Category — Corporate Strategy

Beberapa waktu lalu saya ikut bersama rombongan Martha Tilaar Group (MTG) dan teman-teman media melakukan napak tilas ke Yogya dan Solo dalam rangka ulang tahun 40 raksasa kosmetik tersebut. Menarik sekali ngobrol dengan bu Martha Tilaar mengenai China-ASEAN Fair Trade Agreement (CAFTA) kini sedang luas diperbincangkan. Berbeda dengan kebanyakan produsen nasional yang belakangan ini phobia terhadap kehadiran produk Cina, tak terlihat sedikitpun kekhawatiran bu Martha terhadap produk kosmetik murah dari Cina.

Kenapa? Karena, menurut bu Martha, produk-produk MTG memiliki keunikan yang terwujud dari pemahaman MTG yang dalam terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen Indonesia. Bu Martha berkeyakinan, kehadiran MTG selama 40 tahun di pasar Indonesia menjadikannya tahu betul seluk-beluk pasar Indonesia, sehingga ia mampu menciptakan produk-produk yang unik yang sulit ditandingi oleh pemain dari Cina. Produk MTG juga sulit ditandingi produk Cina, karena kosmetik adalah industri yang “menjual mimpi” sehingga relatif tak begitu sensitif terhadap penurunan harga.

MTG adalah sedikit contoh produsen nasional yang mampu membangun keunggulan bersaing dengan membangun kompetensi berbasis kelokalan. Bagaimana seharusnya pemain-pemain kita memanfaatkan kompetensi berbasis kelokalan seperti MTG untuk menjadi pemenang melawan serangan produk murah Cina?

“The China Price” dan CAFTA Phobia
Pergantian tahun 2010 lalu, di sela-sela keriuhan pergantian tahun para pelaku usaha kita kita diliputi oleh kecemasan terkait dengan CAFTA yang diberlakukan tahun ini. Kecemasan atas pemberlakuan CAFTA bukanlah tanpa alasan. Pemberlakuan kawasan perdagangan bebas dengan Cina akan membuka persaingan secara terbuka produk-produk kita dengan produk Cina yang dikenal sangat murah dengan kualitas yang kini pelan tapi pasti mulai terdongkrak naik.

Kecemasan akan produk murah Cina bukanlah monopoli kita di Indonesia, tapi sudah menjadi kecemasan global. Beberapa waktu lalu, BusinessWeek membuat cover story  yang  secara memikat mengulas ketakutan para industrialis AS terhadap serangan produk murah Cina. Majalah itu menyebut “The China Price” sebagai tiga kata yang paling ditakuti para industrialis AS. Ketakutan ini muncul karena makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”. Oleh karena itu, celotehan  yang  kini banyak terdengar adalah:  “Cut  your price at least 30% or shut your company.”

Pemberlakuan CAFTA tentu saja akan membuka selebar-lebarnya serangan “The China Price” terhadap pemain-pemain lokal kita yang tidak kompetitif. Pertanyaannya, bagaimana sebaiknya pemain kita merespons aksi merajalela dari produk-produk Cina tersebut? Seperti halnya MTG di atas, bagaimana produsen kita bisa survive bahkan menjadi pemenang di tengah serangan “The China Price”?

Empat Pilihan Strategi
Untuk memberikan strategic guidelines mengenai bagaimana seharusnya pemain kita menghadapi serangan produk murah Cina, saya mencoba mendisain sebuah matriks 2×2 sederhana yang kemudian memunculkan empat pilihan strategi generik untuk merespons serangan “The China Price”. Sebelum sampai kepada empat strategi tersebut, ada baiknya sebelumnya saya jelaskan matriksnya sebagai berikut (lihat matriks).

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan pemain terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets). Aset berbasis kelokalan ini bisa bermacam-macam bentuknya: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kepemilikan kompetensi yang unik lokal; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini pemain dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan aset berbasis kelokalan yang tinggi (high) dan rendah (low).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan tingkat mudah tidaknya produk dari pemain tersebut diserang oleh produk Cina dari sisi harga (exposure to “The Chine Price” attacks). Produk yang memiliki kemungkinan besar terkena serangan produk Cina tak lain adalah produk yang memiliki price sensitivity yang tinggi. Artinya, ketika produk tersebut diserang produk Cina dengan harga yang murah, maka serta-merta konsumen akan beralih ke produk murah tersebut. Dengan kata lain, sumbu ini juga menggambarkan tingkat difererensiasi produk dalam melawan serangan produk murah Cina. Di sini pemain bisa kita bagi menjadi dua jenis, yaitu pemain dengan produk yang mudah (low) diserang produk murah Cina; dan pemain dengan produk yang sulit (high) diserang.

Empat Strategi Menghadapi Serangan “The China Price”

Berdasarkan matriks di atas, maka kita dapat memetakan empat jenis pemain berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan. Coba kita lihat satu-persatu.

Price Warrior adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan dan produk yang dihasilkannya sensitif terhadap serangan produk murah Cina, atau dengan kata lain diferensiasinya lemah. Pemain jenis ini tak terhindarkan lagi akan terjebak dalam price war dengan produk-produk murah Cina, sehingga strategi satu-satunya untuk bisa survive hanyalah menjadi cost leader. Artinya perusahaan jenis ini harus mampu bekerja secara super efisien untuk mecapai harga semurah mungkin.

Competitive Flanker adalah pemain yang memiliki cukup aset berbasis kelokalan namun produk yang dihasilkannya masih sensitif terhadap serangan produk murah Cina. Pemain jenis ini akan mampu menghindar (flank) dari perangkap price war dengan produk Cina dengan cara mendayagunakan secerdas mungkin kompetensi berbasis kelokalan (local-specific competencies) misalnya menciptakan produk unik yang pas memenuhi kebutuhan pasar lokal dan sulit ditiru pesaing Cina. Atau bisa juga membangun hubungan emosional yang intim dengan distributor lokal yang tak bakal bisa ditiru pesaing Cina.

Regional Chaser adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan tapi produk yang dihasilkan cukup unik (memiliki diferensiasi kokoh) sehingga tidak gampang diserang oleh produk murah Cina. Pilihan strategi yang bisa diambil oleh pemain jenis ini adalah terus-menerus membangun dan mengejar kemampuan untuk menjadi pemain yang setara dengan pemain-pemain teratas dalam skala regional (regional’s best practice). Dengan kata lain, agenda utama pemain ini adalah mencapai posisi CAFTA’s best practice.

Local Champion adalah kelompok pemain yang memiliki kompetensi berbasis kelokalan dan produknya tak sensitif terhadap harga murah karena memiliki diferensiasi yang kokoh. MTG yang saya pakai sebagai ilustrasi di awal adalah jenis pemain yang masuk dalam kelompok ini. Karena memiliki keunggulan bersaing unggul dalam melawan produk murah Cina, pemain yang masuk dalam kategori ini memiliki kans besar untuk menjadi pemimpin di pasar lokal yang didominasinya. Pemain Cina akan bertekuk-lutut melawan pemain yang satu ini.***

Beberapa minggu terakhir ini adalah cobaan paling berat bagi Toyota selama perjalanan bisnisnya hingga saat ini. Pemanggilan (recall) produk-produk Toyota karena cacat pedal gas di pasar paling kritikal yaitu pasar Amerika, menjadikan reputasi (brand reputation) produsen mobil terbesar di dunia ini di ujung tanduk.  Betapa tidak, selama puluhan tahun, dengan berpegangan pada filosofi The Toyota Way, Toyota berhasil membangun reputasi “kualitas paripurna” di kalangan konsumennya. Dan reputasi itulah yang kemudian mampu menjungkalkan GM dari posisi pemimpin pasar tahun 2008.

Namun noda setitik rusak susu sebelanga. Toyota tersandung masalah yang sangat krusial karena langsung menohok ke “jantung” keunggulan bersaing yang merupakan sumber utama reputasi mereknya: quality excellence, kaizen, lean manufacturing, just in time production, zero defect. Resep-resep bisnis ampuh khas Toyota yang dibawa oleh The Toyota Way pun kemudian diragukan. Merek Toyota sebagai “symbol of quality” kemudian nyaris pupus. Maka pertanyaan eksistensial pun kemudian mengemuka: “If the Toyota brand no longer stands for quality, what does it stand for?”

Biangnya, menurut Majalah Economist karena Toyota melalaikan “tradisi kualitas” dalam memproduksi mobil-mobilnya guna mengejar ambisi untuk menjadi market leader. Pertumbuhan Toyota satu dekade terakhir memang mencengangkan. Tahun 2008 Toyota memproduksi mobil 60% lebih banyak dari posisi di tahun 2000. Upaya Toyota mengejar market share global dari 11% ke 15% mengharuskannya memompa penjualan di berbagai pasar lukratif di lima benua secara membabi-buta tanpa memperhitungkan risiko problem kualitas. Saya melihat di sini Toyota mulai terlena; mulai kehilangan sense of urgency; mulai kehilangan sense of crisis; dalam menjalankan prinsip-prinsip quality excellence di dalam sistem produksinya demi mengejar pertumbuhan global.

Saya sendiri melihat, akibat godaan pertumbuhan Toyota mulai meninggalkan “tradisi Ketimuran” yang khas Toyota dalam mengelola bisnis. Tradisi yang saya maksud adalah pola pengelolaan yang pelan tapi konsisten menuju perbaikan dari waktu ke waktu; kesuksesan setahap demi setahap dimana setiap tahap tercapai kesempurnaan (no room for instant success!!!); mengendap penuh kesabaran, tapi penuh percaya diri tidak takabur; attention to detail; harmoni dan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek. Toyota mulai mengadopsi “tradisi Barat” yang memuja “pertumbuhan di atas segala-galanya”.

Saya mengambil beberapa pelajaran penting dari kasus Toyota:

#1 Abandone its own basic philosophy: “The Toyota Way”. Semoga Mr. Toyoda, sang CEO, menyadari (kelihatannya begitu!) bahwa langkah Toyota beberapa tahun terakhir ini sudah mulai bergeser dari rel prinsip-prinsip bisnis yang diamanatkan The Toyota Way. Dalam The Toyota Way, Jeffrey Liker mengidentifikasi 4 elemen dasar dari filosofi bisnis Toyota: Long-term thinking; problem-solving; developing people; dan organizational learning yang kemudian diterjemahkan ke dalam 14 prinsip bisnis. Tuntutan pertumbuhan global yang demikian cepat menjadikan Toyota sulit menginternalisasikan prinsip-prinsip yang ada di dalam The Toyota Way tersebut ke seluruh wilayah operasinya di lima benua. Harus diingat, internalisasi nilai-nilai budaya perusahaan tak bisa dilakukan secara potong kompas, tidak bisa dikarbit, tidak bisa diwujudkan dalam semalam. Di sinilah “tradisi Ketimuran” berbicara: Kesabaran!!!  “Alon-alon waton kelakon,” kata filosofi Jawa.

#2 The Toyota Way is the only way out of it. Seperti saya ungkapkan di depan, akar masalah Toyota sesungguhnya terletak pada pengingkaran terhadap The Toyota Way. Karena itu obat mujarab bagi Toyota hanya satu: “kembali ke kitah”. Secara konsisten, disiplin, dan sepenuh hati, setiap insan Toyota di seluruh operasi Toyota di lima benua harus menghayati dan mengamalkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang diamanatkan oleh The Toyota Way. Karena itu bagi saya solusi mendasar dan jangka panjang bagi Toyota menyusul kasus ini adalah “culture overhaul”, di atas seluruh strategi dan taktik operasional yang bakal dijalankannya.

#3 Humble PR, yet powerful. Saya salut dengan Mr Toyoda yang demikian rendah hati berkeliling dari Jepang, Amerika, dan Cina untuk menjelaskan kekeliruan yang dilakukan Toyota dan tulus meminta maaf. Public relation (PR) yang rendah hati ini menimbulkan simpati dunia, bahwa Toyota super sungguh-sungguh ingin memperbaiki diri. Ketika menyampaikan permintaan maafnya di depan anggota kongres Amerika, dia menyampaikan penghormatannya pada nilai-nilai luhur budaya perusahaan yang dirintis kakeknya seraya berjanji untuk mendengarkan suara pelanggannya secara sungguh-sungguh. “This is my own way of kaizen,” kata Toyoda. Saya kira ini merupakan upaya “pemadaman kebakaran” yang cerdas khas Ketimuran dari Toyoda yang ampuh.

#4 Brand reputation is the most fragile thing. Pelajaran paling berharga dari kasus Toyota adalah bahwa reputasi merek merupakan sesuatu yang sangat rapuh. Setelah kasus Enron, sekali lagi kita diingatkan, betapa sebuah reputasi merek yang terbangun puluhan bahkan ratusan tahun bisa hancur dalam sesaat oleh karena sebuah kesalahan fatal. Mengenai hal ini saya teringat dakwah Collins-Porras dalam buku legendarisnya Built to Last. Mereka bilang, “preserve the core, stimulate progress”. Intinya, Anda boleh berubah sedramatis dan se-out of the box apapun untuk maju, tapi satu hal harus diingat: lestarikan prinsip-prinsip dasar bisnis yang sejak awal Anda yakini. Percayalah, reputasi merek akan bisa kekal selamanya sejauh Anda selalu berada di dalam rel core philosophy bisnis Anda.

Terakhir saya ingin mengatakan, dengan modal kesungguhan untuk kembali ke The Toyota Way saya yakin Toyota akan mampu keluar dari krisis dan memperoleh kembali reputasinya. Bravo Toyota!!! ***

Giant Leap Organization (GLO) adalah sebuah terminologi yang diintroduksi oleh Stanley Atmadja, CEO Adira Finance, untuk menggambarkan organisasi yang mampu mencapai kinerja luar biasa, tak hanya dalam jangka pendek, tapi juga sustainable dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu make difference dengan mencapai “lompatan kinerja” secara konsisten dalam kurun waktu lama. Stanley mengungkapkan “teori”-nya itu dalam buku barunya: “Making the Giant Leap: Unleashing the Extraordinary Human Potential” yang terbit beberapa waktu lalu. Saya kebetulan mendapat kesempatan emas untuk meriset fenomena GLO bersama Stanley, sehingga saya bisa bagikan ke para pembaca sekalian.

Lompatan kinerja GLO bukanlah terjadi karena faktor-faktor eksternal yang menguntungkan (windfall karena kenaikan harga minyak atau batubara misalnya), tapi di-drive dari dalam organisasi berupa fundamental kinerja organisasi yang excellence. Kenyataan inilah yang memungkinkan kinerja tersebut tidak bersifat instan, tapi konsisten dan sustainable karena tak bergeming oleh adanya terpaan perubahan lingkungan bisnis seberat apapun. Menariknya, dalam banyak kasus GLO justru mampu riding the wave, memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar untuk mendongkrak kinerja.

Untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik organisasi ini, contoh yang pas adalah Adira Finance, organisasi yang dirintis dan dibesarkan oleh Stanley. Adira adalah sedikit perusahaan di Indonesia yang mampu mencapai kinerja fenomenal selama hampir 20 tahun perjalanan bisnisnya. Selama kurun waktu 12 tahun terakhir (1996-2008) Adira mampu tumbuh luar biasa. Penjualan (besar kredit yang dikelola) mampu tumbuh sekitar 100 kali lipat mencapai hampir Rp 17 triliun, sementara profitnya meningkat sekitar 500 kali lipat mencapai lebih dari Rp 1 triliun. Kinerja meyakinkan ini bukanlah hasil dari kerja instan satu-dua tahun tapi merupakan hasil akumulasi dari upaya sistematis pembentukan pondasi organisasi yang kokoh yang menjadi sumber pertumbuhan meyakinkan (robust growth) tersebut.

Menarik mengetahui kenapa GLO mampu mewujudkan kinerja fenomenal di atas.  Rahasianya rupanya terletak pada orang (people). Strategi bisnis, struktur organisasi, sistem-sistem yang dibangun, tool-tool manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas itu semua, oranglah sumber utama yang menerjemahkan berbagai perangkat tersebut menjadi kinerja fenomenal organisasi. Persis seperti dibilang Jim Collins (2001): “first who… then what”. Yang terpenting bagi seorang CEO adalah memilih orang-orang yang tepat, lalu kemudian orang-orang tepat itulah yang membangun strategi, sistem, tools, dan sebagainya.

#1. Leader-Driven Enterprise.  Collective leaders adalah “jantung” terwujudnya GLO. Collective leaders ini tak hanya terkonsentrasi di jajaran puncak organisasi, tapi tersebar merata di seluruh tingkatan organisasi. Karena itu tugas hakiki dari organisasi semacam ini adalah menjadi “pabrik pemimpin”: memproduksi sebanyak mungkin pemimpin di seluruh bagian organisasi. Dan tugas terbesar seorang pemimpin di dalam GLO adalah menciptakan sebanyak mungkin pemimpin lain di berbagai bagian organisasi, dimana para pemimpin tersebut bekerja secara bersama-sama membentuk semacam orkestra yang begitu rapi dan harmonis. [Read more →]

Apple hebat karena selalu menjadi industry pace-setter dengan ide-ide yang fresh dan out of the box. Apple bukanlah yang terbesar (market leader) tapi yang paling banyak diperbincangkan dan menimbulkan decak kagum di kalangan pesaingnya (thought leader). Bagi saya Apple juga adalah ”charismatic hero” karena hampir habis ditelan perubahan di tahun 1990-an namun cerdas melakukan turnaround dan akhirnya kembali bangkit merajai industrinya.

Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau  entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.

Lesson-learned #1: Sure, 3i: “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.

Lesson-learned #2: Corporate turnaround.
Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back  dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.

Lesson-learned #3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.
Lesson-learned #4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.

Lesson-learned #5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.

Lesson-learned #6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.

Sekitar 15-an tahun lalu, saat saya masih kuliah di Teknik Mesin UGM di Yogyakarta saya pernah begitu “keranjingan” dengan teori ekonomi baru yaitu apa yang disebut sebagai “New Growth Theory” yang dirintis oleh Prof. Paul Romer dari Stanford University dan “New Trade Theory” yang dirintis oleh Prof. Paul Krugman dari Princeton University. Saya begitu “keranjingan” dengan dua pemikiran baru itu sampai-sampai secara otodidak saya telusuri seluruh karya fenomenal dua profesor tersebut. Kenapa otodidak? Ya, karena latar belakang pendidikan saya bukanlah ekonomi. Saya ingat sekali, hampir tiap siang pulang kuliah saya selalu nongkrong berjam-jam di perpustakaan Fakultas Ekonomi UGM atau di Perpustakaan Magister Management (MM) UGM untuk membaca dan memahami karya-karya mereka, baik di Journal of Political Economy, Journal of Economic Perspectives, ataupun American Economic Review. Indah rasanya mengenang masa-masa itu.

Prof. Paul Krugman

Itu lebih dari 15 tahun yang lalu. Siang tadi, eh… saya mendengar berita di BBC, Prof. Krugman memenangkan hadiah Nobel 2008 bidang ekonomi untuk studinya mengenai “new trade theory” dan “economic geography”. Saya masih ingat, pada tahun 1991 Krugman memenangkan John Bates Clark medal, sebuah penghargaan yang diberikan kepada ekonom di bawah 40 tahun, dan pada saat itu sudah diramalkan ia bakal menerima hadiah Nobel. Rupanya ramalan itu terwujud hari ini. Congratulation Prof. Krugman.

Untuk mengenal lebih jauh mengenai Prof. Krugman saya buat blogroll-nya di sini.

Model berikut ini merupakan hasil dari tiga hari ”strategic brainstorming” bersama teman-teman di MarkPlus Inc. di Putri Duyung Ancol pada tahun 2005. Model tersebut menggambarkan bagaimana produsen (principal) bekerjasama dengan channel partner-nya (distributor, dealer dan retailer) di sepanjang rantai nilai (value chain). Seperti terlihat pada model, ada tiga level kerjasama: Channel Cooperating (“transactional relationship”), Value-Chain Interfacing (“operational integration”), dan Joint Strategic Planning (“strategic partnership”).

Pada level Channel Cooperating orientasi kerjasama antara principal dan channel partner masih bersifat transaksional (transactional relationship) Di sini hubungan keduanya bersifat oportunistik di mana diferensiasi produk, bauran pemasaran (marketing mix: product, price, place, promotion), dan keselarasan pendekatan penjualan (selling) menjadi pertimbangan utama mereka dalam bertransaksi. Dalam model ini ketiga elemen itu disingkat menjadi DMS. Karena hubungan kerjasama bersifat transaksional, maka di sini belum terjadi integrasi apapun antara principal dengan channel partner. [Read more →]

Kalau di Amerika kita mengenal istilah ”Wal-Mart Effect”, maka di Indonesia saya punya istilah yang serupa walaupun tak sepenuhnya sama: “Carrefour Effect”.  Saya sebut demikian, karena dari tahun ke tahun sejak debut pertama kali masuk ke Indonesia tahun 1989, retail giant asal Prancis ini kian perkasa mendominasi (bahkan menghegemoni) industri ritel tanah air. Dan kalau kecepatan ekspansi perusahaan yang kini memiliki 37 gerai ini bisa terus berlangsung seperti sekarang, bisa jadi “Wal-Mart Effect” seperti yang terjadi di Amerika bakal terjadi di sini.

Istilah “Wal-Mart Effect” muncul untuk menandai keperkasaan Wal-Mart dalam mempengaruhi berbagai sendi kehidupan masyarakat AS, baik positif maupun negatif. “Size does matter!!!” Itu kira-kira istilah yang tepat untuk Wal-Mart. Dengan sekitar 4000 gerai (termasuk Sam’s Club) perusahaan terbesar di dunia ini mempekerjakan 1,3 juta angkatan kerja AS, dikunjungi 120 juta konsumen tiap minggunya, menguasai 6,5% seluruh penjualan ritel; menguasai 15% impor AS dari Cina. Karena menjual produk apapun dari deodoran, baju, CD musik, komputer, hingga mobil, maka penjual apapun di AS bersaing head-to-head dengannya: Wal-Mart adalah “musuh siapapun”. [Read more →]