Temen-temen, ini artikel keren mengenai bagaimana brand bisa melakukan partnership untuk membangun sebuah dunia yang lebih baik dengan memanfaatkan social media. Dengan munculnya social media, apa yang disebut sebagai “creative capitalism” atau “social entrepreneurship” sebuah pendekatan bisnis yang semakin peduli dengan kepentingan sosial dan lingkungan bisa dilakukan dengan lebih efektif dengan model bisnis yang bersifat win-win. Berikut ini link-nya, silahkan download eBooknya dalam bentuk PDF.  We First: How Consumers and Brands Can Partner to Build a Better World

Selama berturut-turut dalam dua minggu terakhir saya sudah menjelaskan fenomena munculnya Consumer 3000 seiring dengan tembusnya GDP/kapita kita ke level “angka keramat” $3000 tahun depan. Kalau pada minggu-minggu sebelumnya saya lebih banyak menjelaskan latar belakang dan tren yang bakal muncul akibat adanya fenomena tersebut, maka kini giliran saya meninjau apa saja implikasi dan PR besar yang harus dikerjakan para marketer. Ingat, kecepatan marketers dalam mengendus dan merespons setiap perubahan yang terjadi akibat merebaknya Consumer 3000 akan menentukan sukses-gagal mereka di pasar.

Sudah sedikit saya singgung di tulisan sebelumnya bahwa driver utama lahirnya Consumer 3000 mencakup dua aspek. Pertama, meningkatnya pendidikan konsumen yang menjadikan mereka lebih modern, knowledgable, civilized, technology savvy, berwawasan global, health-conscious, bahkan environmentally-concern. Thanks to the internet! Dengan bekal ini semua, maka Consumer 3000 menjadi semakin cerdas dan knowledgable dalam memilih dan mengambil keputusan pembelian.

Mereka membeli produk setelah tahu betul keadaan produk yang dibelinya. Dengan teliti mereka melakukan survei mengenai kualitas suatu produk sebelum ia melakukan pembelian. Mereka semakin membandingkan produk yang akan dibelinya dengan produk-produk sejenis untuk mengetahui mana di antara produk tersebut yang paling menguntungkan. Consumer 3000 semakin suka mencari rekomendasi dan referal dari sesama konsumen (via Google, blog, Facebook, atau Twitter) agar mendapatkan keputusan yang tepat dalam membeli suatu produk. Ingat, Consumer 3000 adalah “hyper-value consumers”.

Aspek kedua adalah meningkatnya daya beli (buying power) yang memungkinkan mereka membeli barang-barang yang lebih advance seperti seperti lemari es, TV flat, telepon seluler, mobil, tiket pesawat, paket-paket liburan, kartu kredit, dan asuransi, dan sebagainya. Daya beli yang meningkat pesat telah memicu terjadinya “democratization of consumption” dimana semakin banyak produk-produk yang terjangkau oleh kantong kita. Terdongkraknya daya beli juga memunculkan produk-produk “mass luxury”; yaitu barang “mewah” yang kini bisa dimiliki oleh orang kebanyakan, nggak mesti harus orang kaya-raya. Kini makin banyak orang punya Alphard, apartemen, kartu kredit gold/platinum,

Meningkatnya daya beli dan pendidikan konsumen di atas merupakan kekuatan perubahan besar pada konsumen kita. Perubahan ini bersifat struktural-fundamental tak hanya sebatas mereka mampu membeli dan mengonsumsi lebih banyak produk dan layanan yang ditawarkan, tapi lebih jauh lagi juga merubah cara pandang hidup, nilai-nilai (values) yang dipegang dan diyakini, gaya hidup (lifestyle), dan tentu perilaku (behavior) sehari-hari, termasuk perilaku dalam membeli dan mengonsumsi.

Perubahan-perubahan besar yang mengiringi munculnya Consumer 3000 menuntut marketer untuk meredefinisi pendekatan, strategi, dan taktik pemasaran. Dalam konteks ini saya melihat Consumer 3000 akan menjadi target market yang sangat lukratif dan kemampuan si marketer memahami nilai-nilai dan perilaku dari segmen ini akan menentukan keberhasilan mereka menargetnya. Melalui segmentasi yang tepat kita mampu memahami karakteristik dan perilaku dan Consumer 3000 ini, bagaimana kira-kira format segmentasi generik untuk konsumen jenis baru ini?

Bagan 1 memberikan gambaran mengenai perubahan segmentasi lama (demografi) ke baru (psikografi) dengan adanya Consumer 3000. Secara demografi segmentasi secara sederhana hanya dibagi menjadi segmen kelas atas (upper), menengah (middle), dan bawah (lower). Sementara secara psikografi segmen dibagi menjadi “brand-minded consumer” di segmen atas, value consumer di segmen tengah, dan price-minded consumer di segmen bawah. Yang pertama adalah segmen yang semata-mata melihat brand saat memutuskan pembelian; segmen kedua melihat value (benefit yang didapat dan harga yang dibayar); sementara segmen ketiga hanya melihat harga.

Dari gambar tersebut terlihat bahwa dengan meningkatnya pendidikan (more civilized, more knowledgable, more modern) sebagian konsumen yang brand-minded (segmen atas) akan semakin value-oriented (seperti ditujukkan arah panah ke bawah). Mereka semakin cerdas dan rasional dalam memilih produk, tidak membabi-buta melulu melihat brand. Di sisi lain, dengan naiknya daya beli, sebagian konsumen yang price-minded (segmen bawah) akan semakin “naik kelas” (seperti ditunjukkan arah panah ke atas) dan  tak lagi membabi-buta melulu melihat harga. Dua kecenderungan ini akan menghasilkan segmen value consumer (segmen tengah) menjadi membesar. Inilah “hot segments” yang sangat menarik ditembak oleh marketers.

Bagaiman elemen dari value consumer ini? Bagan 2 menggambarkan bahwa value consumer ini terbagi lagi menjadi sub-segments yang semakin mempertajam pengetahuan kita mengenai segmen mana yang seharusnya ditarget. Seperti terlihat pada bagan, saya membagi value consumer ini menjadi tiga sug-segment yaitu: “reasonable value consumer” (di sub-segmen atas); “critical value consumer” (di sub-segment tengah) dan “functional value consumer” (di sub-segment bawah).

Reasonable value consumer adalah konsumen yang awalnya adalah brand-minded consumer, tapi karena sudah semakin educated dan knowledgable menjadi semakin cerdas dan rasional (“reasonable”) dalam memutuskan pembelian. Mereka memang masih melihat brand hebat, tetapi tetap kritis melihat apakah brand tersebut memberikan value yang “reasonable” baginya. Karena makin cerdas, mereka tak lagi “snob” seperti dulu. Untuk ilustrasi, konsumen jenis ini akan memilih “reasonable brand” seperti J.Co (yang lebih murah) untuk tempat nongkrong, ketimbang memilih brand hebat Starbuck yang jauh lebih mahal. Itu sebabnya, segmen ini saya beri nama “J.Co Lover”.

Critical value consumer adalah segmen yang sangat kritis (“critical”) dalam menimbang-nimbang value (berapa benefit yang didapat dan berapa harga yang harus dibayar) yang mereka dapat. Secara umum, konsumen jenis ini adalah konsumen yang sangat cerdas, menginginkan benefit sebanyak mungkin dan harga semurah mungkin. Karena sangat cerdas dan sangat demanding, maka tentu saja tak mudah melayani konsumen jenis ini.

Sementara “functional value consumer” adalah konsumen yang mementingkan fungsi (functional benefit) yang memadai dengan harga yang terjangkau. Mereka tak begitu peduli dengan brand hebat. Konsumen jenis ini awalnya adalah price-minded consumer, tapi seiring dengan naiknya daya beli, mereka mulai naik kelas memburu produk-produk yang menawarkan fungsionalitas baik, tidak asal murah. Kalau disuruh memilih Nexian atau Blackberry, maka konsumen jenis ini akan memilih Nexian yang memiliki fitur dan fungsi yang setara dengan Blackberry tapi dengan harga yang jauh lebih murah. Untuk mudahnya segmen ini saya beri nama”Nexian Hunter”.

Lalu mana segmen paling menarik yang harus Anda bidik? Rule of tumb-nya adalah: “J.Co Lover” dan “Nexian Hunter” bakal menjadi segmen paling hot karena potensinya luar biasa. Critical value consumer memiliki potensi tinggi, namun Anda setengah mati melayaninya, karena mereka very high demanding. Brand-minded segment memiliki profitability tinggi tapi tak semua brand punya kemewahan untuk bisa masuk. Sementara terakhir price-minded segment paling tidak menarik karena jumlah konsumennya banyak, dan minta harga murah semua. Singkatnya untuk melayani segmen ini Anda akan banyak kerja tapi sedikit profit. Mana segmen yang mau Anda bidik? ***

Minggu lalu (27/11) saya diundang SmartFM untuk menjadi pembicara dalam sebuah seminar Economic Outlook and Business Strategy 2011. Bersama beberapa pembicara lain, antara lain, ibu Aviliani, kami membahas perubahan lanskap bisnis tahun depan. Blessing in disguise, berkat seminar itu seminggu sebelumnya saya kurang tidur karena “keranjingan” menelusuri data demi data untuk bahan presentasi saya. Kenapa keranjingan? Karena saya mendapatkan sebuah temuan yang sangat menarik yang kemudian memacu andrenalin saya untuk menelusurinya.

Temuan menarik tersebut adalah kenyataan bahwa tahun depan (2011) untuk pertama kalinya GDP/kapita (nominal) Indonesia bakal menembus angka US$3000.  Saya periksa data IMF (International Monetary Fund) tahun ini diprediksikan GDP/kapita kita sebesar $2.963 dan tahun depan mencapai $3270. Sadarlah, kini kita sudah tidak lagi negara berkembang. Dengan jumlah penduduk 240 juta, Indonesia adalah negara besar dengan kekuatan ekonomi yang bakal sejajar dengan negara-negara besar lain seperti Cina, India, Brasil, atau Rusia.

Presentasi Powerpoint: Marketing 3000; link ke Slideshare:

Apa istimewanya angka GDP/kapita $3000? Menilik pengalaman negara lain, $3000 adalah angka batas (treshold) suatu negara yang akan masuk dalam jajaran negara maju. Ambil contoh Korea Selatan. Begitu Korea Selatan mencapai level angka GDP/kapita $3000, negara ini mengalami pertumbuhan ekonomi yang sangat cepat (accelerated development) secara terus-menerus selama 11 tahun. Saking “kramat”-nya angka $3000 ini, Pemerintah Komunis Cina pada tahun 2002 pernah mencanangkan target GDP/kapita $3000 ini dicapai pada tahun 2020. Namun apa yang terjadi? Cina mampu menembus angka psikologis itu di tahuh 2008-2009, dan setelah itu menikmati akselerasi pertumbuhan yang sangat fenomenal.

Kenapa bisa begitu? Karena lapis masyarakat kelas menengah (middle class) dari negara yang GDP/kapita-nya menembus $3000 sudah begitu besar, sehingga kelompok ini menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi yang sangat powerful. Majalah Economist edisi 12 Februari 2009 mengenai tumbuhnya kelas menengah di negara-negara sedang tumbuh (emerging countries) mendefinisikan kelas menengah ini adalah mereka yang memiliki pendapatan “menganggur” (disposable income) 1/3 dari keseluruhan pendapatan.

Disposable income inilah yang mereka pakai untuk membeli produk dan layanan “advance” seperti mobil, AC, lemari es, TV flat, gadget terbaru, layanan perbankan dan asuransi, berwisata ke luar negeri (nggak hanya ke Bali), nongkrong di cafe, dan sebagainya. Kuatnya permintaan dari kelas menengah inilah yang berpotensi mendorong tumbuhnya industri yang terkait secara meluas, yang pada gilirannya menggerakan laju pertumbuhan perekonomian secara keseluruhan.

Mengacu ke konsep kebutuhan dan motivasi manusia dari Maslow, begitu suatu masyarakat menembus angka psikologis $3000, maka kebututhan dasar (basic needs) sudah lewat. Karena itu mereka mulai naik ke atas, masuk ke kebutuhan yang lebih advance seperti self-respect, status sosial, kebutuhan bersosialisasi, dan sebagainya. Itu sebabnya tak mengherankan jika Starbuck begitu sukses di negeri ini. Atau, McDonalds dan KFC sekarang sudah berubah model, bukan fast food lagi, tapi sudah menjadi kafe. Coba saja Anda datang ke McDonalds dan KFC yang 24 jam, pada pukul 12 malam, pasti ramainya minta ampun. Mereka tak sekedar makan, tapi kongkow-kongkow, ada yang kerja dengan laptopnya, ada juga yang melakukan business meeting.

Macetnya jalan di Jakarta dan kroditnya bandara (melebihi stasiun dan terminal) juga merupakan bukti sudah hadirnya kelas menengah dan konsumen dengan buying power tinggi di negeri ini. Kemacetan Jakarta tak lain adalah akibat dari begitu banyaknya konsumen yang sudah mampu beli mobil, tapi panjang jalannya tidak bertambah. Begitu juga, kroditnya bandara adalah akibat begitu banyak konsumen kita yang sudah mampu beli tiket pesawat, tapi tidak didukung bertambahnya ruang bandara.

Apa implikasi dari tembusnya GDP/kapita kita ke angka ambang $3000? Saya memprediksikan akan terjadi revolusi konsumen. Tembusnya ambang $3000 akan memunculkan “konsumen baru” dengan psikografi, sosiografi, dan perilaku yang berbeda dengan yang ada sebelumnya. Konsumen baru itu saya sebut: “Consumer 3000”.

Di samping memiliki buying power yang tinggi, Consumer 3000 juga more educated, more knowledgable, more civilized. Mereka lebih modern, memiliki global mindset (thanks to Internet!), mereka juga lebih technology savvy yang haus gadget seperti Galaxy Tab atau iPad. Secara natural dan pelan tapi pasti, mereka akan menjadi konsumen yang lebih health-conscious dan environmentally-concern.

Tapi ingat, karena mereka more educated dan more knowledgable, maka mereka akan lebih rasional dan sangat kritis dalam menentukan pembelian dan memilih barang-barang yang akan mereka konsumsi. Karena itu Consumer 3000 adalah jenis konsumen yang sangat value-oriented. Artinya, mereka sangat kritis menimbang-nimbang dan mengkaji value dari produk yang ditawarkan. Mereka tidak lagi melihat dunia barat (dengan teknologi, merek, gaya hidup-nya) secara “terpana” dan “wah”. Mereka memiliki global mindset tapi tidak membabi-buta dalam mengonsumsi merek-merek global; value tetap menjadi ukuran terpenting bagi mereka dalam memutuskan pembelian.

Dengan tembusnya $3000, maka konsumen jenis baru ini akan tumbuh dengan pesat dan akan mewarnai pembelian dan konsumsi produk dan layanan di berbagai industri. Karena itu setiap marketer di negeri ini harus cermat memantau perubahan perilaku konsumen baru ini, dan kemudian meresponnya dengan strategi-strategi pemasaran yang relevan.

Transisi dari kondisi lama ke baru selalu diikuti dengan kondisi chaotic sebelum transisi tersebut mencapai keseimbangan baru. Karena itu, saya meramalkan kemunculan Consumer 3000 ini di Indonesia akan memicu munculnya “gempa tektonik” dalam jagat pemasaran di Indonesia. Dan dalam setiap keadaan yang tidak menentu selama “gempa tektonik” tersebut pasti terdapat banyak peluang (sekaligus ancaman) yang bisa dipetik oleh marketer. Siapa jeli, pasti dia dapat. “Welcome Consumer 3000”. *

Tahun depan, 2011, GDP/kapita Indonesia untuk pertama kalinya menembus angka US$3000.  Fenomena ini istimewa karena begitu suatu negara menembus treshold angka US$3000, negara tersebut biasanya akan mengalami pertumbuhan yang sangat cepat (accelerated development) seperti yang dialami Korea Selatan, Cina, dan Jepang. Hal ini terjadi karena lapis masyarakat kelas menengah (middle class) sudah sangat besar besar dan memainkan peran strategis dalam menggerakkan perekonomian.

Masyarakat kelas menengah ini memiliki dua ciri: pertama, mereka memiliki buying power yang tinggi. Kedua, mereka lebih educated, knowledgable, dan civilized. Dua karakteristik ini membentuk konsumen baru dengan karakteristik psikografi dan perilaku yang berbeda dengan sebelumnya.  Konsumen baru itu saya beri sebutan Consumer 3000. Konsumen jenis baru ini saat ini sudah terlihat dan proses pembentukannya berlangsung kian cepat seperti terlihat pada fenomena kemacetan parah di Jakarta (masyarakat sudah mampu membeli mobil tapi jalan tidak bertambah), bandara yang sangat crowded (masyarakat makin mampu beli tiket pesawat, sementara ruang bandara tak bertambah), atau mall yang sudah seperti pasar.

Secara khusus, saya melakukan studi kecil mengenai Consumer 3000 ini dan bagaimana strategi marketing untuk menggarapnya. Studi awalan itu saya tuangkan dalam slide yang saya presentasikan di Medan minggu lalu (27 November 2010) dalam seminar yang diadakan SmartFM: “Indonesia Outlook 2011“. Kalau temen-temen menginginkan presentasi ini silahkan download melalui Slideshare, file nya tersedia di sana.

Dua dewa berdamai!!! Yang pertama adalah “dewa sales” yaitu Neil Rackham kreator SPIN Selling; yang kedua adalah “dewa marketing” yaitu Philip Kotler. Kata mereka dalam artikel bersejarah Harvard Business Review (HBR) ini: “Ending War between Sales and Marketing“. Intinya, kata mereka, orang sales dan orang marketing tak boleh lagi “gontok-gontokan” agar mampu memberikan yang terbaik untuk konsumen.

Mau tahu lebih dalam bagaimana argumentasi mereka, berikut ini link-nya. Silahkan temen-temen cermati, silahkan juga kalau mau didownload…   Ending War Between Sales Marketing – Kotler-Rackham

Yup!!!
Ketika media menjadi demikian murah, mendekati zero;
Ketika alat-alat untuk memproduksi konten demikian murah, mendekati zero;
maka tak terelakkan lagi, Anda menjadi MEDIA COMPANY!!!
Seperti umumnya perusahaan media, Anda bisa memproduksi konten untuk disebarkan kepada audiens Anda.

Kemunculan media sosial menjadikan media demikian murah. Mendekati zero.
Kalau Anda nggak Luna Maya, Gayus, atau konglomerat yang kelebihan duit, Anda akan sangat sulit untuk bisa nongol di RCTI. Namun kini, dengan YouTube setiap saat Anda bisa narsis nongol di TV. Dengan bekal Handycam yang Anda beli cukup murah di Glodok, Anda akan bisa nampang, disaksikan orang dari seluruh pelosok Bumi.

Untuk bisa menulis artikel di Kompas, Anda harus bersaing dengan ratusan artikel yang masuk tiap hari; sebagian besar ditulis penulis top dan figur publik. Kalau artikel Anda tidak sehebat Artikel mereka, kecil sekali kemungkinan artikel tersebut diterima redaksi Kompas. Namun kini, dengan Twitter atau Facebook Anda bisa menulis puluhan bahkan ratusan artikel kalau Anda mau, yang dibaca follower dan teman setia Anda di seluruh dunia. Untuk bisa menerbitkan artikel di Facebook atau Twitter Anda cukup menyediakan modal dengkul.

YOU are a media company because YOU can publish content to YOUR followers, communities, audiences.

Inilah dunia datar; dunia egaliter; dunia ekor panjang!!!
Dalam dunia baru macam ini, SAYA sejajar dengan CNN atau New York Times. Kenapa? Karena saya, seperti mereka, mampu memproduksi KONTEN dan menyebarkannya ke seluruh pelosok Bumi. Seperti mereka, saya bisa membikin artikel, tweets, blog posts, quotes, joke, foto, video, status updates, konten apapun, yang mampu menjangkau jutaan audiens di seluruh dunia.

Kata Chris Anderson, dalam dunia ekor panjang, tweets, blog post, atau artikel Anda PASTI punya audiens dan massa, sekecil apapun audiens tersebut. Kalau Anda bukan penulis hebat yang dikenal di seantero negeri, maka Google dengan murah hati akan mencarikan Anda audiens. That’s the whole NEW world!!!

Lalu apa konsekwensinya kalau Anda adalah MEDIA COMPANY?

#1 Personal branding becomes very important!!!
Ketika Anda adalah MEDIA COMPANY maka kemudian brand Anda menjadi sedemikian penting. Kalau Anda menjadi brand, maka Anda harus punya positioning; Anda harus punya point of differentiation; Anda harus punya identitas dan karakter; Anda harus punya warna yang membedakan dengan brand lain. Sebagai brand Anda harus punya unique selling point (USP). Di jagat Twitter misalnya, @SafirSenduk punya USP tips perencanaan keuangan; @Budionodarsono dan @Ndorokakung punya USP obrolan-obrolan yang renyah; @Radityadika punya USP sentilan keseharian yang ringan dan fun; @fahiraidris punya USP qoutes yang menggugah nurani; @yoris menawarkan kreativitas; saya sendiri @yuswohady mencoba memberikan tips marketing dan social media.

#2 The future of marketing is COMMUNITY marketing!!!
Kenapa? Karena, ketika Anda adalah MEDIA, maka Anda bisa memproduksi konten yang relevan dengan COMMON INTEREST dari audiens dan followers yang mau Anda layani. Kalau ini bisa Anda lakukan, maka sesungguhnya anda adalah COMMUNITY BUILDER. Sesungguhnya Anda sedang membangun sebuah komunitas yang “berkerumun” mengelilingi konten yang Anda produksi. Ketika kerumunan itu sudah terbentuk maka tugas Anda untuk merekatkan mereka melalui CONVERSATION dan ENGAGEMENT sampai mereka tak mungkin lagi keluar dari komunitas tersebut.

#3 It’s a BIG BUSINESS, period
Anda tahu, bisnis apa yang sedang moncer di Silicon Valley? Bisnis komunitas! Facebook, Twitter, Google, YouTube, semuanya adalah bisnis komunitas. Model bisnisnya gampang: “kumpulkan massa sebanyak mungkin; ciptakan duit dari situ”. Mark Zuckerberg (Facebook), Evan William (Twitter), Steve Chen (YouTube), Andrew Darwis (Kaskus) adalah community entrepreneur yang telah (dan akan) meraup miliaran dolar dengan menciptakan konten yang membuat ratusan juta orang mengerumuninya.

Anda mau menjadi seperti mereka? Gampang! Rumusnya sama: Ciptakan konten hebat; tarik massa sebanyak mungkin untuk mengerumuni konten tersebut; kemudian jadikanlah duit .

Itu bisa karena, “YOU are a MEDIA COMPANY!!!”

Setelah beberapa tahun terakhir adem-ayem, belantara e-commerce di Indonesia bakal menggeliat, menyusul di-relaunch nya Plasa.com oleh Telkom Kamis minggu lalu. Optimisme ini muncul mengingat Telkom memiliki ”energi baru” buah dari transformasi bisnis yang dilakukannya menuju TIME (telecommunication, Information, Media, Edutainment). Artinya, kini Telkom harus 125% komit mengembangkan Plasa.com karena adanya business vision yang jelas, tak lagi angot-angotan seperti sebelumnya.

Tak hanya itu, saya melihat proyek Plasa.com merupakan test case pertama dari keseluruhan transformasi Telkom menuju TIME. Saat ini banyak proyek rintisan sudah dijalankan di tubuh Telkom untuk mewujudkan TIME, namun Plasa.com inilah quick win yang tidak boleh tidak harus menuai kesuksesan. Begitu ini gagal, maka inisiatif-inisiatif bisnis lain akan berada di ujung tanduk, inilah peliknya transformasi bisnis. Artinya, manajemen Telkom at all cost akan menyukseskan Plasa.com,

Dengan koki baru, Mbak Shinta Bubu di bawah bendera Mojopia, perombakan yang dilakukan cukup substansial. Yang paling jelas adalah “refocusing” Plasa.com untuk lebih berkonsentrasi ke e-commerce (online shopping), walaupun layanan agregasi konten masih disediakan. Refocusing juga diarahkan pada target tenant yang dibidiknya yaitu UKM. Captive market-nya, Telkom menyebut punya 30.000 mitra binaan UKM yang siap digadang ke Plasa.com.

Kembali ke judul tulisan ini: “Sukseskah Plasa.com?” Saya tak akan menjawab pertanyaan tersebut, saya hanya memberi catatan dua hal yang barangkali akan menjadi “chasm” alias “parit menganga” yang tak memungkinkan layanan ini mencapai critical mass-nya menuju pasar massal (mainstream market).

Isu #1. Terkait dengan keyakinan konsumen akan keamanan transaksi online. Tantangan yang bakal dihadapai Plasa.com persis seperti yang dihadapi BCA saat memasalkan layanan ATM sekitar 15 tahun lalu. Mengenai ini Telkom sudah merespons nya dengan beragam model alat pembayaran. “Ke depannya, kami sedang mengembangkan online payment lainnya melalui T-Cash dan Flexi Cash,” kata mbak Shinta. “Untuk skala internasional, kita juga menjajaki kerjasama dengan PayPal.” Cukupkah itu meyakinkan konsumen kita?

Isu #2. Setelah isu keamanan lolos, tantangan yang lebih mendasar adalah, apakah perilaku konsumen Indonesia sudah siap dibawa ke online shoping? Saya sulit menemukan survei perilaku online shopping di Indonesia. Saya hanya punya gambarannya untuk Asia, seperti ditunjukkan oleh hasil survei Visa eCommerce Consumer Monitor (2009). Menurut survei tersebut, hampir sembilan dari sepuluh orang atau 89 persen responden mengaku telah berbelanja online dalam 12 bulan terakhir. Jadi orang Asia siap dengan online shopping. Cuma celakanya, respondennya diambil di “negara-negara maju” Asia, yaitu Jepang, Hong Kong, Cina, India, Korea, Singapura, dan Australia, Indonesia tak terjamah.

Feeling saya, temuan tersebut jauh mencerminkan kondisi yang ada di Indonesia. Seperti halnya saya, kalau mau beli laptop atau HP, kenceng banget surving di internet. Tapi begitu sampai ke urusan beli… langsung ngacir deh ke Ambasador atau Cempaka mas. Kalau nggak ketemu mbak-mbak SPG yang cantik-cantik atau berjibaku tawar-menawar rasanya kok nggak plong gitu!!! Saya yakin, yang saya alami ini terjadi di sebagian besar konsumen kita.

So… balik ke pertanyaan semula: “Sukseskah Plasa.com?”

Beberapa waktu lalu saya ikut bersama rombongan Martha Tilaar Group (MTG) dan teman-teman media melakukan napak tilas ke Yogya dan Solo dalam rangka ulang tahun 40 raksasa kosmetik tersebut. Menarik sekali ngobrol dengan bu Martha Tilaar mengenai China-ASEAN Fair Trade Agreement (CAFTA) kini sedang luas diperbincangkan. Berbeda dengan kebanyakan produsen nasional yang belakangan ini phobia terhadap kehadiran produk Cina, tak terlihat sedikitpun kekhawatiran bu Martha terhadap produk kosmetik murah dari Cina.

Kenapa? Karena, menurut bu Martha, produk-produk MTG memiliki keunikan yang terwujud dari pemahaman MTG yang dalam terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen Indonesia. Bu Martha berkeyakinan, kehadiran MTG selama 40 tahun di pasar Indonesia menjadikannya tahu betul seluk-beluk pasar Indonesia, sehingga ia mampu menciptakan produk-produk yang unik yang sulit ditandingi oleh pemain dari Cina. Produk MTG juga sulit ditandingi produk Cina, karena kosmetik adalah industri yang “menjual mimpi” sehingga relatif tak begitu sensitif terhadap penurunan harga.

MTG adalah sedikit contoh produsen nasional yang mampu membangun keunggulan bersaing dengan membangun kompetensi berbasis kelokalan. Bagaimana seharusnya pemain-pemain kita memanfaatkan kompetensi berbasis kelokalan seperti MTG untuk menjadi pemenang melawan serangan produk murah Cina?

Empat Strategi Menghadapi Serangan “The China Price”

“The China Price” dan CAFTA Phobia
Pergantian tahun 2010 lalu, di sela-sela keriuhan pergantian tahun para pelaku usaha kita kita diliputi oleh kecemasan terkait dengan CAFTA yang diberlakukan tahun ini. Kecemasan atas pemberlakuan CAFTA bukanlah tanpa alasan. Pemberlakuan kawasan perdagangan bebas dengan Cina akan membuka persaingan secara terbuka produk-produk kita dengan produk Cina yang dikenal sangat murah dengan kualitas yang kini pelan tapi pasti mulai terdongkrak naik.

Kecemasan akan produk murah Cina bukanlah monopoli kita di Indonesia, tapi sudah menjadi kecemasan global. Beberapa waktu lalu, BusinessWeek membuat cover story  yang  secara memikat mengulas ketakutan para industrialis AS terhadap serangan produk murah Cina. Majalah itu menyebut “The China Price” sebagai tiga kata yang paling ditakuti para industrialis AS. Ketakutan ini muncul karena makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”. Oleh karena itu, celotehan  yang  kini banyak terdengar adalah:  “Cut  your price at least 30% or shut your company.”

Pemberlakuan CAFTA tentu saja akan membuka selebar-lebarnya serangan “The China Price” terhadap pemain-pemain lokal kita yang tidak kompetitif. Pertanyaannya, bagaimana sebaiknya pemain kita merespons aksi merajalela dari produk-produk Cina tersebut? Seperti halnya MTG di atas, bagaimana produsen kita bisa survive bahkan menjadi pemenang di tengah serangan “The China Price”?

Empat Pilihan Strategi
Untuk memberikan strategic guidelines mengenai bagaimana seharusnya pemain kita menghadapi serangan produk murah Cina, saya mencoba mendisain sebuah matriks 2×2 sederhana yang kemudian memunculkan empat pilihan strategi generik untuk merespons serangan “The China Price”. Sebelum sampai kepada empat strategi tersebut, ada baiknya sebelumnya saya jelaskan matriksnya sebagai berikut (lihat matriks).

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan pemain terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets). Aset berbasis kelokalan ini bisa bermacam-macam bentuknya: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kepemilikan kompetensi yang unik lokal; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini pemain dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan aset berbasis kelokalan yang tinggi (high) dan rendah (low).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan tingkat mudah tidaknya produk dari pemain tersebut diserang oleh produk Cina dari sisi harga (exposure to “The Chine Price” attacks). Produk yang memiliki kemungkinan besar terkena serangan produk Cina tak lain adalah produk yang memiliki price sensitivity yang tinggi. Artinya, ketika produk tersebut diserang produk Cina dengan harga yang murah, maka serta-merta konsumen akan beralih ke produk murah tersebut. Dengan kata lain, sumbu ini juga menggambarkan tingkat difererensiasi produk dalam melawan serangan produk murah Cina. Di sini pemain bisa kita bagi menjadi dua jenis, yaitu pemain dengan produk yang mudah (low) diserang produk murah Cina; dan pemain dengan produk yang sulit (high) diserang.

Berdasarkan matriks di atas, maka kita dapat memetakan empat jenis pemain berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan. Coba kita lihat satu-persatu.

Price Warrior adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan dan produk yang dihasilkannya sensitif terhadap serangan produk murah Cina, atau dengan kata lain diferensiasinya lemah. Pemain jenis ini tak terhindarkan lagi akan terjebak dalam price war dengan produk-produk murah Cina, sehingga strategi satu-satunya untuk bisa survive hanyalah menjadi cost leader. Artinya perusahaan jenis ini harus mampu bekerja secara super efisien untuk mecapai harga semurah mungkin.

Competitive Flanker adalah pemain yang memiliki cukup aset berbasis kelokalan namun produk yang dihasilkannya masih sensitif terhadap serangan produk murah Cina. Pemain jenis ini akan mampu menghindar (flank) dari perangkap price war dengan produk Cina dengan cara mendayagunakan secerdas mungkin kompetensi berbasis kelokalan (local-specific competencies) misalnya menciptakan produk unik yang pas memenuhi kebutuhan pasar lokal dan sulit ditiru pesaing Cina. Atau bisa juga membangun hubungan emosional yang intim dengan distributor lokal yang tak bakal bisa ditiru pesaing Cina.

Regional Chaser adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan tapi produk yang dihasilkan cukup unik (memiliki diferensiasi kokoh) sehingga tidak gampang diserang oleh produk murah Cina. Pilihan strategi yang bisa diambil oleh pemain jenis ini adalah terus-menerus membangun dan mengejar kemampuan untuk menjadi pemain yang setara dengan pemain-pemain teratas dalam skala regional (regional’s best practice). Dengan kata lain, agenda utama pemain ini adalah mencapai posisi CAFTA’s best practice.

Local Champion adalah kelompok pemain yang memiliki kompetensi berbasis kelokalan dan produknya tak sensitif terhadap harga murah karena memiliki diferensiasi yang kokoh. MTG yang saya pakai sebagai ilustrasi di awal adalah jenis pemain yang masuk dalam kelompok ini. Karena memiliki keunggulan bersaing unggul dalam melawan produk murah Cina, pemain yang masuk dalam kategori ini memiliki kans besar untuk menjadi pemimpin di pasar lokal yang didominasinya. Pemain Cina akan bertekuk-lutut melawan pemain yang satu ini.***

Beberapa minggu terakhir ini adalah cobaan paling berat bagi Toyota selama perjalanan bisnisnya hingga saat ini. Pemanggilan (recall) produk-produk Toyota karena cacat pedal gas di pasar paling kritikal yaitu pasar Amerika, menjadikan reputasi (brand reputation) produsen mobil terbesar di dunia ini di ujung tanduk.  Betapa tidak, selama puluhan tahun, dengan berpegangan pada filosofi The Toyota Way, Toyota berhasil membangun reputasi “kualitas paripurna” di kalangan konsumennya. Dan reputasi itulah yang kemudian mampu menjungkalkan GM dari posisi pemimpin pasar tahun 2008.

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis.

#2. Managing by Values. Di dalam GLO, nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh, yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka merupakan ”nyawa”. Nilai-nilai itu teraplikasi tak hanya di level intelectual quotient (IQ), tapi juga emotional quotient (EQ), bahkan sampai ke spiritual quotient (SQ).  Perusahaan yang sustainable memang membutuhkan strategi yang mumpuni, sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil dalam menjalankan bisnis. Namun semua hal tersebut harus dibangun di atas landasan nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat.

#3. The Power of Team Synergy. GLO bukanlah organisasi yang cakap menciptakan “super man”, tapi piawai membangun “super team”. Dan kalau kita bicara super team, maka esensinya adalah bagaimana mewujudkan sinergi tim (team synergy). Sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi, artinya anggota-anggota yang membentuk tim tersebut mampu menghasilkan output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.

#4. People-Focused Execution. Di dalam GLO tak hanya strategi yang penting, eksekusi pun harus ditempatkan pada posisi sentral di dalam praktek dan operasi perusahaan. Karena penting, maka fokus kepada eksekusi haruslah melekat (embedded) di dalam budaya perusahaan. Ini berarti bahwa, fokus kepada eksekusi haruslah menjadi nilai-nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus terus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Tak hanya itu, di dalam GLO, eksekusi haruslah menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi, bukan hanya pekerjaan anak buah.

#5. Winning Spirit. GLO selalu peduli dan piawai menghembuskan spirit kemenangan bagi setiap orang di dalam organisasi. GLO piawai menanamkan dan menumbuhkan mindset “play to win” melalui empat sikap: “Dream Big, Think Big”; “Good Is Not Enough”; “Sky Is the Limit”; dan  “Healthy Environment”. Spirit menjadi pemenang merupakan “bahan dasar” bagi GLO untuk membawa organisasinya tumbuh dan terus berkembang secara sustainable.

#6. Human Emphaty. GLO sangat concern membangun human emphaty dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawannya (facilitating balance of life). Keseimbangan hidup merupakan tuntutan yang muncul sebagai konsekuensi dari beragam peran dan fungsi yang dijalankan seseorang. Ada tiga aktifitas kehidupan yang melingkupi setiap karyawan, yaitu personal life, social life dan spiritual life. Di sini peran perusahaan adalah menjembatani agar karyawan tetap bisa beraktualisasi secara proporsional di tiga kehidupan tersebut sehingga karyawan menemukan makna hidup (meaning of life) yang bernilai. Dengan memainkan peran ini maka perusahaan perusahaan membentuk diri menjadi “a holistic company”. Ingat, “a sustainable company is a holistic company”.***