Category — Corporate Strategy

Beberapa minggu terakhir ini adalah cobaan paling berat bagi Toyota selama perjalanan bisnisnya hingga saat ini. Pemanggilan (recall) produk-produk Toyota karena cacat pedal gas di pasar paling kritikal yaitu pasar Amerika, menjadikan reputasi (brand reputation) produsen mobil terbesar di dunia ini di ujung tanduk.  Betapa tidak, selama puluhan tahun, dengan berpegangan pada filosofi The Toyota Way, Toyota berhasil membangun reputasi “kualitas paripurna” di kalangan konsumennya. Dan reputasi itulah yang kemudian mampu menjungkalkan GM dari posisi pemimpin pasar tahun 2008.

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?” [Read more →]

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis. [Read more →]

Apple hebat karena selalu menjadi industry pace-setter dengan ide-ide yang fresh dan out of the box. Apple bukanlah yang terbesar (market leader) tapi yang paling banyak diperbincangkan dan menimbulkan decak kagum di kalangan pesaingnya (thought leader). Bagi saya Apple juga adalah ”charismatic hero” karena hampir habis ditelan perubahan di tahun 1990-an namun cerdas melakukan turnaround dan akhirnya kembali bangkit merajai industrinya.

Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau  entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.

Lesson-learned #1: Sure, 3i: “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.

Lesson-learned #2: Corporate turnaround.
Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back  dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.

Lesson-learned #3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.
Lesson-learned #4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.

Lesson-learned #5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.

Lesson-learned #6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.

Sekitar 15-an tahun lalu, saat saya masih kuliah di Teknik Mesin UGM di Yogyakarta saya pernah begitu “keranjingan” dengan teori ekonomi baru yaitu apa yang disebut sebagai “New Growth Theory” yang dirintis oleh Prof. Paul Romer dari Stanford University dan “New Trade Theory” yang dirintis oleh Prof. Paul Krugman dari Princeton University. Saya begitu “keranjingan” dengan dua pemikiran baru itu sampai-sampai secara otodidak saya telusuri seluruh karya fenomenal dua profesor tersebut. Kenapa otodidak? Ya, karena latar belakang pendidikan saya bukanlah ekonomi. Saya ingat sekali, hampir tiap siang pulang kuliah saya selalu nongkrong berjam-jam di perpustakaan Fakultas Ekonomi UGM atau di Perpustakaan Magister Management (MM) UGM untuk membaca dan memahami karya-karya mereka, baik di Journal of Political Economy, Journal of Economic Perspectives, ataupun American Economic Review. Indah rasanya mengenang masa-masa itu.

Prof. Paul Krugman

Itu lebih dari 15 tahun yang lalu. Siang tadi, eh… saya mendengar berita di BBC, Prof. Krugman memenangkan hadiah Nobel 2008 bidang ekonomi untuk studinya mengenai “new trade theory” dan “economic geography”. Saya masih ingat, pada tahun 1991 Krugman memenangkan John Bates Clark medal, sebuah penghargaan yang diberikan kepada ekonom di bawah 40 tahun, dan pada saat itu sudah diramalkan ia bakal menerima hadiah Nobel. Rupanya ramalan itu terwujud hari ini. Congratulation Prof. Krugman.

Untuk mengenal lebih jauh mengenai Prof. Krugman saya buat blogroll-nya di sini.

Model berikut ini merupakan hasil dari tiga hari ”strategic brainstorming” bersama teman-teman di MarkPlus Inc. di Putri Duyung Ancol pada tahun 2005. Model tersebut menggambarkan bagaimana produsen (principal) bekerjasama dengan channel partner-nya (distributor, dealer dan retailer) di sepanjang rantai nilai (value chain). Seperti terlihat pada model, ada tiga level kerjasama: Channel Cooperating (“transactional relationship”), Value-Chain Interfacing (“operational integration”), dan Joint Strategic Planning (“strategic partnership”).

Pada level Channel Cooperating orientasi kerjasama antara principal dan channel partner masih bersifat transaksional (transactional relationship) Di sini hubungan keduanya bersifat oportunistik di mana diferensiasi produk, bauran pemasaran (marketing mix: product, price, place, promotion), dan keselarasan pendekatan penjualan (selling) menjadi pertimbangan utama mereka dalam bertransaksi. Dalam model ini ketiga elemen itu disingkat menjadi DMS. Karena hubungan kerjasama bersifat transaksional, maka di sini belum terjadi integrasi apapun antara principal dengan channel partner. [Read more →]

Kalau di Amerika kita mengenal istilah ”Wal-Mart Effect”, maka di Indonesia saya punya istilah yang serupa walaupun tak sepenuhnya sama: “Carrefour Effect”.  Saya sebut demikian, karena dari tahun ke tahun sejak debut pertama kali masuk ke Indonesia tahun 1989, retail giant asal Prancis ini kian perkasa mendominasi (bahkan menghegemoni) industri ritel tanah air. Dan kalau kecepatan ekspansi perusahaan yang kini memiliki 37 gerai ini bisa terus berlangsung seperti sekarang, bisa jadi “Wal-Mart Effect” seperti yang terjadi di Amerika bakal terjadi di sini.

Istilah “Wal-Mart Effect” muncul untuk menandai keperkasaan Wal-Mart dalam mempengaruhi berbagai sendi kehidupan masyarakat AS, baik positif maupun negatif. “Size does matter!!!” Itu kira-kira istilah yang tepat untuk Wal-Mart. Dengan sekitar 4000 gerai (termasuk Sam’s Club) perusahaan terbesar di dunia ini mempekerjakan 1,3 juta angkatan kerja AS, dikunjungi 120 juta konsumen tiap minggunya, menguasai 6,5% seluruh penjualan ritel; menguasai 15% impor AS dari Cina. Karena menjual produk apapun dari deodoran, baju, CD musik, komputer, hingga mobil, maka penjual apapun di AS bersaing head-to-head dengannya: Wal-Mart adalah “musuh siapapun”. [Read more →]