E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal
Random header image... Refresh for more!

Category — Corporate Strategy

PLN dan Era Kompetisi

Minggu lalu saya dan tim di Inventure menyelesaikan program pilot yang akan menjadi cikal bakal pembentukan para marketer hebat di PLN. Nama programnya Key Account Marketing (KAM) yang diinisiasi sejak sekitar enam bulan lalu. KAM adalah semacam “tim Kopassus” yang akan diterjunkan untuk menggarap pelanggan korporasi dan industri besar (big atau key account).

Seperti di bidang lain, di dunia marketing-sales berlaku hukum Pareto dimana 20% konsumen (secara jumlah) menghasilkan 80% omset atau profit perusahaan. Begitupun di PLN, 20% pelanggannya merupakan perusahaan-perusahaan besar berbagai industri (manufakur, kawasan industri, mal, bandara, dll.) yang memiliki kontribusi omset/profit yang sangat siknifikan.

Mereka adalah pelanggan-pelanggan yang tak hanya mengonsumsi listrik sangat besar tiap bulannya, tapi juga sangat demanding. Banyak dari mereka menempatkan keandalan pasokan listrik dan pelayanan/solusi sebagai pertimbangan utama dalam memilih vendor, bahkan mengalahkan faktor harga. Terkait dengan kedip tegangan (voltage dip) misalnya, mereka menuntut batas kedip tertentu, karena kalau tidak, mesin-mesin presisi mereka akan rusak.

Nah, jenis pelanggan demanding semacam ini tak mungkin dilayani dengan layanan standar. Ia harus dilayani dengan layanan customized dan premium yang betul-betul memberikan total solution. Layanan spesial inilah yang harus diberikan oleh tim KAM tadi.

Jadi harus dilakukan pembedaan layanan. 20% pelanggan yang memberikan kontribusi omset/profit terbesar harus diberi layanan premium (total solution), sementara 80% pelanggan berkontribusi kecil cukup dilayani standar.

Pertanyaannya, kenapa PLN harus repot-repot membentuk pasukan elit marketer untuk menggarap pasar KAM, kan PLN monopoli? Nah inilah yang nggak banyak kita tahu.

Transformer over orange sky

Era Kompetisi
Siapa bilang PLN monopoli. Kini PLN mendapatkan ancaman pesaing dari independent power producer (IPP) dan perusahaan-perusahaan yang membangun layanan listrik sendiri (captive power) secara mandiri.

Adanya captive power ini dimungkinkan dengan adanya deregulasi layanan listrik segmen korporat atau industri melalui Undang-Undang No. 30 Th 2009 Tentang Ketenagalistrikan. UU ini memberikan kesempatan bagi swasta untuk menyediakan pasokan listrik sendiri. Akibatnya, kompetisi pasar listrik kini menjadi terbuka dan sangat kompetitif.

Di segmen industri ini, kompetisi juga kian dirasakan dari perusahaan energi lain seperti Perusahaan Gas Negara (PGN). Beberapa tahun terakhir PGN agresif memasok kebutuhan energi industri nasional melalui pengembangan jaringan gas yang kian massif di seluruh pelosok tanah air.

Secara garis besar, pelanggan PLN bisa dibagi menjadi dua yaitu segmen konsumer yaitu rumah tangga dan segmen pelanggan korporat. Sebagai perusahaan plat merah di Tanah Air, PLN memiliki tugas utama untuk memenuhi pelayanan publik (public service obligation) dengan memastikan penyediaan listrik rumah tangga. Segmen rumah tangga ini memiliki jumlah pelanggan yang sangat besar, tetapi tidak bisa diandalkan menjadi profit driver.

Di segmen rumah tangga memang PLN menjadi pemain tunggal. Namun di segmen korporat, persaingannya kini mulai berdarah-darah. Nah, di tengah era persaingan inilah pembentukan KAM menjadi krusial agar pasar PLN tidak digerogoti satu-persatu oleh pesaing-pesaing baru yang lebih agresif, agile, dan entrepreneurial.

KAM juga menjadi penting karena, tak seperti dulu, kini di berbagai area operasi PLN mengalami kelebihan pasok listrik. “Kalau kelebihan listrik itu tidak bisa dijual, maka operasi kami sangat tidak efisien karena argo biaya produksinya jalan terus,” ujar Pak Muhamad Ali, Direktur Human Capital Management yang menjadi penggagas program KAM.

Perubahan Budaya
Melalui KAM setiap insan marketer PLN harus memiliki spirit entrepreneurial, berjiwa penjual, dan berkarakter pelayanan agar bisa menggarap pelanggan korporat yang sangat kritis dan demanding. Jadi esensi program KAM sesungguhnya adalah melakukan transformasi dan perubahan budaya (corporate DNA) dari budaya monopoli menjadi budaya kompetisi. Dari “monopoly-driven culture” menjadi “market-driven culture”.

Dari mentalitas “jaga gawang” alias pasif didatangi pelanggan, menjadi mentalitas “jemput bola” atau proaktif merespons setiap kebutuhan pelanggan. Karena itu salah satu program KAM adalah melakukan probing atau customer intelligence, dimana setiap key account managers diwajibkan menemu-kenali kebutuhan pelanggan dan kemudian menjadikannya sebagai dasar untuk men-deliver total solution.

Seperti dikatakan Pak Ali, pembentukan tim KAM ini bertujuan agar PLN betul-betul bisa memberikan total solution ke setiap kelanggan korporat kakap. Quick win-nya adalah agar para pelanggan korporat yang sudah terlanjur membangun listrik sendiri mulai “kembali ke jalan yang benar” dengan menyerahkan kembali pengelolaan listriknya kepada PLN.

Logikanya, pelanggan-pelanggan besar tersebut core business dan core expertise-nya bukanlah di bidang listrik. Sehingga kalau mereka mengelola sendiri penyediaan listriknya ujung-ujungnya akan lebih mahal dan tidak efisien dibanding jika dikelola oleh PLN. “Untuk urusan listrik, serahkan kepada ahlinya,” ujar Pak Ali.

Melakukan perubahan budaya di perusahaan raksasa dengan jumlah karyawan lebih dari 40 ribu orang tentu saja tidak gampang. Pak Ali berharap program KAM ini merupakan awalan bagus untuk menggulirkan transformasi menyeluruh di tubuh PLN dalam menghadapi era kompetisi.

Transformasi budaya mirip dengan mengayuh sepeda. Awalnya berat, tapi seiring makin cepatnya laju sepeda, kayuhannya menjadi kian ringan. Begitu momentum perubahan budaya mencapai titik critical mass-nya maka bisa dipastikan pelonjakkan kinerja PLN bakal tak terbendung lagi.

 

Sumber foto: op2mizeenergy.com

June 10, 2017   4 Comments

Strategy in Crisis

Minggu lalu saya membagi konsumen di masa krisis menjadi empat jenis, yaitu: Panickers, Bargainers, Floaters, dan Wisers. Empat jenis konsumen ini memiliki profil dan karakteristik yang berbeda berdasarkan persepsi mereka mengenai tingkat keamanan hidup (life security) di masa krisis dan respons mereka terhadap datangnya krisis. Minggu ini giliran saya memberikan strategi dan tips bagaimana mengarap empat jenis konsumen tersebut.

Consumers in Crisis
Sebagai pengingat, ada baiknya jika saya sedikit memberikan rangkuman ciri-ciri dari empat jenis konsumen tersebut. Panickers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa tak aman di masa krisis dan menyikapi bencana krisis dengan reaktif, panik (saking bingungnya), dan tak rasional. Konsumen jenis ini cenderung mengetatkan ikat pinggang, mengurangi level konsumsi, secara drastis memangkas pengeluaran, dan melakukan brand switching dengan memilih barang-barang murahan (price seeker).

Floaters adalah konsumen yang secara ekonomi merasa cukup aman di masa krisis namun dalam menyikapi krisis sangat reaktif, cemas, dan tak rasional. Konsumen jenis ini sangat reaktif begitu mendengar berita-berita atau omongan-omongan orang mengenai kian tak menentunya ekonomi. Tindakan-tindakannya dalam merespons krisis seringkali emosional dan tidak rasional, mereka cenderung latah mengikuti apa yang dilakukan banyak orang lain. Walaupun reaktif dalam melakukan pembelian, secara umum mereka cenderung menunda pengeluaran.

Bargainers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa tidak aman di masa krisis namun mereka menyikapinya dengan sangat rasional dan dengan perencanaan yang baik. Bargainers adalah jenis konsumen yang adaptif, artinya cakap melakukan penyesuaian-penyesuain ketika kemampuan daya belinya terpangkas. Mereka tahu persis bahwa daya beli yang menurun harus diikuti dengan pengurangan konsumsi, pengurangan pengeluaran, seleksi produk secara lebih cermat, atau bahkan brand switching kalau diperlukan. Mereka juga getol mencari program sales promotion yang ditawarkan produk mulai dari diskon, beli dua dapat tiga, refund, atau bonus.

Wisers adalah konsumen yang secara ekonomi merasa aman dan menyikapi krisis dengan tenang dan bijak. Hal ini dikarenakan umumnya konsumen jenis ini lebih knowledgeable dan memiliki wawasan yang luas karena akses informasi yang terbuka lebar. Dengan kemampuan ini, mereka cakap mencari solusi dari setiap hempasan krisis yang menerpanya. Dari awal mereka adalah brand-minded, karena itu saat krisis pun mereka cenderung tetap loyal pada brand-brand yang menjadi dambaannya.

Strategy in Crisis
Nah, bagaiaman menghadapi empat konsumen berbeda tersebut? Berikut ini adalah strateginya.

Strategy in Crisis

Strategi pemasaran yang tepat dalam menghadapi konsumen Panickers adalah dengan strategi harga murah. Konsumen tipe ini akan memilih merek apapun yang paling murah. Mereka tidak terlalu mementingkan kualitas barang. Tawaran diskon-diskon menarik di toko bisa menjadi penarik utama kelompok konsumen ini. Apalagi jika ditambahkan dengan bahasa komunikasi pemasaran yang mengandung unsur empati terhadap kondisi mereka yang sedang di ujung tanduk akibat krisis. Brand dapat pula menawarkan produk dengan kualitas yang diturunkan dengan harga yang jauh lebih murah (“less for less” offers). Merek-merek yang selama ini ada tetap diberikan harga normal, kalaupun ada promo diskon tidak perlu diberikan tiap hari, cukup pada perayaan-perayaan tertentu saja.
Untuk menarik minat konsumen Floater kita bisa menerapkan strategi packaging yang memberi kesan bahwa konsumen mendapatkan barang lebih banyak dengan harga yang tidak terlalu jauh dari harga satuan. Kemasan produk berupa bulk, bundling, atau smaller size memberi efek psikologis yang menenangkan konsumen Floater yang ingin menimbun/membeli dengan kuantitas banyak untuk berjaga-jaga sebelum harga semakin melonjak tajam. Brand juga bisa mencoba pilihan-pilihan channel distribusi yang berbeda dari biasanya. Jualan lewat media online seperti media sosial (Facebook, Twitter, Instagram, website) menjadi pilihan tepat untuk memangkas biaya sehingga harga ke konsumen bisa ditekan.

Dalam menghadapi konsumen smart dan kritis seperti Bargainers, brand dapat menerapkan kombinasi strategi marketing yang mengutamakan value innovation (“more for less” offers). Intinya, Anda harus bisa menawarkan produk yang berkualitas bagus, dengan harga murah melalui inovasi nilai. Misal, saat memilih alat transportasi umum, mereka langsung tertarik memilih tawaran Go-Jek yang memberi berbagai kemudahan, kenyamanan, keamanan, dan kepastian layanan angkutan umum dengan harga terjangkau hanya melalui satu aplikasi di smartphone.

Untuk konsumen Wisers, brand perlu mengutamakan strategi untuk mempertahankan loyalitas mereka supaya tidak pindah ke merek lain di bawahnya. Konsumen jenis ini cenderung lebih banyak menuntut kualitas produk dan layanan prima, sehingga mereka akan mudah pindah ke merek lain jika kecewa dengan layanan yang diberikan. Dengan tetap mempertahankan harga dan kualitas terbaik, brand bisa memberikan manfaat tambahan seperti after sales service, garansi kualitas, atau promo-promo khusus untuk mengunci loyalitas konsumen.

Tips in Crisis

September 12, 2015   No Comments

CSV

Tak bisa disangkal lagi bahwa bisnis merupakan salah satu biang dari kian kurusnya bumi dan turunnya kualitas lingkungan; musabab segepok problem sosial dari kesehatan, pendidikan, hingga korupsi; juga kontributor persoalan-persoalan ekonomi dari kemiskinan hingga ketidakberdayaan masyarakat tertinggal.

Coba saja lihat “dosa-dosa” dunia bisnis. Yang bisnis minyak dan batu bara menguras kekayaan dari dalam bumi tanpa mengenal ampun. Yang bisnis rokok dan minuman bersoda menjadi biang kompleksitas masalah kesehatan. Yang bisnis properti membabi-buta membangun gedung dan perumahan yang menjadikan Jakarta tenggelam. Yang bisnis mobil-motor memicu kemacetan dan polusi yang bikin stres semua orang. [Read more →]

February 8, 2014   7 Comments

Jebakan Medioker

Inilah yang banyak terjadi. Anda ingin hebat di semua hal. Kualitas nomor satu, harga paling murah, servis bintang lima, pelayanan super cepat, bla.. bla.. bla!!!

Kalau betul Anda bisa semuanya maka yang terjadi kira-kira begini: kualitas Anda nomor 3; harga nggak murah-murah amat; servis so so… bagus nggak, jelek juga nggak; dan dari sisi kecepatan yang pasti layanan Anda bukan yang nomor satu.

Ujung-ujungnya produk Anda akan terjebak menjadi medioker alias produk rata-rata. Hebat nggak, tapi jelek juga nggak. Pasti Anda tak akan menjadi “The Great”, tapi juga bukan “The Bad”. Anda cukup puas dengan hanya menjadi “The Good”…  “The Mediocre”. [Read more →]

February 1, 2014   14 Comments

Chief Destruction Officer

“DESTRUCTION IS JOB NO.1”
(before the competition does it to you).

Itu adalah kata-kata provokatif dari Tom Peters, pakar manajemen yang visioner, sekitar 10 tahun lalu. “Tugas utama pemimpin bisnis adalah MERUSAK bisnis.” Sekilas pernyataan itu gendheng. Tapi coba kita lihat, pernyataan Tom satu dekade lalu itu kini terbukti benar adanya.

Persis seperti dibilang Tom, kini seorang pemimpin bisnis memang tak cukup lagi hanya piawai membangun bisnis, ia juga harus piawai “MERUSAK” bisnis. Steve Jobs piawai “merusak” Apple dari Apple 1.0 yang hampir bangkrut menjadi Apple 2.0 yang gagah perkasa dengan iPod, iPhone, atau App Store-nya. Di Indonesia kita punya Ignatius Jonan yang piawai “merusak” KAI 1.0 yang lelet menjadi KAI 2.0 yang gesit. [Read more →]

January 5, 2014   6 Comments

PPM Book Talk: Great Spirit, Grand Strategy

Arief Yahya adalah business leader yang percaya 1000% bahwa karakter mulia adalah sumber hakiki kesuksesan jangka panjang perusahaan. “Character building adalah pekerjaan pertama dan paling utama bagi setiap pemimpin, apakah itu pemimpin perusahaan ataupun negara,” ujarnya.

Itu sebabnya, begitu menjabat direktur utama Telkom satu setengah tahun yang lalu, Pak AY, begitu ia biasa di panggil, langsung melakukan gebrakan-gebrakan yang fokusnya adalah membangun SDM berkarakter. Ia berupaya mentransformasi Telkom menjadi sebuah spiritual organization; membentuk Telkom Corporate University (Corpu); hingga menginisiasi global talent program (GTP) untuk mengembangkan talent pool berkelas dunia.

[Read more →]

December 17, 2013   No Comments

Spiritual Company

Akhir Oktober lalu buku terbaru yang saya editori keluar juga. Buku berjudul Great Spirit, Grand Strategy (Gramedia Pustaka Utama, 2013) ini ditulis oleh Arief Yahya, Direktur Utama Telkom. Buku ini berisi platform strategi yang menjadi landasan pak AY (begitu ia biasa dipanggil di internal Telkom) dalam memanajemeni Telkom.

Pak AY bukanlah orang baru bagi saya. Saya sudah kenal sekitar 10 tahun lalu saat ia menjadi Kepala Divisi Regional (Kadivre) Telkom di Balikpapan. Kita pertama kali ketemu saat saya mewawancarainya dalam rangka riset buku saya. Karena kenal cukup lama dan intens berinteraksi, saya tahu betul butir-butir pemikiran manajemennya. Salah satu butir pemikiran yang saya sukai adalah mengenai peran spiritualism dalam membangun organisasi.

[Read more →]

November 19, 2013   3 Comments

Beat the Giant

Saya sering menggambarkan Indonesia saat ini sebagai “gadis molek” yang dilirik oleh investor dan perusahaan manapun di seluruh dunia. Jumlah penduduk yang besar, pendapatan perkapita yang telah menembus angka ambang US$3000, dan basis konsumen kelas menengah (consumer 3000) yang siknifikan, menjadikan Indonesia sebagai pasar yang atraktif bagi perusahaan-perusahaan global dari manapun di seluruh dunia.

Tak heran jika rating Indonesia oleh lembaga-lempaga pemeringkat bergengsi seperti S&P, Moody’s atau Fitch naik secara meyakinkan dalam setahun terakhir ke level investment grade. Kinerja ekonomi yang menyakinkan akan menjadikan Indonesia sebagai “save heaven country” yang akan mendorong investor asing (sektor keuangan maupun investasi asing langsung) mengalir deras ke tanah air.

Kondisi ini menjadi momentum luar biasa bagi merek-merek global untuk masuk dan semakin mengukuhkan dominasinya di pasar Indonesia. Pertanyaannya, bagaimana merek-merek lokal bertahan dan membangun daya saing menghadapi gempuran merek-merek global tersebut?

4 Pilihan Strategi
Saya mencoba membuat sebuah model sederhana yang menggambarkan posisi dan langkah-langkah yang bisa ditempuh merek lokal dalam menghadapi merek global di pasar domestik Indonesia. Langkah tersebut digambarkan dalam bentuk sebuah matriks 2×2 seperti terlihat pada gambar.

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan terhadap keunggulan lokal (local advantages). Local advantages ini bisa bermacam-macam bentuknya, seperti: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kompetensi lokal yang unik; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini merek lokal dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan keunggulan lokal yang tinggi (high local advantage) dan rendah (low local advantage).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan kemampuan merek lokal dalam mencapai kapasitas (di bidang manajemen, keuangan, teknologi, dll.) yang setara dengan perusahaan global (biasa disebut “global best practice”). Merek lokal yang sudah memiliki kapasitas global best practice tinggi, artinya mereka sudah memiliki modal dan teknologi yang menyamai merek global atau menjalankan praktek manajemen modern seperti menerapkan Balanced Socrecard, pengelolaan SDM berbasis kompetensi (competency-based HRM), atau mengadopsi modern brand management dalam pengelolaan produk.

Dengan mengacu matriks tersebut maka kita dapat memetakan empat jenis merek lokal berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan dalam menghadapi merek global di pasar domestik. Coba kita lihat satu-persatu.

Die-Hard Flanker adalah merek lokal yang tidak memiliki local advantage maupun kemampuan mencapai global best practices yang kokoh. Merek lokal di posisi ini umumnya dikelola secara tradisional dan produknya tidak memiliki keunikan lokal. Karena itu mereka dihadapkan pada pilihan pelik untuk menyingkir (flank) dalam menghadapi merek global dan mencari niche market di mana ia masih bisa menguasainya. Jadi, merek lokal di posisi ini harus membangun keunggulan di pasar-pasar yang diabaikan oleh merek-merek global.

Local Challenger adalah merek lokal yang memiliki keunikan lokal tapi masih dikelola secara tradisional sehingga tidak mampu menyamai merek global dalam hal manajemen, teknologi, keuangan, dll. Pemain lokal seperti Martha Tilaar, Hotel Santika, Batik Keris, Viva, Pegadaian, Khong Guan, dll. ada di posisi ini. Pilihan strategi yang bisa mereka ambil adalah membangun keunggulan bersaing melalui keunggulan lokal yang dimilikinya. Martha Tilaar misalnya, membangun keunggulan lokal melawan raksasa kosmetik global dengan mengembangkan produk yang berbasis kekayaan alam dan budaya (local wisdom) Indonesia.

Global Chaser adalah pemain lokal yang by-default tidak memiliki keunikan lokal, tapi memiliki kapasitas manajemen, teknologi, dan keuangan sejajar dengan merek-merek global. Pemain-pemain lokal seperti Polygon, Polytron, Telkom, Pertamina Pelumas, Biofarma, Semen Gresik, Bank Mandiri ada di posisi ini. Pilihan strategi yang bisa mereka ambil adalah terus mengejar kapasitas global best practices dan kalau perlu membangun daya saing dengan masuk ke pasar-pasar regional/global. Global chasers seperti Biofarma, Polygon, atau Pertamina Pelumas misalnya, mulai agresif membangun daya saing dengan memasuki pasar Asia, Eropa, dan Amerika.

National Champion adalah pemain yang memiliki keunikan lokal, sekaligus memiliki kapasitas setara dengan global best practices. Pemain-pemain lokal seperti Garuda Indonesia, BRI, Sosro, BCA, Indomaret, Alfamart, Indofood, atau Garuda Food ada di posisi ini. Merek-merek lokal di posisi ini paling siap dalam menghadapi merek global secara head-to-head dengan cara membangun local differentiation. Garuda Indonesia misalnya, membangun local differentiation dengan menggunakan identitas Indonesia dalam strategi branding-nya. Garuda Indonesia juga mengembangkan “Indonesia experience” dalam inflight services-nya melalui sight, sound, scent, taste, touch yang bernuansa kekayaan budaya Indonesia.

Merek Anda masuk di posisi mana? So, kini Anda tahu apa yang harus dilakukan!

November 10, 2012   8 Comments

Jangan Menjadi Kodak!!!

Pengantar: Tulisan ini merupakan pengantar dari buku teman saya: Handoko Hendroyono berjudul Brand Gardener. Dengan sangat kritis buku ini memberikan otokritik terhadap dunia komunikasi pemasaran yang mulai terjebak dalam kungkungan comfort zone. Buku hebat ini mengajak kita berpikir out of the box untuk menemukan whitespace di tengah jagat komunikasi pemasaran yang jenuh dan kian clutered. Nggak percaya? Cek blognya!

Kodak tutup. Bangkrut! Nokia bingung. Kehilangan pijakan. Starbucks jualan bir: “beyond coffee” kilahnya. Operator telco tambun limbung, digembosi Google atau Skype. Bank kebat-kebit karena tren “The death of cash”.Long tail champions seperti kanker menggerogoti irrelevant incumbents. Outliers seperti Zipcar atau Groupon marak layaknya jamur di musim hujan.

Bisnis kini menjadi kian sulit. Bisnis menjadi kian suram… bagi mereka-mereka yang picik dan bebal. Sebaliknya, Bisnis begitu moncer bagi visionaries. Bisnis begitu gilang-gemilang bagi para whitespace inventor.

Kini kita memasuki era yang luar biasa, “the era of billions of opportunities”. Landskap bisnis mengalami gempa tektonik yang memporak-porandakan, persis seperti digambarkan dalam film kiamat: 2012. Creative destruction terjadi di hampir seluruh industri. Killer apps bergentayangan terus mengintai mangsanya. Model bisnis lama hancur dibilas dengan bisnis model baru yang lebih cool. Dalam lanskap yang baru ini inovasi model bisnis bukan lagi kemewahan, tapi sudah menjadi mainstream. [Read more →]

April 13, 2012   5 Comments

We First: How Consumers and Brands Can Partner to Build a Better World

Temen-temen, ini artikel keren mengenai bagaimana brand bisa melakukan partnership untuk membangun sebuah dunia yang lebih baik dengan memanfaatkan social media. Dengan munculnya social media, apa yang disebut sebagai “creative capitalism” atau “social entrepreneurship” sebuah pendekatan bisnis yang semakin peduli dengan kepentingan sosial dan lingkungan bisa dilakukan dengan lebih efektif dengan model bisnis yang bersifat win-win. Berikut ini link-nya, silahkan download eBooknya dalam bentuk PDF.  We First: How Consumers and Brands Can Partner to Build a Better World

July 8, 2011   No Comments