Kemunculan media sosial menjadikan media demikian murah. Mendekati zero.
Kalau Anda nggak Luna Maya, Gayus, atau konglomerat yang kelebihan duit, Anda akan sangat sulit untuk bisa nongol di RCTI. Namun kini, dengan YouTube setiap saat Anda bisa narsis nongol di TV. Dengan bekal Handycam yang Anda beli cukup murah di Glodok, Anda akan bisa nampang, disaksikan orang dari seluruh pelosok Bumi.

Untuk bisa menulis artikel di Kompas, Anda harus bersaing dengan ratusan artikel yang masuk tiap hari; sebagian besar ditulis penulis top dan figur publik. Kalau artikel Anda tidak sehebat Artikel mereka, kecil sekali kemungkinan artikel tersebut diterima redaksi Kompas. Namun kini, dengan Twitter atau Facebook Anda bisa menulis puluhan bahkan ratusan artikel kalau Anda mau, yang dibaca follower dan teman setia Anda di seluruh dunia. Untuk bisa menerbitkan artikel di Facebook atau Twitter Anda cukup menyediakan modal dengkul.

YOU are a media company because YOU can publish content to YOUR followers, communities, audiences.

Inilah dunia datar; dunia egaliter; dunia ekor panjang!!!
Dalam dunia baru macam ini, SAYA sejajar dengan CNN atau New York Times. Kenapa? Karena saya, seperti mereka, mampu memproduksi KONTEN dan menyebarkannya ke seluruh pelosok Bumi. Seperti mereka, saya bisa membikin artikel, tweets, blog posts, quotes, joke, foto, video, status updates, konten apapun, yang mampu menjangkau jutaan audiens di seluruh dunia.

Kata Chris Anderson, dalam dunia ekor panjang, tweets, blog post, atau artikel Anda PASTI punya audiens dan massa, sekecil apapun audiens tersebut. Kalau Anda bukan penulis hebat yang dikenal di seantero negeri, maka Google dengan murah hati akan mencarikan Anda audiens. That’s the whole NEW world!!!

Lalu apa konsekwensinya kalau Anda adalah MEDIA COMPANY?

#1 Personal branding becomes very important!!!
Ketika Anda adalah MEDIA COMPANY maka kemudian brand Anda menjadi sedemikian penting. Kalau Anda menjadi brand, maka Anda harus punya positioning; Anda harus punya point of differentiation; Anda harus punya identitas dan karakter; Anda harus punya warna yang membedakan dengan brand lain. Sebagai brand Anda harus punya unique selling point (USP). Di jagat Twitter misalnya, @SafirSenduk punya USP tips perencanaan keuangan; @Budionodarsono dan @Ndorokakung punya USP obrolan-obrolan yang renyah; @Radityadika punya USP sentilan keseharian yang ringan dan fun; @fahiraidris punya USP qoutes yang menggugah nurani; @yoris menawarkan kreativitas; saya sendiri @yuswohady mencoba memberikan tips marketing dan social media.

#2 The future of marketing is COMMUNITY marketing!!!
Kenapa? Karena, ketika Anda adalah MEDIA, maka Anda bisa memproduksi konten yang relevan dengan COMMON INTEREST dari audiens dan followers yang mau Anda layani. Kalau ini bisa Anda lakukan, maka sesungguhnya anda adalah COMMUNITY BUILDER. Sesungguhnya Anda sedang membangun sebuah komunitas yang “berkerumun” mengelilingi konten yang Anda produksi. Ketika kerumunan itu sudah terbentuk maka tugas Anda untuk merekatkan mereka melalui CONVERSATION dan ENGAGEMENT sampai mereka tak mungkin lagi keluar dari komunitas tersebut.

#3 It’s a BIG BUSINESS, period
Anda tahu, bisnis apa yang sedang moncer di Silicon Valley? Bisnis komunitas! Facebook, Twitter, Google, YouTube, semuanya adalah bisnis komunitas. Model bisnisnya gampang: “kumpulkan massa sebanyak mungkin; ciptakan duit dari situ”. Mark Zuckerberg (Facebook), Evan William (Twitter), Steve Chen (YouTube), Andrew Darwis (Kaskus) adalah community entrepreneur yang telah (dan akan) meraup miliaran dolar dengan menciptakan konten yang membuat ratusan juta orang mengerumuninya.

Anda mau menjadi seperti mereka? Gampang! Rumusnya sama: Ciptakan konten hebat; tarik massa sebanyak mungkin untuk mengerumuni konten tersebut; kemudian jadikanlah duit .

Itu bisa karena, “YOU are a MEDIA COMPANY!!!”

Tak hanya itu, saya melihat proyek Plasa.com merupakan test case pertama dari keseluruhan transformasi Telkom menuju TIME. Saat ini banyak proyek rintisan sudah dijalankan di tubuh Telkom untuk mewujudkan TIME, namun Plasa.com inilah quick win yang tidak boleh tidak harus menuai kesuksesan. Begitu ini gagal, maka inisiatif-inisiatif bisnis lain akan berada di ujung tanduk, inilah peliknya transformasi bisnis. Artinya, manajemen Telkom at all cost akan menyukseskan Plasa.com,

Dengan koki baru, Mbak Shinta Bubu di bawah bendera Mojopia, perombakan yang dilakukan cukup substansial. Yang paling jelas adalah “refocusing” Plasa.com untuk lebih berkonsentrasi ke e-commerce (online shopping), walaupun layanan agregasi konten masih disediakan. Refocusing juga diarahkan pada target tenant yang dibidiknya yaitu UKM. Captive market-nya, Telkom menyebut punya 30.000 mitra binaan UKM yang siap digadang ke Plasa.com.

Kembali ke judul tulisan ini: “Sukseskah Plasa.com?” Saya tak akan menjawab pertanyaan tersebut, saya hanya memberi catatan dua hal yang barangkali akan menjadi “chasm” alias “parit menganga” yang tak memungkinkan layanan ini mencapai critical mass-nya menuju pasar massal (mainstream market).

Isu #1. Terkait dengan keyakinan konsumen akan keamanan transaksi online. Tantangan yang bakal dihadapai Plasa.com persis seperti yang dihadapi BCA saat memasalkan layanan ATM sekitar 15 tahun lalu. Mengenai ini Telkom sudah merespons nya dengan beragam model alat pembayaran. “Ke depannya, kami sedang mengembangkan online payment lainnya melalui T-Cash dan Flexi Cash,” kata mbak Shinta. “Untuk skala internasional, kita juga menjajaki kerjasama dengan PayPal.” Cukupkah itu meyakinkan konsumen kita?

Isu #2. Setelah isu keamanan lolos, tantangan yang lebih mendasar adalah, apakah perilaku konsumen Indonesia sudah siap dibawa ke online shoping? Saya sulit menemukan survei perilaku online shopping di Indonesia. Saya hanya punya gambarannya untuk Asia, seperti ditunjukkan oleh hasil survei Visa eCommerce Consumer Monitor (2009). Menurut survei tersebut, hampir sembilan dari sepuluh orang atau 89 persen responden mengaku telah berbelanja online dalam 12 bulan terakhir. Jadi orang Asia siap dengan online shopping. Cuma celakanya, respondennya diambil di “negara-negara maju” Asia, yaitu Jepang, Hong Kong, Cina, India, Korea, Singapura, dan Australia, Indonesia tak terjamah.

Feeling saya, temuan tersebut jauh mencerminkan kondisi yang ada di Indonesia. Seperti halnya saya, kalau mau beli laptop atau HP, kenceng banget surving di internet. Tapi begitu sampai ke urusan beli… langsung ngacir deh ke Ambasador atau Cempaka mas. Kalau nggak ketemu mbak-mbak SPG yang cantik-cantik atau berjibaku tawar-menawar rasanya kok nggak plong gitu!!! Saya yakin, yang saya alami ini terjadi di sebagian besar konsumen kita.

So… balik ke pertanyaan semula: “Sukseskah Plasa.com?”

Kenapa? Karena, menurut bu Martha, produk-produk MTG memiliki keunikan yang terwujud dari pemahaman MTG yang dalam terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen Indonesia. Bu Martha berkeyakinan, kehadiran MTG selama 40 tahun di pasar Indonesia menjadikannya tahu betul seluk-beluk pasar Indonesia, sehingga ia mampu menciptakan produk-produk yang unik yang sulit ditandingi oleh pemain dari Cina. Produk MTG juga sulit ditandingi produk Cina, karena kosmetik adalah industri yang “menjual mimpi” sehingga relatif tak begitu sensitif terhadap penurunan harga.

MTG adalah sedikit contoh produsen nasional yang mampu membangun keunggulan bersaing dengan membangun kompetensi berbasis kelokalan. Bagaimana seharusnya pemain-pemain kita memanfaatkan kompetensi berbasis kelokalan seperti MTG untuk menjadi pemenang melawan serangan produk murah Cina?

Empat Strategi Menghadapi Serangan “The China Price”

“The China Price” dan CAFTA Phobia
Pergantian tahun 2010 lalu, di sela-sela keriuhan pergantian tahun para pelaku usaha kita kita diliputi oleh kecemasan terkait dengan CAFTA yang diberlakukan tahun ini. Kecemasan atas pemberlakuan CAFTA bukanlah tanpa alasan. Pemberlakuan kawasan perdagangan bebas dengan Cina akan membuka persaingan secara terbuka produk-produk kita dengan produk Cina yang dikenal sangat murah dengan kualitas yang kini pelan tapi pasti mulai terdongkrak naik.

Kecemasan akan produk murah Cina bukanlah monopoli kita di Indonesia, tapi sudah menjadi kecemasan global. Beberapa waktu lalu, BusinessWeek membuat cover story  yang  secara memikat mengulas ketakutan para industrialis AS terhadap serangan produk murah Cina. Majalah itu menyebut “The China Price” sebagai tiga kata yang paling ditakuti para industrialis AS. Ketakutan ini muncul karena makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”. Oleh karena itu, celotehan  yang  kini banyak terdengar adalah:  “Cut  your price at least 30% or shut your company.”

Pemberlakuan CAFTA tentu saja akan membuka selebar-lebarnya serangan “The China Price” terhadap pemain-pemain lokal kita yang tidak kompetitif. Pertanyaannya, bagaimana sebaiknya pemain kita merespons aksi merajalela dari produk-produk Cina tersebut? Seperti halnya MTG di atas, bagaimana produsen kita bisa survive bahkan menjadi pemenang di tengah serangan “The China Price”?

Empat Pilihan Strategi
Untuk memberikan strategic guidelines mengenai bagaimana seharusnya pemain kita menghadapi serangan produk murah Cina, saya mencoba mendisain sebuah matriks 2×2 sederhana yang kemudian memunculkan empat pilihan strategi generik untuk merespons serangan “The China Price”. Sebelum sampai kepada empat strategi tersebut, ada baiknya sebelumnya saya jelaskan matriksnya sebagai berikut (lihat matriks).

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan pemain terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets). Aset berbasis kelokalan ini bisa bermacam-macam bentuknya: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kepemilikan kompetensi yang unik lokal; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini pemain dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan aset berbasis kelokalan yang tinggi (high) dan rendah (low).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan tingkat mudah tidaknya produk dari pemain tersebut diserang oleh produk Cina dari sisi harga (exposure to “The Chine Price” attacks). Produk yang memiliki kemungkinan besar terkena serangan produk Cina tak lain adalah produk yang memiliki price sensitivity yang tinggi. Artinya, ketika produk tersebut diserang produk Cina dengan harga yang murah, maka serta-merta konsumen akan beralih ke produk murah tersebut. Dengan kata lain, sumbu ini juga menggambarkan tingkat difererensiasi produk dalam melawan serangan produk murah Cina. Di sini pemain bisa kita bagi menjadi dua jenis, yaitu pemain dengan produk yang mudah (low) diserang produk murah Cina; dan pemain dengan produk yang sulit (high) diserang.

Berdasarkan matriks di atas, maka kita dapat memetakan empat jenis pemain berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan. Coba kita lihat satu-persatu.

Price Warrior adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan dan produk yang dihasilkannya sensitif terhadap serangan produk murah Cina, atau dengan kata lain diferensiasinya lemah. Pemain jenis ini tak terhindarkan lagi akan terjebak dalam price war dengan produk-produk murah Cina, sehingga strategi satu-satunya untuk bisa survive hanyalah menjadi cost leader. Artinya perusahaan jenis ini harus mampu bekerja secara super efisien untuk mecapai harga semurah mungkin.

Competitive Flanker adalah pemain yang memiliki cukup aset berbasis kelokalan namun produk yang dihasilkannya masih sensitif terhadap serangan produk murah Cina. Pemain jenis ini akan mampu menghindar (flank) dari perangkap price war dengan produk Cina dengan cara mendayagunakan secerdas mungkin kompetensi berbasis kelokalan (local-specific competencies) misalnya menciptakan produk unik yang pas memenuhi kebutuhan pasar lokal dan sulit ditiru pesaing Cina. Atau bisa juga membangun hubungan emosional yang intim dengan distributor lokal yang tak bakal bisa ditiru pesaing Cina.

Regional Chaser adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan tapi produk yang dihasilkan cukup unik (memiliki diferensiasi kokoh) sehingga tidak gampang diserang oleh produk murah Cina. Pilihan strategi yang bisa diambil oleh pemain jenis ini adalah terus-menerus membangun dan mengejar kemampuan untuk menjadi pemain yang setara dengan pemain-pemain teratas dalam skala regional (regional’s best practice). Dengan kata lain, agenda utama pemain ini adalah mencapai posisi CAFTA’s best practice.

Local Champion adalah kelompok pemain yang memiliki kompetensi berbasis kelokalan dan produknya tak sensitif terhadap harga murah karena memiliki diferensiasi yang kokoh. MTG yang saya pakai sebagai ilustrasi di awal adalah jenis pemain yang masuk dalam kelompok ini. Karena memiliki keunggulan bersaing unggul dalam melawan produk murah Cina, pemain yang masuk dalam kategori ini memiliki kans besar untuk menjadi pemimpin di pasar lokal yang didominasinya. Pemain Cina akan bertekuk-lutut melawan pemain yang satu ini.***

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis.

#2. Managing by Values. Di dalam GLO, nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh, yang dipegang teguh dan diyakini oleh semua karyawan dan teraplikasi dalam perilaku kolektif mereka merupakan ”nyawa”. Nilai-nilai itu teraplikasi tak hanya di level intelectual quotient (IQ), tapi juga emotional quotient (EQ), bahkan sampai ke spiritual quotient (SQ).  Perusahaan yang sustainable memang membutuhkan strategi yang mumpuni, sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil dalam menjalankan bisnis. Namun semua hal tersebut harus dibangun di atas landasan nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat.

#3. The Power of Team Synergy. GLO bukanlah organisasi yang cakap menciptakan “super man”, tapi piawai membangun “super team”. Dan kalau kita bicara super team, maka esensinya adalah bagaimana mewujudkan sinergi tim (team synergy). Sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi, artinya anggota-anggota yang membentuk tim tersebut mampu menghasilkan output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.

#4. People-Focused Execution. Di dalam GLO tak hanya strategi yang penting, eksekusi pun harus ditempatkan pada posisi sentral di dalam praktek dan operasi perusahaan. Karena penting, maka fokus kepada eksekusi haruslah melekat (embedded) di dalam budaya perusahaan. Ini berarti bahwa, fokus kepada eksekusi haruslah menjadi nilai-nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus terus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. Tak hanya itu, di dalam GLO, eksekusi haruslah menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi, bukan hanya pekerjaan anak buah.

#5. Winning Spirit. GLO selalu peduli dan piawai menghembuskan spirit kemenangan bagi setiap orang di dalam organisasi. GLO piawai menanamkan dan menumbuhkan mindset “play to win” melalui empat sikap: “Dream Big, Think Big”; “Good Is Not Enough”; “Sky Is the Limit”; dan  “Healthy Environment”. Spirit menjadi pemenang merupakan “bahan dasar” bagi GLO untuk membawa organisasinya tumbuh dan terus berkembang secara sustainable.

#6. Human Emphaty. GLO sangat concern membangun human emphaty dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawannya (facilitating balance of life). Keseimbangan hidup merupakan tuntutan yang muncul sebagai konsekuensi dari beragam peran dan fungsi yang dijalankan seseorang. Ada tiga aktifitas kehidupan yang melingkupi setiap karyawan, yaitu personal life, social life dan spiritual life. Di sini peran perusahaan adalah menjembatani agar karyawan tetap bisa beraktualisasi secara proporsional di tiga kehidupan tersebut sehingga karyawan menemukan makna hidup (meaning of life) yang bernilai. Dengan memainkan peran ini maka perusahaan perusahaan membentuk diri menjadi “a holistic company”. Ingat, “a sustainable company is a holistic company”.***

Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau  entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.

Lesson-learned #1: Sure, 3i: “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.

Lesson-learned #2: Corporate turnaround.
Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back  dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.

Lesson-learned #3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.
Lesson-learned #4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.

Lesson-learned #5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.

Lesson-learned #6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.

Prof. Paul Krugman

Itu lebih dari 15 tahun yang lalu. Siang tadi, eh… saya mendengar berita di BBC, Prof. Krugman memenangkan hadiah Nobel 2008 bidang ekonomi untuk studinya mengenai “new trade theory” dan “economic geography”. Saya masih ingat, pada tahun 1991 Krugman memenangkan John Bates Clark medal, sebuah penghargaan yang diberikan kepada ekonom di bawah 40 tahun, dan pada saat itu sudah diramalkan ia bakal menerima hadiah Nobel. Rupanya ramalan itu terwujud hari ini. Congratulation Prof. Krugman.

Untuk mengenal lebih jauh mengenai Prof. Krugman saya buat blogroll-nya di sini.

Pada level Channel Cooperating orientasi kerjasama antara principal dan channel partner masih bersifat transaksional (transactional relationship) Di sini hubungan keduanya bersifat oportunistik di mana diferensiasi produk, bauran pemasaran (marketing mix: product, price, place, promotion), dan keselarasan pendekatan penjualan (selling) menjadi pertimbangan utama mereka dalam bertransaksi. Dalam model ini ketiga elemen itu disingkat menjadi DMS. Karena hubungan kerjasama bersifat transaksional, maka di sini belum terjadi integrasi apapun antara principal dengan channel partner.

Pada level Value-Chain Interfacing, kerjasama antara principal-channel partner sudah mengarah ke win-win relationship untuk mencapai sinergi di antara kedua belah pihak. Untuk mencapai sinergi ini secara bersama-sama mereka melakukan aktivitas brand-building, menyamakan customer service, dan menyelaraskan proses operasional, yang dalam model ini disingkat menjadi BSP. Kalau di level Channel Cooperating belum terjadi integrasi, maka di sini sudah terjadi integrasi tapi hanya sebatas operasional (operational integration).

Pada level Joint Strategic Planning, antara principal dan channel partner sudah “melebur” menjadi satu entitas. Mereka sudah saling terkait erat satu sama lain, tak hanya dalam hal differentiation, marketing mix, selling (DMS), dan brand, service, process (BSP), tapi juga sejak penyusunan segmentation, targeting, positioning (STP). Jadi sejak awal seluruh elemen pemasaran dari kedua belah pihak sudah direncanakan dan dijalankan secara bersama-sama. Kalau di level Value-Chain Interfacing integrasi hanya sebatas operasional, maka di level ini integrasi sudah bersifat strategis (strategic partnership)

Apabila bisa diwujudkan, maka strategic partnership antara principal dan channel partner ini akan bisa menjadi komponen keunggulan bersaing (competitive advantages) yang sangat ampuh dan sulit ditiru pesaing.

Kalau di Amerika kita mengenal istilah ”Wal-Mart Effect”, maka di Indonesia saya punya istilah yang serupa walaupun tak sepenuhnya sama: “Carrefour Effect”.  Saya sebut demikian, karena dari tahun ke tahun sejak debut pertama kali masuk ke Indonesia tahun 1989, retail giant asal Prancis ini kian perkasa mendominasi (bahkan menghegemoni) industri ritel tanah air. Dan kalau kecepatan ekspansi perusahaan yang kini memiliki 37 gerai ini bisa terus berlangsung seperti sekarang, bisa jadi “Wal-Mart Effect” seperti yang terjadi di Amerika bakal terjadi di sini.

Istilah “Wal-Mart Effect” muncul untuk menandai keperkasaan Wal-Mart dalam mempengaruhi berbagai sendi kehidupan masyarakat AS, baik positif maupun negatif. “Size does matter!!!” Itu kira-kira istilah yang tepat untuk Wal-Mart. Dengan sekitar 4000 gerai (termasuk Sam’s Club) perusahaan terbesar di dunia ini mempekerjakan 1,3 juta angkatan kerja AS, dikunjungi 120 juta konsumen tiap minggunya, menguasai 6,5% seluruh penjualan ritel; menguasai 15% impor AS dari Cina. Karena menjual produk apapun dari deodoran, baju, CD musik, komputer, hingga mobil, maka penjual apapun di AS bersaing head-to-head dengannya: Wal-Mart adalah “musuh siapapun”.

Karena ukurannya yang seperti gajah bengkak, Wal-Mart bahkan sampai mampu menekan tingkat inflasi AS melalui kebijakan ”Everyday Low Price”. Tapi karena kebijakan harga miring itu pula ia dikritik habis-habisan karena dinilai menekan karyawan dengan memberi gaji yang rendah untuk memangkas biaya. Wal-Mart juga dituding membunuh peritel tempatnya beroperasi, karena begitu gerai Wal-Mart dibuka, pelan tapi pasti peritel-peritel lain berguguran, kalah bersaing. Tak hanya itu, kebijakan ”Everyday Low Price” juga memakan ”korban” para suplier. Penguasaan konsumen yang demikian powerful dimanfaatkan Wal-Mart untuk menekan para supliernya dengan tujuan untuk memangkas biaya dan mendapatkan harga semurah mungkin. Belum lagi tuduhan LSM-LSM bahwa ia adalah perusak lingkungan dan pemicu global warming kelas wahid di AS. (silahkan email ke yuswohady@gmail.com untuk mendapatkan bahan-bahan pdf mengenai “Wal-Mart Effect” dari saya).

Walaupun tidak seekstrim kasus Mal-Mart, saya melihat gejala Carrefour kian memiliki kekuatan hegemonis yang berdampak baik maupun buruk kepada industri ritel dan ekonomi nasional secara keseluruhan. ”The Good”, berdampak baik; ”The Bad”, berdampak buruk; dan ”The Ugly”, berdampak sangat buruk.

The Good. Kehadiran Carrefour adalah good news bagi konsumen. Kekuatan hegemonis Carrefour terjadi karena kemampuan perusahaan ini dalam memberikan empat extraordinary value ke konsumen: Pertama, harga murah; kedua keberagaman jenis produk; ketiga, kenyamanan; keempat, imej berbelanja. Berkat extraordinary value ini, Carrefour memiliki ”daya hisap” layaknya vacuum cleaner dalam ”menyedot” pelanggan-pelanggan dari peritel lain.

The Bad. Karena keperkasaan Carrefour dalam menggaet konsumen, peritel ini memiliki bargaining position yang sangat powerful dalam berhadapan dengan suplier-supliernya. Beberapa waktu lalu saya ketemu dan ngobrol dengan CEO sebuah perusahaan consumer good. Si CEO ini curhat ke saya, mengeluh karena dengan semakin perkasanya Carrefour, peritel kakap ini menjadi besar kepala dan kian ”jual mahal” ke suplier. Keluhnya, Carrefour memasang tarif yang super mahal untuk placement produk-produk di gerainya. Tak pelak lagi, rak-rak dan gondolanya menjadi komoditas yang sangat mahal. ”Apa-apa pakai duit, dan mahal minta ampun,” keluhnya lagi.

Keluhan si CEO di atas bukannya yang pertama, banyak saya mendengar curhat senada dari para pemilik merek. Bahkan, seperti diungkapkan si CEO, dengan modal penguasaan konsumen itu, Carrefour menekan suplier-supliernya untuk mendapatkan harga produk ke konsumen semurah mungkin. Carrefour juga menetapkan ketentuan-ketentuan sepihak yang harus diikuti oleh suplier, kalau tidak mengikuti ketentuan itu jangan bermimpi produk si suplier ini nongkrong di rak atau gondolanya. Pameo, ”siapa menguasai konsumen, ia menguasai segalanya” pas betul menggambarkan kuatnya bargaining position Carrefour dalam berhadapan dengan supliernya..

The Ugly. Dampak destruktif Carrefour rupanya lebih jauh lagi menusuk ke ulu hati. Dampak ini terutama dirasakan oleh pesaingnya dan para distributor. Sekali lagi karena keperkasaannya, ekspansi peritel ini memiliki ”daya gilas” yang begitu dahsyat kepada para pesaing-pesaingnya baik besar, menengah, maupun kecil. Kita tahu semua, kehadiran Carrefour (yang menempati posisi di tengah kota) telah menyebabkan supermarket-supermarket punah (”Hero…where are you???”), pasar-pasar tradisional sepi, dan toko gudang rabat seperti Alfa dan Makro ikut-ikutan terpuruk.

Dampak tak kalah mengenaskan menimpa para distributor berbagai ragam jenis produk. Keberadaan Carrefour menjadikan jatah pekerjaan para distributor beragam produk jadi terpangkas. Rantai nilai distribusi menjadi lebih ”compact”, nggak perlu berjenjang-jenjang: cukup dari produsen ke Carrefour, lalu Carrefour langsung ke konsumen akhir. Nggak perlu lagi distributor-distributor perantara. Memang untuk saat ini fenomena ini belum siknifikan terjadi. Tapi coba bayangkan, sekiranya jumlah Carrefour sudah demikian massif hingga ke level kota dan kabupaten, dan jenis produk yang dijualnya begitu beragam seperti yang dilakukan Wal-Mart, tak tertutup kemungkinan distributor-distributor akan betul-betul kehilangan pekerjaannya.

Seburuk-buruknya peritel gajah ini, saya masih tetap cinta Carrefour. Kenapa? Karena itu tadi, ia memberi saya dan anak-istri saya harga super miring, ruangan belanja ber-AC nan dingin, one stop shopping sehingga saya nggak perlu pergi ke banyak toko, dan yang penting… belanja di Carrefour lebih mentereng, jadi bisa ”jaim”. Hehehe…

Ingat!!! ”Menguasai konsumen, berarti menguasai segalanya.” ***