of influence ini bekerja,” ujar Pak Zul. Dan bagi Pak Zul, ukuran sukses kepemimpinannya ditentukan oleh bekerja atau tidaknya the power of influence ini.

Leadership Means Motivating
Oleh sebab itu, tugas pemimpin tak lain adalah merancang sebuah sistem kepemimpinan yang mampu memotivasi karyawan. Saat karyawan termotivasi, maka mereka akan mempersembahkan kinerja terbaik walaupun si pemimpin tidak ada di sekitarnya.

Kalau seorang pemimpin tidak mampu memengaruhi dan memotivasi karyawannya, maka dia akan kelelahan karena harus terus-menerus berada di dekat mereka, mengawasi, dan memberi arahan. Apalagi saat karyawan yang harus kita pimpin sudah mencapai jumlah ribuan bahkan puluhan ribu, maka tidak mungkin kita mengawasi mereka satu-persatu selama 7 hari 24 jam.

Oleh karena itu, kemampuan memotivasi adalah bagian yang paling penting sekaligus paling sulit. Inilah kunci dari seni memimpin. Kalau seseorang masih belum sampai pada level memotivasi, maka dia masih sebatas seorang manajer yang hanya cakap dalam melakukan planning, organizing, dan controlling.

Kemampuan paling unik dari seorang pemimpin adalah memotivasi pegawai sehingga mereka berdaya (empowered) dan mandiri dalam menjalankan tugas dan misi organisasi tanpa bantuan si pemimpin. Ingat, indikator kesuksesan seorang pemimpin adalah jika orang-orang yang dipimpinnya berdaya dan mandiri. Kesuksesan paripurna seorang pemimpin adalah jika ia mampu menjadikan pegawai tak lagi tergantung kepadanya.

Ketika seorang pemimpin mampu menjalankan remote influence dengan baik maka proses kepemimpinannya akan sangat efektif karena ia bisa mengarahkan dan mengontrol anak buahnya walaupun ia tidak hadir. Pegawai akan tetap alert, karena merasa terus diawasi dan dikontrol untuk mencapai kinerja terbaik.

Ingat, seorang pemimpin bisa menghasilkan kinerja yang luar biasa berkat the power of influence yang ia kembangkan.

 

Sumber gambar: www.omniagroup.com

September 23, 2016   No Comments

Brand in Crisis

Minggu lalu untuk kesekian kali kita dikejutkan oleh berita tak mengenakkan mengenai Lion Air. Kepolisian Resort Bandara Soekarno Hatta membongkar sindikat porter Lion Air yang kerap mencuri barang berharga di bagasi penumpang. Tak tahu kenapa, berita buruk silih berganti menimpa maskapai terbesar hingga brand reputation-nya kian terpuruk.

Akhir Desember lalu maskapai ini terkena skandal memalukan ketika pilot dan pramugarinya kedapatan mengonsumsi narkoba. Masih menyangkut pilot dan pramugari, sebulan sebelumnya pilot Lion Air menawarkan pramugari janda kepada penumpang sebagai kompensasi delay. Sontak, tawaran itu membuat para penumpang terkejut. Sebab, tawaran itu disampaikannya melalui pengeras suara pesawat.

Masih di bulan November, Lion Air juga dirundung kemalangan karena diprotes penumpangnya yang emosi karena pesawat delay berjam-jam. Fatalnya, penumpang yang marah kemudian mencegat pesawat Lion lain dengan rute yang sama yang hendak lepas landas. Seperti kita tahu semua kejadian penumpang Lion Air marah karena pesawat delay merupakan kejadian rutin yang menimpa maskapai ini.

Dan yang paling parah tentu adalah kecelakaan pesawat. Seperti juga kita ketahui bersama, Lion Air adalah juga merupakan langganan kecelakaan. Sejak beroperasi Juni 2000 hingga 2012, maskapai ini setidaknya telah 19 kali mengalami kecelakaan. Saking seringnya mengalami kecelakaan, Lion Air masuk daftar maskapai yang dilarang di Uni Eropa bahkan masuk satu dari lima maskapai paling berbahaya di dunia.

brand hater

Brand Haters
Dengan jumlah armada pesawat yang sangat besar, bahkan yang terbesar di antara maskapai lain, memang Lion Air bisa mengatakan seburuk apapun layanannya konsumen akan tetap menggunakannya. Namun perlu diingat, seperti halnya kanker ganas, masalah demi masalah yang menderanya bisa menggerogoti ekuitas merek (brand equity) nya.

Elemen paling penting dari ekuitas merek adalah apa yang disebut brand evangelism. Brand evangelism adalah ekuitas merek yang terwujud karena adanya konsumen yang merekomendasikan dan membela merek. Itu kalau mereknya bagus dan membanggakan. Kalau sebaliknya, mereknya buruk dan menjengkelkan, maka konsumen justru menjadi brand haters atau bahkan brand terrorists.

Nah, yang saya cemaskan, begitu banyaknya masalah yang menimpa Lion Air di atas bisa menciptakan brand haters, dan itulah yang kini sedang massif terjadi. Don’t underestimate brand haters. Karena seperti kata Pete Blackshaw, seorang pakar branding, “satisfied customers tell three friends, angry customers Tell 3,000”. Wajar saja, karena sesuatu kabar yang buruk memang lebih menarik digosipkan dan lebih gampang menyebar ketimbang kabar yang baik. Kalau Anda dibenci seorang konsumen yang telah Anda telantarkan barangkali tak begitu masalah. Tapi jika si konsumen mengajak 3000 temannya untuk ikut-ikutan membenci merek Anda, itu yang berbahaya.

Gunung Es
Mengamati begitu peliknya masalah yang dihadapai Lion Air, saya melihat maskapai ini sudah sampai pada tahapan krisis secara merek. Lion Air is brand in crisis. Dan celakanya, krisis merek ini tak bisa hanya diobati dengan branding gimmick seperti: kampanye PR, mengubah logo, atau membesut IMC (integrated marketing communications). Ya, karena obat tersebut tak menyembuhkan sumber penyakitnya.

Masalah bertubi-tubi Lion Air selama ini hanyalah tip of the iceberg, masalah yang hanya tampak di permukaan. Masalah sesungguhnya dan jauh lebih besar justru ada di bawah permukaan yaitu masalah manusia. Dan kalau kita bicara manusia, maka sumbernya ada di budaya perusahaan (corporate culture) dan kepemimpinan (brand leadership). Porter yang membobol bagasi penumpang, pilot dan pramugari yang nyabu, karyawan tidak disiplin yang memicu delay berjam-jam, atau crew yang ceroboh hingga mengancam keselamatan pesawat adalah masalah karakter, budaya, dan kepemimpinan yang lemah.

Seperti kebanyakan brand in crisis, yang dibutuhkan Lion Air adalah sebuah creative destruction: pembumihangusan kemapanan budaya dan pola kepemimpinan lama yang sudah terlanjur mengeras. Seluruh jajaran Lion Air harus membangun sense of crisis untuk menggelindingkan perubahan besar-besaran. Bahkan kalau diperlukan Lion Air bisa membawa masuk outside leader untuk memecah kebekuan dan menjadi katalis perubahan. Krisis di IBM tahun 1990-an misalnya, diselesaikan dengan sangat baik berkat kehadiran outside leader seperti Lou Gestner.

Harus diakui, Lion Air adalah salah satu merek loka hebat yang pernah dimiliki negeri ini. Karena itu saya tidak rela jika krisis merek ini terus berlarut hingga menjadikannya terpuruk. Karena itu maskapai ini harus diselamatkan dari krisis. Siapa yang bisa menyelamatkan? Lion Air sendiri terutama para pemimpinnya di seluruh level organisasi.

 

Sumber foto: sodahead.com

January 9, 2016   1 Comment

Great M-S Team

Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results” Andrew Carnegie

Sebuah tim marketing-sales (M-S) yang solid adalah impian setiap organisasi. Persis seperti dibilang Andrew Carnegie, dengan tim M-S yang solid potensi masing-masing marketer-sales di dalam tim saling mengisi, berkolaborasi, dan bersinergi membentuk kekuatan maha dahsyat, bergulung-gulung layaknya luncuran bola salju yang mendongkrak kinerja dan produktivitas organisasi. Melalui tim yang solid perusahaan mampu mencapai extraordinary growth, merek yang sudah lapuk dibangkitkan lagi layaknya mummi, atau produk dengan extraordinary value melenggang mulus di pasar.

Pertanyaannya: Bagaimana seharusnya tim M-S yang solid bisa diciptakan dan dibangun. Berikut ini adalah “rule of thumb” yang memberikan gambaran umum bagaimana seharusnya sebuah tim M-S yang solid. Meminjam judul film koboi klasik yang dibintangi Clint Eastwood, saya membaginya ke dalam tiga bagian: THE GOOD (“bagus”); THE BAD (“jelek”); dan THE UGLY (“sangat buruk”).

Marketing-Sales Team

THE GOOD
Clear Mission. Tim M-S yang solid selalu ditandai oleh adanya kesamaan misi, nilai-nilai, dan tujuan (shared mission, values, purpose) dari setiap marketer yang terlibat di dalam tim. Kesamaan misi, nilai, dan tujuan itu menjadi semacam “lem” yang demikian kokoh merekatkan setiap marketer-sales yang terlibat di dalamnya. Tak hanya itu, kesamaan misi, nilai, dan tujuan juga menjadi “kompas” yang mengarahkan seluruh anggota tim untuk berbaris dalam satu formasi untuk mencapai tujuan tim. Karena peran strategis ini, saya melihat kesamaan misi, nilai, dan tujuan merupakan elemen paling fundamental bagi kesuksesan sebuah tim.

Strong Leadership. Kredibilitas, determinasi, dan kapabilitas eksekusi dari si pemimpin tim merupakan faktor krusial lain dari keberhasilan sebuah tim. Si pemimpin tim lah yang mengalokasi sumber daya tim agar mencapai strategic focus; melakukan fungsi empowerment ke seluruh anggota tim; menciptakan energi dan nyali di tengah beragam onak-duri yang dihadapi tim; dan dia pulalah yang mengelola perubahan dan dinamika di alam tim agar tujuan tim terwujud secara sempurna.

Work in Start-Up Mode. Sebuah tim M-S yang solid haruslah memiliki empat hal yang menjadi “nyawanya”: creativity, innovativeness, flexibility, adaptability. Untuk itulah, secara pola pikir (mindset), sebuah tim harus memposisikan diri sebagai sebuah “start-up”. Namanya start-up, ia harus memiliki imaginasi liar; penciuman tajam terhadap dinamika pasar; berani mengambil resiko, berani lepas dari belenggu birakrasi, dan tak gampang hanyut oleh kesuksesan (legacy) masa lampau. Tom Kelley, pendiri IDEO, konsultan disain produk terkemuka dunia, menyebut proses ini sebagai: menciptakan “greenhouse” tempat tumbuh suburnya kreativitas dan inovasi.

THE BAD
Team Fatigue. Ini terjadi jika sebuah tim menjadi mandul tak bisa berbuat apa? Energi dari masing-masing anggota tim terkuras habis, energi tim melempem, semua orang under-motivated, dan akhirnya performa tim jeblok. Kenapa begitu? Dalam banyak kasus, proses “vicious circle” ini terjadi karena tak kunjung datangnya kesuksesan-kesuksesan awal (early wins). Kesuksesan-kesuksesan awal merupakan sesuatu yang krusial bagi sebuah tim karena dengan kesuksesan awal ini energi, konfiden, dan mental keberhasilan setiap anggota tim akan mampu dibangun. Kesuksesan awal inilah yang menjadi “modal” berharga bagi tim untuk menggulirkan langkah-langkah berikutnya dan menuai sukses-sukses kecil berikutnya, sebelum kesuksesan paripurna mampu dituntaskan.

THE UGLY
Apollo Syndrom. Sindrom ini terjadi jika ”the sum of parts is less than the whole”, 1 + 1 bukannya 3, tapi justru 1,5. Dengan kata lain, tim tersebut kehilangan “daya sinergis”-nya. Bagaimana ini terjadi? Pertama jika masing-masing anggota tim sibuk berdebat dengan membawa aspirasi dan kepentingan masing-masing sehingga tak kunjung mengerucut menjadi keputusan yang solid. Kedua, jika tim tersebut mengalami “pelapukan” dimana aktivitas menjadi rutin, birokrasi dan prosedur begitu ketat mencengkeram, dan semua anggota tim mulai kehilangan passion-nya. Ketiga, ketika aktivitas tim didominasi oleh aktivitas planning, tapi sangat lemah dalam execution. Dengan kata lain, tim tersebut “over promise”, tapi “under deliver”. Ini yang membuat anggota tim jadi frustasi.

 

Sumber foto: instantedgemarketing.com

 

December 26, 2015   No Comments

Marketing vs Sales

Orang marketing dan sales yang sama-sama bertanggung jawab di garda depan perusahaan memang dua ”mahluk” yang beda 180 derajat. Itu sebabnya mereka tak pernah akur. Orang sales sering menuding orang marketing itu kerjaannya menghabiskan duit (alasannya macam-macam: untuk promosi lah, untuk building brand lah, untuk customer research lah. Padahal orang sales sudah habis-habisan banting tulang mencari dan mengumpulkan duit. Jadi, yang satu mati-matian mengumpulkan duit, yang satunya lagi menghabiskan duit. Makanya nggak ketemu-ketemu.

Sementara orang marketing balik menuding orang sales itu nggak pernah berpikir panjang, nggak visioner, nggak pernah merancang strategi. Isi otaknya cuma 3D: duit, duit, duit. Orang marketing akan bilang ke orang sales: jualan harus pakai konsep, harus di-backup dengan STP (segmentation-targeting-positioning) yang solid, harus pakai rumus 4P (product-price-place-promotion) yang setajam laser, tak boleh ngawur. Celakanya, si orang sales dengan sinis menimpali: “go to hell with STP!!!” “bullshit with 4P!!!” Yang satu kebanyakan mikir, yang satunya lagi pokoknya action, action, action. Makanya nggak ketemu-ketemu.

Tipikal orang marketing adalah: parlente, berdasi, klimis, smart, lulusan universitas terbaik, konseptor, banyak mikir, kerjanya di depan meja dan ruang-ruang rapat di kantor pusat, dan celakanya suka memerintah. Sementara orang sales sebaliknya, kerjanya terjun dan bergulat langsung di pasar menghadapi ganasnya pesaing. Tiap hari bermandi peluh keringat berkunjung dari satu pelanggan ke pelanggan lain. Dicaci maki pelanggan kalau kebetulan kerjanya nggak benar. Orang sales cenderung nggak suka banyak berpikir, pokoknya yang penting action dan menghasilkan duit. Dan mereka cenderung benci dengan yang namanya teori dan konsep yang dinilainya mengawang-awang.

Yang sering saya dapati di berbagai perusahaan, perbedaan karakter ini seringkali sedemikian meruncing, dan tak jarang memicu terjadinya “perang Bubat” antara orang marketing dan sales. Seringkali muncul “nasionalisme” orang sales di satu sisi dan orang marketing di sisi lain. Kondisi kian runyam kalau orang finance ikut-ikut (ini adalah “mahluk” jenis lain lagi). Kalau sudah demikian halnya, apa yang terjadi? Mereka ribut gontok-gontokkan di dalam, sehingga pelanggan keleleran nggak terurus. Kalau sudah seperti ini, wah gawat!!!

Philip Kotler yang dikenal sebagai guru marketing dan Neil Rackam yang dikenal sebagai guru sales pernah menulis sebuah artikel di Harvard Business Review sekitar 10 tahun lalu dengan judul yang menantang: “Ending the War between Sales and Marketing.” “Akhiri perang bubat antara orang marketing dan orang sales,” begitu saran mereka. Alasannya, karena pekerjaan orang marketing dan sales kait-mengait sangat erat.

Untuk jelasnya bagaimana kaitan kerja mereka, berikut ini adalah bagan yang digunakan dua guru di atas untuk menjelaskannya. Seperti terlihat pada bagan, pekerjaan orang marketing dan orang sales merupakan satu mata rantai. Dalam mata rantai tersebut orang marketing berperan di sisi hulu, sementara orang sales di sisi hilir. Karena merupakan satu mata rantai, maka memang keduanya mutlak harus bekerjasama. Pekerjaan di hilir tak mungkin sempurna jika tidak di-support di hulu. Sebaliknya pekerjaan di hulu tak ada gunanya kalau tak dituntaskan dengan baik di hilir.

Marketing vs Sales

Seperti terlihat pada bagan, orang marketing berperan krusial dalam membangun kesadaran konsumen (awareness), mempertimbangkan untuk membeli (consideration), dan memilih produk yang dijual (preference). Sementara orang sales harus melanjutkannya hingga muncul keinginan membeli (intention), betul-betul membeli (purchase), membeli secara terus-menerus (loyalty), bahkan merekomendasikan produk ke konsumen yang lain (advocacy). Singkatnya, orang marketing bertugas menarik (pull) konsumen untuk membeli. Sementara orang sales harus mendorong (push).

Melihat bagan tersebut menjadi gamblang bahwa orang marketing dan sales memang harus berdamai. Karena itu melalui kolom ini saya hanya bisa menghimbau: Wahai orang marketing dan sales, akhirilah perang Bubat kalian. Masuki bahtera kehidupan baru yang penuh cinta dan perdamaian. Seraya saya mengutip salam grup musik legendaris Slank: “Piss…”

November 21, 2015   2 Comments

Near Win

Kesuksesan adalah racun. Ya, karena begitu kita mencapai puncak sukses, kita cenderung terjangkit penyakit puas diri dan kemapanan. Kita cenderung terjebak pada perangkap kenyamanan. Kita menjadi “penikmat” prestasi masa lalu, dan tak lagi menjadi “pejuang” capaian masa depan. Dalam kondisi ini sense of crisis hilang, sense of striving pupus, daya kreasi dan imajinasi pun kemudian memudar.

“Perfection is the enemy of progress,” kata Winston Churchil. Ketika kita menganggap apa yang kita perjuangkan telah mencapai kesempurnaan, maka pada titik itulah sesungguhnya kita mandek. Ketika kita merasa hebat, bahkan merasa yang terhebat, maka sesungguhnya di situlah awal titik kejatuhan kita.

Itu sebabnya saya mengatakan musuh kesuksesan adalah kesuksesan itu sendiri. Kesuksesan menciptakan kondisi enak, nyaman, dipuja-puji, disanjung-sanjung, ditiru-tiru, dijadikan role model, dianggap paling hebat, dianggap menginspirasi. Kondisi serba enak dan nyaman ini seringkali menjadikan kita lupa, lalai, bahkan takabur. Kondisi paling parah adalah kalau kesuksesan menjadikan kita malas berpikir keras, malas bekerja keras, malas berkreasi keras, malas belajar keras. Ketika itu terjadi maka kiamat di depan mata.

“Hampir Menang”
Saya suka dengan istilah “near win” yang diperkenalkan oleh Sarah Lewis, seorang kurator seni, dalam bukunya The Rise (Simon & Shuster, 2014). Ia mengatakan bahwa kita seharusnya tak pernah boleh merasa betul-betul sukses. Kita harus menganggap sukses yang kita capai sebagai sesuatu yang belum betul-betul final.

Sehebat apapun kesuksesan yang kita raih harusnya tetap kita anggap sebagai “setengah sukses” atau “hampir sukses”. Ya, karena kalau kita merasa betul-betul sukses maka penyakit kemapanan dan kenyamanan bakal menyergap. Dalam berjuang menggapai impian, sesungguhnya kita tak pernah betul-betul menang, yang ada adalah “hampir menang”.

Near win menjadikan kita terus memompa andrenalin untuk mencapai sukses berikutnya. Near win memungkinkan kita tetap menjaga vitalitas perjuangan untuk menerima tantangan-tantangan dalam mencapai sukses-sukses berikutnya. Near win menjadikan kita tidak malas, tidak comfort, dan tidak takabur. Near win membebaskan kita dari sikap mendewakan prestasi masa lalu, dan lupa pada tantangan kesuksesan masa depan.

Singkatnya, near win yang membuat kita selalu bersemangat untuk terus maju, tidak mandek. “In our pursuit of success, it is actually our near wins that push us forward,” ujar Sarah. Kalau “menang” adalah racun kesuksesan, maka “hampir menang” adalah madu kesuksesan.

“Sekali Sukses, Sesudah Itu Mati”
Dalam salah satu sajaknya Chairil Anwar pernah bilang, “Sekali berarti, sesudah itu mati.” Untuk tulisan ini, boleh kiranya bunyi sajak itu saya plesetkan sedikit menjadi, “Sekali sukses, sesudah itu mati.” Ungkapan ini pas sekali menggambarkan sosok-sosok yang sukses, tapi suksesnya tak berkesinambungan. Begitu sukses diraih, sekonyong-konyong penyakit sok hebat, penyakit kemapanan, dan penyakit kemalasan menghinggapi. Akibatnya kemudian bisa ditebak: kesuksesan yang diraih tersebut adalah yang pertama, sekaligus yang terakhir.

Untuk bisa mendaki dari gunung kesuksesan satu ke gunung kesuksesan berikutnya, maka kita harus memiliki mentalitas near win. Mentalitas untuk tetap rendah hati menjadi underdog. Mentalitas untuk menganggap kesuksesan sebagai sebuah never-ending journey: perjalanan yang tak pernah mengenal kata akhir.

Bicara mengenai sukses sebagai sebuah never-ending journey, saya teringat ungkapan Steve Jobs ketika ia di depak dari Apple di tahun 1980-an. Steve bilang, “…getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.”

Ia tidak menyikapi pemecatannya sebagai akhir dari segalanya, tapi justru sebaliknya membebaskannya memasuki masa-masa terkreatif dan terproduktif dalam perjalanan karirnya. Memulai kembali di titik nol justru memberinya energi luar biasa untuk berkreasi menghasilkan produk demi produk hebat di kemudian hari mulai iPod, iPhone, hingga iPad. Kondisi serba keterbatasan di tengah keterpurukan justru memberikan spirit luar biasa untuk merengkuh kesuksesan berikutnya.

Keterpurukan menjadikan Steve Jobs berpikir 1000% lebih keras, bekerja 1000% lebih keras, berkreasi 1000% lebih keras. Hanya dengan begitu kita bisa mendaki dari gunung kesuksesan satu ke gunung kesuksesan berikutnya. Hanya dengan begitu kita mencapai sukses yang berkesinambungan, bukan “sekali sukses, sesudah itu mati.”

October 17, 2015   8 Comments

Rudy

Sudah sekitar 7 bulan ini saya intens melakukan riset mengenai sosok business leader kebanggaan Indonesia. Dia adalah Rudy Soetikno, pendiri Dexa Medica. Riset itu mencoba mengungkap sosok Rudy sebagai seorang apoteker, tokoh prajurit TNI, dan tentu sosok seorang legendary business leader. Namun sayang, belum sepenuhnya tuntas riset dan penulisan buku tersebut, beliau sudah dipanggil Yang Maha Kuasa pada Kamis, 30 Juli 2015. Judul buku tersebut adalah, Old Soldier Never Dies.

Rudy lahir dengan nama kecil Ko Khing Tik di Jl. Djuritan Kidul Magelang 2 Februari 1933 dari sebuah keluarga yang menjunjung kesederhanaan, persaudaraan, dan pendidikan. Ibunya memiliki visi besar untuk membentuk anaknya menjadi orang besar dengan memberinya bekal pendidikan yang baik. Itu yang membawa Rudy masuk ke sekolah elit Hogere Burger School (HBS) dan kemudian Technische Hoogeschool, THS (sekarang ITB) hingga lulus sebagai apoteker di tahun 1959.

Picture1

Tak lama setelah lulus, melalui radio, negara memanggil Rudy muda untuk Wajib Militer Darurat (Wamilda) sehingga harus masuk pendidikan tentara selama 6 bulan di Cililitan, kemudian menerima penugasan di Sumatera Selatan. Begitu menginjakkan kaki di bumi Sriwijaya, ia menghadapi kenyataan pahit karena Sumatera Selatan mengalami kelangkaan obat parah. Komandannya di Kesdan IV Sriwijaya pun kemudian memerintahkan Rudy untuk mengatasi masalah itu.

Maka kemudian terpikir oleh Rudy untuk memanfaatkan sebuah gudang kecil di Kesdam untuk fasilitas produksi obat. Fasilitas produksi sederhana itu rupanya sangat berjasa bagi rakyat Sumatera Selatan, karena mampu mengatasi masalah kelangkaan obat yang terjadi. Prestasi Rudy ini bisa dibilang fenomenal hingga Pangab waktu itu M. Panggabean secara khusus berkunjung ke Palembang dan secara khusus memberikan penghargaan kepadanya.

Manusia Langka
Rintisan fasilitas produksi obat di gudang kecil itu rupanya menjadi cikal-bakal berdrinya Dexa Medica pada tahun 1969. Sejak awal tak pernah terpikirkan oleh Rudy untuk membangun sebuah kerajaan bisnis yang menjadi mesin uang baginya. Dexa Medica didirikan sebagai wujud kepedulian Rudy terhadap persoalan kesehatan di masyarakat. Kepedulian inilah yang mendorong Rudy memberanikan diri membangun pabrik obat yang lebih besar untuk mengatasi masalah kesehatan di tanah air.

Bahkan sampai dengan meninggalnya, Rudy tak menganggap dirinya sebagai seorang businessman. “Sejak awal saya menganggap diri saya adalah seorang profesional yang harus mengabdikan ekspertis yang saya miliki sebagai apoteker untuk kepentingan masyarakat banyak. Jadi begitu lulus, yang terpikir di benak saya hanyalah bekerja menerapkan ilmu yang sudah saya pelajari di ITB untuk kepentingan masyarakat,” ujarnya. Terus terang saya terenyuh mendengar ucapannya ini.

Yang menarik, walaupun spirit mendirikan Dexa Medica adalah kepedulian terhadap persoalan-persoalan kesehatan masyarakat, namun bukan berarti bahwa perusahaan tidak berorientasi laba. Menurutnya, laba sangat diperlukan karena dengan laba tersebut perusahaan akan tumbuh dan berkembang melalui investasi kembali laba yang dihasilkan. Sehingga kemampuan perusahaan dalam menghimpun sumber daya akan menjadi lebih besar, dan kontribusi pada peningkatan kesehatan masyarakat juga akan semakin besar dan luas. Makanya saya katakan, Rudy adalah manusia langka di negeri ini. Businessman dengan spirit amat mulia seperti ini kian sulit kita temukan sekarang.

Prajurit Sejati
Rudy adalah sedikit warga Tionghoa yang sepenuh hati dan begitu bangga menjadi prajurit TNI. Pengalaman menjadi tentara selama sekitar 15 tahun begitu membekas di hatinya. Rudy harus memilih meninggalkan dinas ketentaraan pada tahun 1975 (pangkat terakhirnya Letnan Kolonel) untuk sebuah misi mulia membesarkan Dexa Media. Walaupun telah meninggalkan dunia ketentaraan untuk masuk dunia bisnis, namun naluri sebagai prajurit sejati tak meluntur sedikitpun.

“Old soldier never dies,” ujarnya. Seorang prajurit sejati tak pernah patah arang dan tak peduli di manapun ditugaskan. Pengabdian di manapun adalah sama, untuk Merah Putih. Secara administratif memang ia pensiun, tetapi jiwanya tetap prajurit. Prajurit sejati selalu berkarya di medan apapun. Sejak itulah ia berjuang di medan kesehatan masyarakat. Dunia ketentaraan telah mengajarinya rasa cinta tanah air dan pengabdian kepada negara. Spirit prajurit sejati inilah yang menjadi kompas bagi Rudy dalam mengoperasikan Dexa Medica selama 45 tahun terakhir.

Salah satu terjemahan nasionalisme menurut Rudy adalah kemandirian industri farmasi nasional. Salah satu keresahannya adalah bahwa industri farmasi kita tak boleh bergantung pada impor dari negara lain. Jadi 40 tahun lebih sebelum Jokowi mengobarkan Nawa Cita, Rudy sudah menggagas dan memperjuangkannya. Seperti diketahui, industri farmasi kita selama ini rapuh karena tergantung pada produk-produk obat off-patent dari raksasa obat asing. Praktis tak ada perusahaan obat nasional yang mandiri mengembangkan obat originator sendiri.

Alasan itulah yang mendorong Rudy mendirikan DLBS (Dexa Laboratories of Biomolecular Sciences). Tujuannya untuk melakukan riset dan pengembangan obat originator dengan memanfaatkan kekayaan keanekaragaman hayati (tumbuhan, hewan, tanah) Indonesia yang begitu kaya. Contohnya adalah Stimuno, fitofarmaka yang dikembangkan dari ekstrak meniran yang tersedia melimpah di bumi pertiwi.

17 Agustus
Kalau Anda datang ke pabrik Dexa Medica di Palembang, maka sejak lima tahun lalu halaman pabrik sudah direnovasi dan disulap menjadi tempat untuk upacara bendera 17 Agustus. “Bagi saya itu adalah kebanggaan kami bisa melaksanakan Upacara Kemerdekaan setiap tanggal 17 Agustus. Setiap kali memperingati Hari Kemerdekaan saya selalu bertanya, apa yang bisa saya kontribusikan kepada negara sampai dengan sekarang,” ujarnya.

Rudy ingin agar tradisi upacara bendera 17 Agustus terus dilestarikan di Dexa Medica agar spirit dan nilai-nilai cinta tanah air tetap menggelora. Saya merenung, mana ada perusahaan swasta memikirkan ini, apalagi di tengah karut-marut globalisasi yang meluluh-lantakkan semangat nasionalisme dan kebangsaan kita. Rudy adalah prajurit sejati. Rudy adalah teladan kita semua. Semangat pengabdiannya kepada Merah Putih tak pernah redup, bahkan ketika tubuhnya telah ringkih ditelan usia. Old soldier never dies.

October 3, 2015   3 Comments

Menteri Marketer

Di tengah hot-nya bursa calon menteri dalam kabinet baru, minggu ini Jokowi mengeluarkan pernyataan menarik, yaitu menteri nantinya haruslah jago marketing. Tujuannya, agar bisa memperkenalkan produk-produk Indonesia di luar negeri. “Contohnya, produk industri kreatif, apa yang kita nggak punya? seni pertunjukan tari, musik, video, film punya semuanya. Game, animasi, produk industri kreatif yang ada di kampung, bordir, tenun, perak, emas, ada semuanya,” jelasnya.

Lebih lanjut Jokowi mengatakan, “produk wisata kita dari ujung timur sampai barat, nggak ada yang ngalahin di dunia. Produknya ada, sekarang apa yang kita perlukan saat ini, memasarkan, memarketingi produk itu.. menteri yang berkaitan dengan itu harus mengerti soal marketing.” Jokowi sekaligus menegaskan, nantinya menteri marketer handal itu akan ditempatkan di kursi tertentu seperti Kementerian Pariwisata, Perdagangan, dan Koperasi UKM.

Pertanyaannya, apa itu menteri marketer? Saya punya beberapa kriteria seorang menteri dikatakan sebagai marketer hebat. Berikut ini beberapa diantaranya.

#1. Create Opportunity
Seorang menteri adalah seorang marketer kalau ia jeli melihat peluang dan kemudian mengambil peluang itu untuk diwujudkan melalui program-program yang inovatif, tak sekedar business as usual apalagi mengekor menteri sebelumnya. Untuk bisa tajam mengendus peluang ia harus banyak melihat, mendengar, dan bertemu dengan konsumennya; menyelami kebutuhan dan perilakunya; dan kemudian menemukan ide-ide program dan inisiatif untuk mengakuisisi, meretensi, dan membikin si konsumen loyal.

Karena itu saya berani mengatakan, mutlak bagi seorang menteri untuk selalu blusukan menyambangi konsumen di lapangan, tak cukup duduk manis di kantor dan sibuk dengan meeting-meeting. Tanpa terjun ke lapangan, mustahil ia punya sense yang tajam mengenai kebutuhan dan perilaku konsumen. Dengan nyebur dan bergumul langsung dengan konsumen, maka kita akan mendapatkan insight-insight berharga untuk menggarapnya.

Pertanyaannya, siapa konsumen di sini? Kalau ia Menteri Pariwisata misalnya, maka konsumennya ada dua. Pertama, para wisatawan domestik maupun mancanegara yang harus digaet (diakuisisi, diretensi, dan dibikin loyal). Kedua, para pelaku dan stakeholder pariwisata (hotel, maskapai penerbangan, agensi travel, pengelola destinasi wisata, pelaku industri kreatif, dsb) yang harus dikembangkan daya saingnya sehingga produk dan layanan pariwisata yang mereka tawarkan memiliki daya saing lokal maupun global.

#2. Sell Idea
Setelah blusukan menggumuli konsumen dan menemukan peluang, maka si menteri harus bisa menciptakan ide-ide produk dan program yang cerdas dan kemudian menjualnya ke konsumen yang ditarget. Ia harus mampu mengemas ide produk dan program demikian atraktif sehingga mampu menarik minat si konsumen. Untuk bisa menjual ide produk dan program maka tak bisa tidak si menteri harus membangun hubungan (relationship) dengan konsumen dan memiliki jejaring (network) pasar yang solid dan massif, baik di dalam maupun di luar negeri.

Untuk gampangnya ambil contoh Menteri Koordinator Penanaman Modal. Sebagai seorang marketer ia harus mampu mengemas potensi-potensi investasi secara atraktif dan kemudian piawai menawarkan dan memasarkannya ke para investor. Untuk bisa melakukannya maka ia harus tahu persis apa kebutuhan dan perilaku dari para investor dan mampu memenuhi kebutuhan itu dan memuaskannya. Tak cukup hanya itu, ia juga harus memiliki network kalangan investor di dalam maupun di luar negeri.

#3. Build Brand
Agar produk memiliki nilai jual yang tinggi di pasar maka si menteri arus mampu mengembangkan program-program kreatif untuk menciptakan nilai tambah yang tinggi kepada produk tersebut. Proses membangun nilai tambah produk inilah yang disebut “brand-building”. Ingat, building brand adalah tugas terpenting seorang marketer, bahkan saya berani mengatakan, “mission of a marketer is building brand. It’s his reason for being”.

Ambil contoh Menteri Koperasi dan UKM. Sebagai marketer ia haruslah mampu menciptakan progrm-program kreatif untuk mendorong pelaku koperasi dan UKM menghasilkan produk-produk yang memiliki brand kuat dan berdaya saing tinggi di pasar. Hebatnya Starbucks adalah ketika ia mampu menjual kopi yang kalau tidak di apa-apakan hanya laku Rp. 3.000, tapi ketika disuntikkan nilai tambah alias telah telah mengalami proses brand building kini berharga Rp. 30.000.

Nah, seorang menteri haruslah seorang brand builder. Tak ada gunanya ia jago menjual tapi sebatas menjual kopi seharga Rp. 3000, bukannya seperti Starbucks seharga Rp. 30.000. Indonesia akan menjadi negara besar jika jutaan koperasi dan UKM yang kita miliki didorong untuk menciptakan produk yang memiliki brand kita seperti halnya Starbucks. Kalau sampai jutaan koperasi dan UKM tersebut mampu menyulap kopi, cokelat, buah-buahan, sayur-sayuran, beragam kuliner Nusantara, hingga aneka kerajinan di berbagai daerah menjadi produk bernilai tinggi dan memiliki brand kuat seperti halnya Starbucks, wow alangkah majunya negeri ini.

#3. Action, Acion, Action
Seorang menteri blusukan, mendapatkan insight-insight berharga dari konsumen, dan menghasilkan ide-ide produk dan program yang luar biasa tak akan ada gunanya kalau tidak di eksekusi secara kongkrit. Inilah ujian terakhir dari seorang marketer: mengeksekusi, mengambil risiko atas kegagalan yang mungkin terjadi, dan memecahkan seluruh persoalan yang muncul selama eksekusi. Di sinilah keberanian dan nyali sekaligus persistensi dan daya tahan seorang menteri marketer diuji.

Karena itu saya mengatakan menteri marketer adalah seorang executor, risk taker, sekaligus problem solver. Menteri marketer bukanlah sosok yang jago pidato dan meeting-meeting koordinasi melulu, tapi tak becus mengimplementasi program-program dan memecahkan semua persoalan di lapangan. Ia haruslah terampil memobilisasi sumber daya dan piawai menggerakan dan memotivasi seluruh stakeholders-nya untuk mewujudkan visi dan program yang ia canangkan.

Semoga janji Jokowi menempatkan menteri-menteri marketertak hanya sebatas pepesan kosong.

September 13, 2014   2 Comments

#KelasInspirasi Leadership Wisdom of Martha Tilaar & Ratna Pranata

Ini kesempatan langka! Bisa bertemu dan berdiskusi dengan dua kakak-beradik pendiri Martha Tilaar Group (MTG): Martha Tilaar dan Ratna Pranata. Mereka berdua adalah dua sosok wanita pemimpin bisnis hebat yang selama 40 tahun bahu-membahu merintis dan membesarkan Martha Tilaar Group. Kisah kepemimpinan mereka yang heroik dituliskan dalam sebuah buku yang saya tulis bersama Samuel Pranata, Dyah Hasto Palupi, Teguh S. Pambudi, berjudul “Martha dan Ratna: Dua Perempuan di Balik Sukses Martha Tilaar Group” yang akan dibedah dalam #kelasInspirasi Komunitas Memberi

Saya menyebut menyebut kepemimpinan mereka berdua sebagai “Kepemimpinan Yin-Yang”. Ya, karena dua sosok pemimpin hebat ini memiliki karakter yang bertolak belakang, namun mampu saling mengisi dan melengkapi sehingga menghasilkan kesuksesan MTG yang luar biasa selama lebih dari 40 tahun. Sepang terjang mereka yang saling memberi, saling menopang, dan saling menyayangi merupakan role model bagi setiap pemimpin perusahaan keluarga.


Martha dan Ratna adalah layaknya dua sisi mata uang yang berbeda kontras, namun saling mengisi, saling melengkapi, dan saling menguatkan satu sama lain. Martha si kakak, adalah sosok yang visioner dengan insting yang tajam dalam mengembangkan bisnis-bisnis masa depan MTG. Sementara Ratna adalah kebalikannya, sosok praktis yang memiliki kemampuan mumpuni dalam eksekusi. Ratna adalah sosok yang berdisiplin tinggi dalam melakukan eksekusi dan memiliki ketelitian luar biasa dalam menjalankan setiap detail dari eksekusi tersebut.

Diskusi dengan 2 tokoh hebat ini akan dibesut dalam #kelasInspirasi Komunitas Memberi pada:

Hari/Tanggal: Selasa, 12 Agustus 2014 pk. 14.00 – 16.30 WIB
Tempat: Kantor Pusat MTG, Jl. Pulokambing II no.1, Kawasan Industri Pulogadung, Jakarta
Tema: Martha & Ratna: The Yin-Yang Leadership Story
Pembicara:
Martha Tilaar, Pendiri MTG
Ratna Pranata, Pendiri MTG
Samuel Pranata, Direktur Pemasaran, MTG, penulis buku “Martha & Ratna”

Moderator:
Yuswohady, Penulis buku “Martha & Ratna”

Sekali lagi ini kesempatan teramat langka bisa belajar dua sosok pemimpin wanita legendaris yang dimiliki Indonesia. Yuk ikutan, gratis. Cukup daftar dengan mengirim data kamu: Nama, No HP, akun Twitter, alamat email, dan nama perusahaan/lembaga (kalau ada) ke email: kelas@memberi.org dengan subject email: Daftar #KelasInspirasi

July 18, 2014   5 Comments

Martha & Ratna

Hari Sabtu (28/6) kemarin saya meluncurkan buku saya terbaru yang ditulis bersama Samuel Pranata, Direktur Martha Tilaar Group (MTG), dan dua rekan lama saya dari Majalah SWA, Dyah Hasto Palupi dan Teguh S. Pambudi. Buku ini berjudul Martha dan Ratna: Dua Perempuan di Balik Sukses Martha Tilaar Group. Buku ini menarik karena membahas kepemimpinan bisnis perusahaan keluarga dari dua kakak-beradik pendiri MTG yaitu Martha Tilaar sang kakak dan Ratna Pranata.

Kami menyebut kepemimpinan mereka berdua sebagai “Kepemimpinan Yin-Yang”. Ya, karena dua sosok pemimpin hebat ini memiliki karakter yang bertolak belakang, namun mampu saling mengisi dan melengkapi sehingga menghasilkan kesuksesan MTG yang luar biasa selama lebih dari 40 tahun. Sepang terjang mereka yang saling memberi, saling menopang, dan saling menyayangi merupakan role model bagi setiap pemimpin perusahaan keluarga. Harap tahu saja, 70% perusahaan keluarga di seluruh dunia hanya bertahan di generasi pertama. Dan keruntuhan perusahaan keluarga tersebut umumnya disebabkan oleh friksi dan konflik antar anggota keluarga. [Read more →]

June 28, 2014   1 Comment

Selfless Leader

Saat ini saya sedang melakukan riset untuk baku baru saya yang mudah-mudahan bisa terbit pertengahan tahun ini, berjudul Giving-Focused Enterprise (GFE). Pilar dari organisasi jenis baru ini adalah para pemimpin yang selalu fokus untuk memberi (giving-focused), yaitu pemimpin yang memiliki kerendahan hati untuk menghilangkan keakuan (selfless) dan menempatkan kepentingan orang-orang yang dipimpinnya pada posisi terpenting. Saya sebut pemimpin jenis ini sebagai selfless leader. [Read more →]

March 16, 2014   1 Comment