Beberapa waktu lalu saya diundang oleh Young Professional Caring Award (YPCA 2010) Caring Colors Martha Tilaar Group (MTG) untuk mengunjungi kantor Google South East Asia di Singapura. Saya diundang ke markas Google dalam rangka mendampingi para pemenang YPCA 2010. YPCA 2010 adalah event yang diselenggarakan oleh Caring Colors MTG untuk memilih ambasador di kalangan profesional yang berprestasi di bidang profesinya masing-masing; ada manajer perusahaan besar, penulis/wartawan, social media entrepeneur, pegawai pemerintah, bahkan guru TK. Mereka mendapatkan kesempatan emas untuk mamahami perusahaan yang mendominasi bisnis online sejagat itu.

Selama berkunjung di markas Google, saya mendapatkan pecerahan dari para Googlers (sebutan untuk para awak Google) mengenai business model dan corporate culture Google yang selama ini hanya saya baca dari buku-buku mengenai Google. Exciting, karena business model dan corporate culture Google sangat unik dan breakthrough, berbeda sama sekali dengan perusahaan konvensional yang selama ini kita kenal di buku-buku teks manajemen. Berikut ini adalah beberapa inspiring lessons-learned yang saya peroleh dari Google.

#1. Be a Platform; Not Only Product
Google bukanlah sekedar produk; tapi ”platform”. Seperti halnya Facebook, eBay, atau Foursquare, Google menawarkan platform yang memungkinkan konsumen membangun produk, bisnis, komunitas, dan network. Jika Anda menawarkan platform, maka Anda tidak berbisnis sendirian, tapi ditopang oleh para konsumen Anda melalui hubungan bisnis win-win yang saling menguatkan. Semakin si konsumen berkembang bisnisnya, maka semakin berkembang pula bisnis pemilik platform. Google punya banyak platform: Blogger untuk penerbitan konten; Google Docs untuk office collaboration; YouTube untuk video sharing; Picasa untuk photo sharing; Google Group untuk komunitas; atau Google AdSense untuk berbisnis via online ads.

Ambil contoh Blogger yang diperoleh Google melalui akuisisi. Blogger merupakan sebuah platform karena memberikan “wadah” bagi para bloggers untuk memproduksi dan mempublikasikan konten yang mereka miliki. Dari blog yang dibangun di Blogger.com para blogger meng-create value melalui konten-konten menarik yang mereka publikasikan; yang kemudian bisa mendatangkan massa pembaca dan pengiklan. Menariknya, ketika para blogger tersebut create value, maka dengan sendirinya mereka akan add value ke platform Blogger.com. Jadi, semakin besar value diciptakan oleh si konsumen, maka semakin besar pula value yang ditambahkan oleh si konsumen tersebut kepada platformnya. Inilah hebatnya platform, Anda akan bekerja bersama-sama dengan si konsumen untuk membesarkan platform tersebut.

#2. It’s Not Destination… It’s a Mean
Banyak perusahaan berpikir bahwa konsumen harus datang ke website mereka. Kalau mereka datang, maka traffic website tersebut akan tinggi, dan dari situ pemasang iklan akan mau membayar mahal untuk iklan-iklan yang dipajang di situ. Google berpikir sebaliknya. Ia menjadikan home page-nya bukan sebagai “tujuan akhir”, tapi “alat” yang akan membawa Anda ke tempat yang Anda inginkan. Alih-alih minta didatangi, Google justru “menyambangi” konsumennya. Akibatnya, jutaan jalan bisa Anda tempuh untuk mengakses Google. “Google democratize its channels”. Search box-nya Google bisa Anda pakai dan hadir di situs manapun di internet. Anda juga bisa menggunakan Google AdSense atau YouTube di blog dan website Anda. Ketika Anda begitu gampang diakses, bisa dipastikan jutaan peluang akan menghampiri Anda. Ini pelajaran penting dari Google!!!

#3. Democratize Resources; Don’t Control!!!
Teori bisnis sebelumnya mengatakan: “Kuasailah sumber daya terbatas dan krusial (di bidang produksi, distribusi, marketing, paten, dsb.), maka Anda akan menuai keuntungan premium sesuai dengan hukum supply & demand. Google justru berpikir sebaliknya. Alih-alih menguasai dan mengontrol produksi, distribusi, pemasaran, atau paten; Google justru sejauh mungkin menyerahkan ke pihak lain untuk kemudian diajak berkolaborasi. Umumnya perusahaan menggunakan logika “scarcity economy”; Google menggunakan logika “abundance economy”. Ambil contoh Google AdSense. AdSense merupakan platform untuk “mendistribusikan” bisnis iklan Google ke para pemilik blog atau website di manapun di internet. Jadi Google tidak rakus memakan bisnis iklannya sendiri, tapi mengajak “distributor’-nya yaitu para pemiliki blog dan website untuk berkolaborasi menciptakan dan membagun bisnis secara bersama-sama. Tak heran jika pemilik blog dan website tersebut kemudian menjadi evangelist fanatik bagi Google.

#4. Never STOP Improving… Involve Customers
Hampir semua produk yang dibikin Google meluncur dengan label “Beta”. Versi Beta berarti produk tersebut masih dalam proses testing dan eksperimen; masih dalam proses perbaikan; atau masih dalam proses penyempurnaan. Cara seperti ini bertentangan denga conventional wisdom yang berlaku sebelumnya, bahwa produk harus sempurna begitu meluncur di pasar. Inilah cara Google untuk mengatakan kepada konsumennya: “Kami memang masih jauh dari sempurna; marilah kita sempurnakan bersama-sama.” Itulah cara Google untuk melibatkan konsumen menyempurnakan produk. Harus diingat, konsumen lah yang paling tahu apa kebutuhannya; karena itu konsumen lah yang paling layak menyempurnakan produk yang dibutuhkannya.

#5. “Don’t Be Evil”
“Don’t be evil” adalah motto yang diungkapkan oleh Paul Buchheit dan Amit Patel pencipta Gmail. Melalui motto yang sangat spiritual tersebut mereka ingin mengatakan bahwa ketika informasi konsumen sudah ada di Google maka data itu bisa dieksploitasi dan rekayasa sedemikian rupa untuk kepentingan apapun, termasuk untuk kepentingan yang jahat. Karena itu, motto tersebut menjadi semacam “pagar-pagar etika” bagi setiap Googlers agar tidak berperilaku dan berbisnis jahat. Poin ke-6 dari corporate philosophy mengatakan: “You can make money without doing evil”. Sehebat apapun strategi dan model bisnis Anda; semua itu tak ada artinya tanpa adanya landasan moral dan etik yang kokoh.

Berbeda dari kebanyakan perusahaan konvensional yang bersifat vertikal; Google unik dan revolusioner karena menggunakan pendekatan dan logika bisnis yang horisontal.***

Di dalam novel dan film Laskar Pelangi, kita mengenal sosok-sosok guru dan murid hebat yang begitu gigih dan tegar menggapai cita-cita, berani mengambil jalan beda, dan kreatif dalam mewujudkan mimpi-mimpi mereka. Dalam dunia waralaba saya juga punya istilah ”Laskar Franchisee”. Seperti halnya Laskar Pelangi, Laskar Franchisee ini gigih dan tegar menggapai apa yang mereka cita-citakan, berani mengambil jalan beda tak sekedar ikut mainstream, dan kreatif abis dalam mewujudkan mimpi-mimpi mereka.

Mereka adalah (…sayangnya) sekelompok kecil franchisee yang lain dari yang lain. Mereka adalah franchisee yang masuk dalam ”club of excellence”. Seperti halnya Laskar Pelangi, mereka berani bermimpi besar, dan tak sebatas itu, mereka juga mampu mewujudkan mimpi-mimpi besar tersebut. Mereka mampu membesarkan franchise yang dipegangnya secara extraordinary sebagai buah dari kerja keras, inovasi, keberanian mengambil risiko, imajinasi, dan kengototan dalam menggapai visi yang sudah mereka gariskan.

Fabian Gelael adalah salah satu sosok ”anggota” dari Laskar Franchisee ini. Kenapa? Karena orang ini hebat. Sebagai franchisee merek global Kentcky Fried Chicken (KFC) Fabian punya cara nyleneh-kreatif-inovatif dalam membesarkan bisnis franchise-nya. Terobosannya ”out-of-the-box” sehingga sama sekali tak terpikirkan oleh satupun pemain di industrinya. Menariknya, karena idenya keterlaluan dan tak umum, si franchisor di Amerika tegas-tegas menentangnya. Tapi, seperti halnya anggota Laskar Pelangi, Fabian tak gapang gentar, tetap ngotot, dan ngeyel dengan ide gilanya. Kengototannya berbuah, ide yang belum pernah diterapkan oleh satupun gerai KFC di seluruh dunia itu pun diterima.

Ceritanya bermula ketika pamor KFC di Indonesia memudar di akhir tahun 1990-an oleh serangan membabi-buta McDonald’s yang memang waktu itu brand-nya lebih cool, lebih fresh, dan lebih menggigit di mata konsumen. Memang KFC datang ke Indonesia lebih dulu dengan gerai yang jauh lebih banyak, namun karena brand kurang terkelola secara baik KFC menjadi menua dan kehilangan rohnya.

Ide gila yang dijalankannya adalah membentuk perusahaan musik, sebuah label indie yang dijadikannya senjata pemasaran ampuh, yaitu Music Factory. Dari sini ia membesut program KFC Music Hit List dan meluncurkan album-album indie baik single maupun kompilasi. Karena gerai KFC bertebaran di seantero negeri, maka album-album itu diputar dan dijual di seluruh gerai KFC. Jadi di samping jualan ayam goreng, KFC juga jualan album Indie.

Tak hanya itu, Fabian juga me-repositioning konsep gerainya dari ”warung ayam goreng” menjadi ”kafe gaul” tempat anak muda nongkrong. Mau tahu? Lihatlah flagship-nya di KFC Kemang. Positioning ”kafe gaul tempat anak muda nongkrong” ini belakangan terbukti ampuh untuk membedakan diri dari positioning McD yang sudah terlanjur kokoh dipersepsi sebagai ”tempat kumpul keluarga bersama anak-anak.”

Kenapa Fabian mendirikan label indie? Karena ia bermimpi mencetak bintang yang akan menjadi duta, menjadi brand ambasador bagi KFC — Juliette, Antique, cs. Brand ambasador inilah yang kemudian dikelilingkan konser di SMA-SMA untuk membangun komunitas dan fanatisme pelanggan. Ambasador ini terbukti ampuh tak hanya dalam memperkuat ekuitas merek KFC tapi juga menghasilkan penjualan, karena di setiap konser KFC tak ketinggalan untuk jualan ayam goreng.

Anggota lain Laskar Franchisee adalah teman saya, Yoris Sebastian. Pada saat menjadi GM Hard Rock Cafe Yoris juga melakukan gebrakan-gebrakan nyleneh yang justru tidak dikenal di negeri asal franchisor-nya. Kalau Fabian adalah owner maka Yoris adalah profesional. Pada masa kepemimpinanya, Hard Rock Cafe diekstensi menjadi stasiun radio dan hotel di Bali yang sukses. Menariknya, konsep ekstensi ini sebelumnya tak dikenal di negeri asal franchise tersebut.

Anggota Laskar Franchisee memang belum banyak. Tahu sebabnya? Sebabnya kebanyakan franchisee kita mengambil jalan aman, konvensional, dan tak nyrempet-nyrempet risiko. Cukup berpangku-tangan, pasif kalau soal membangun merek. Ya, karena mereka berpikir membangun merek adalah jatah pekerjaan franchisor. Cukup mengikuti SOP yang dipatok franchisor tanpa pernah berpikir kreatif, inovatif, apalagi nyeleneh. Pokoknya business as usual. Menjadi robot yang dijalankan (melalui ”remote control”) oleh sang franchisor dari negeri seberang sono. Meyedihkan memang!!!

Pertanyaan penutup saya singkat saja:
”Siapa mau menyusul menjadi anggota baru Laskar Franshisee?”

Kalau ditanya, apa perusahaan paling hebat di seantero jagat raya saat ini, maka jawaban saya bukanlah GE, bukan Microsoft, bukan pula Wal-Mart. Lima tahun lalu mungkin mereka masih menjadi favorit saya, tapi tidak sekarang. Yang saat ini lagi ngetop-ngetopnya, hot, dan sedang berada dipuncak sukses menurut saya adalah Apple. Apple saya kira tak hanya hebat, tak hanya dikagumi, tapi juga sudah menjadi ikon, menjadi ”hero” bagi seluruh stakeholder-nya.

Apple hebat karena selalu menjadi industry pace-setter dengan ide-ide yang fresh dan out of the box. Apple bukanlah yang terbesar (market leader) tapi yang paling banyak diperbincangkan dan menimbulkan decak kagum di kalangan pesaingnya (thought leader).Bagi saya Apple juga adalah ”charismatic hero” karena hampir habis ditelan perubahan di tahun 1990-an namun cerdas melakukan turnaround dan akhirnya kembali bangkit merajai industrinya.

Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau  entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.

Lesson-learned #1: Sure, 3i: “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.

Lesson-learned #2: Corporate turnaround.

Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back  dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.

Lesson-learned #3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.

Lesson-learned #4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.

Lesson-learned #5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri¬¬—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.

Lesson-learned #6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.

* Ini artikel saya di majalah Warta Ekonomi bulan November 2005 mengenai strategi blue ocean yang dijalankan Eos dan Maxjet.

Beberapa waktu lalu saya membaca sekaligus di Fortune dan The Economist berita mengenai dua maskapai penerbangan baru Eos dan Maxjet yang cool, karena idenya yang gila dan inovatif. Dua maskapai penerbangan ini memiliki konsep yang fresh yaitu apa yang disebut “high-end LCC” (low cost carrier). Kita yang di Indonesia barangkali aneh mendengar istilah tersebut. “LCC kok high-end alias premium?” Begitu kira pertanyaan yang muncul di benak. Ya, karena kita di Indonesia sudah keblinger mengartikan LCC.

Selama ini dunia penerbangan kita menyamaratakan konsep LCC dengan LPC (low price carrier). Itu sebabnya banyak perusahaan penerbangan tutup-bangkrut, karena “nggak tahan” terus-menerus menanggung turunnya tarif. Terus nombok. Turun tarif tapi tidak efisien, mana kuat? Mereka mikir, menjalankan konsep LCC adalah semudah menggelontorkan penurunan harga tiket. Itulah kesalahan terbesar mereka. Itu namanya LPC, asal murah, asal laku, tapi jatuh melulu. LCC sebaliknya, pangkas dulu lemak-lemak operasi, genjot dulu efisiensi, baru kemudian genjot penurunan tarif. LCC nggak mesti murah. Buktinya, sekarang ada high-end LCC.

Balik lagi ke Eos dan Maxjet. Dua penerbangan yang melayanai rute trans-Atlantik dari London ke New York ini memiliki konsep layanan yang unik karena sebagai penumpang Anda serasa terbang dengan pesawat pribadi (private jet), tapi dengan tarif yang lebih murah dari tarif kelas bisnis (business class) penerbangan reguler. Lho kok bisa? Karena Eos dan Maxjet habis-habisan memangkas biaya-biaya operasi yang nggak perlu. Ini dia baru namanya LCC.

Coba saja lihat layanan-layanan Eos berikut ini. Untuk melintasi Atlantik, Eos kini menggunakan Boeing 757 yang hanya diisi 48 tempat duduk. Bisa Anda bayangkan betapa leganya duduk di Eos, karena normalnya Boeing 757 diisi 180-250 tempat duduk. Dengan luas per penumpang (personal space) sebesar 21 kaki persegi Anda bisa melakukan in-flight meeting dengan nyaman, dan dengan kursi lipat yang bisa disulap menjadi kasur empuk 6 kaki kali 6 inci, Anda bisa tidur lelap sepanjang penerbangan. Dengan itu semua, Eos menawarkan privasi yang tak bisa dikalahkan layanan penerbangan first class manapun di dunia.

Menariknya, itu semua diperoleh dengan harga tiket yang sangat kompetitif. British Airways pasang tarif $8.572 untuk layanan business class (sekali lagi business class, bukan first class), sementara Eos hanya mematok $6.500. Dengan layanan di atas first class, Eos mampu mematok tarif di bawah tarif business class? Kenapa bisa begitu? Ya, karena Eos memangkas apa-apa yang ia tak perlu seperti in-flight entertainment, pengoperasian pesawat second-hand, penggunaan airport yang bukan main airport, dan sebagainya. Jadi konsepnya LCC, tapi layanannya kelas satu.

Mengamati Eos dan Maxjet saya jadi teringat ceramah Prof. Chan Kim bulan lalu di Hotel Ritz-Carlton Jakarta mengenai Blue Ocean Strategy. Kalau menggunakan istilah Prof. Kim, itulah yang disebut “value innovation” yaitu upaya untuk menaikkan setinggi mungkin manfaat kepada pelanggan dan secara bersamaan menurunkan biaya yang harus mereka keluarkan. Seperti pada kasus Eos di atas, value innovation telah memungkinkan pelanggan mendapatkan extraordinary value berupa privasi yang tak tertandingi dan extraordinary low price.

Sekilas rasanya mustahil, bagaimana kita bisa menaikkan value tapi sekaligus menekan cost? Karena biasanya kalau value-nya naik, secara otomatis cost-nya juga naik, karena kita perlu berinvestasi untuk menaikkan customer value tersebut. Di sinilah letak kehebatan konsep value innovation-nya Prof. Kim. Ia punya tool yang dia beri nama Strategy Canvas yang memungkinkan kita mengidentifikasi customer value mana saja yang harus kita tambah dan customer value mana saja yang sebaiknya kita pangkas. Strategi ”tambah-pangkas” inilah yang memungkinan kita mendapatkan paket produk/layanan dengan extraordinary value dan sekaligus extraordinary low price.

Bicara mengenai value innovation di bisnis penerbangan nasional, saat ini yang masih menjadi mainstream adalah konsep ”low-end” LCC yang dirintis oleh Lion Air 4-5 tahun yang lalu. Konsepnya sederhana, meniru persis Southwest di Amerika tahun 1970-an, yaitu di satu sisi menambah dan mempertahankan standard customer value berupa ketepatan waktu, frekuensi terbang, dan keamanan; dan di sisi lain memangkas customer value yang nggak perlu seperti makanan, in-flight entertainment, dan layanan-layanan lain yang ada di service airlines. Layanan-layanan itu memang sengaja dipangkas karena price-sensitive customer yang mereka target memang tak butuh semua itu.

Value innovation yang diperkenalkan Lion Air ini rupanya sukses luar biasa, tak heran kalau kemudian para copycat susul-menyusul mengikut langkahnya. Namun sayang, pasca langkah breakthrough itu dunia penerbangan kita kini mandul lagi, kehilangan inovasi dan kreativitas. Padahal kalau kita mau bicara potensi dan ukuran pasarnya masih sangat besar. Melihat kondisi ini saya meyakini, dalam waktu yang tak lama, industri penerbangan kita bakal diramaikan oleh pemain-pemain baru yang mengusung konsep value innovation yang baru lagi untuk mengisi ceruk-ceruk pasar yang sangat lukratif.

Tak tertutup kemungkinan konsep high-end LCC yang dijalankan oleh Eos dan Maxjet di atas memulai debut di Indonesia 1-2 tahun ke depan. Atau, konsep sharing ownership alias kepemilikan secara ”saweran” di antara beberapa pelanggan korporat untuk mendapatkan layanan corporate jet seperti yang dilakukan NetJet di Amerika. Kalau betul terjadi maka industri penerbangan kita masih akan terus menggeliat, berkembang demikian dinamis, dan masih terbuka ruang untuk mencapai era keemasannya kembali.

Kuncinya, harus banyak blue ocean player yang kreatif melakukan value innovation, selalu break industry rule of the game, tak gentar melupakan legacy masa lalu, dan berani take risk dan berpikir beda bukan medioker. Menariknya, umumnya pemain-pemain yang berani seperti itu bukannya incumbent yang sudah terlanjur besar dan mapan, tapi start-up yang sebelumnya tak dikenal, masih fresh & cool, entrepreneurial, risk-taker tulen, dan tak peduli kalau mereka gagal.***

* Ini artikel saya di Majalah Warta Ekonomi bulan November 2005 mengenai Blue Ocean Strategy

Hampir setahun terakhir ini saya mendapat kesempatan emas untuk meriset dan menulis proses transformasi di HM Sampoerna, selama lebih dari 90 tahun perjalanan bisnisnya. Hasil riset itu akan disusun menjadi sebuah buku berjudul 4G Marketing: A 90-Year Journey of Creating Everlasting Brands, yang kalau tak ada aral melintang akan diluncurkan pada akhir Maret 2005. Melalui buku ini, Anda akan mendapatkan gambaran mengenai bagaimana HM Sampoerna mengembangkan bisnis rokoknya di bawah empat generasi kepemimpinan: Liem Seeng Tee, Aga Sampoerna, Putera Sampoerna, dan terakhir Michael Sampoerna.

Dari keseluruhan isi buku tersebut, satu bab yang paling menarik perhatian saya adalah bab mengenai proses lahir dan berkembangnya A Mild. A Mild menarik untuk diamati karena merek ini merupakan pencipta kategori baru di pasar rokok yang persaingannya demikian sengit. Kalau di flashback sejarahnya, HM Sampoerna meluncurkan merek ini ketika persaingan di rokok jenis kretek dan kretek filter (full flavor) sudah demikian “berdarah-darah”. Pasar telah dijejali pemain-pemain tangguh, intensitas persaingan sudah sampai pada tahap hypercompetition, dan, pada gilirannya, profitabilitas dan pertumbuhan makin sulit dipacu lagi.

Menghadapi kondisi tersebut, HM Sampoerna melakukan langkah terobosan dan nekat dengan menciptakan “kolam baru” yang belum dijamah oleh pemain mana pun. Maka, lahirlah A Mild yang memasuki pasar baru, yaitu rokok low tar low nicotine (LTLN) yang masih perawan dan belum diobok-obok oleh para pemain lain. Oleh karena belum diobok-obok oleh begitu banyak pemain, seperti di pasar rokok kretek dan kretek filter, maka A Mild memiliki kesempatan emas untuk mendominasi pasar.

Cerita A Mild tentu saja bukanlah cerita  baru. Kalau kita lihat kondisinya saat ini, pasar LTLN juga sudah tak perawan lagi. Dalam waktu singkat, begitu banyak pemain masuk menyusul si pionir, dan persaingan di pasar LTLN pun kini sudah berdarah-darah seperti yang terjadi di pasar kretek dan kretek filter. Namun, karena A Mild mampu memanfaatkan first entrant advantages secara baik, maka sampai saat ini ia masih tetap tegar mendominasi kategori yang diciptakannya.

Saya ingat cerita heroik A Mild di atas karena minggu lalu membaca sebuah buku yang sangat menarik, yang berjudul Blue Ocean Strategy, ditulis oleh dua profesor dari INSEAD. Apa yang dilakukan oleh A Mild di atas, oleh buku ini disebut sebagai blue ocean strategy. Lho, kok blue ocean? Iya, karena, seperti saya katakan di atas, langkah cerdas yang dilakukan A Mild adalah memasuki “lautan” persaingan yang masih perawan, masih murni, belum dicemari oleh para pemain.

Lautan persaingan yang masih perawan itu diistilahkan dengan blue ocean. Lawannya adalah red ocean, yaitu lautan yang dipenuhi darah para pemain yang saling bertempur dan saling bunuh. Red ocean adalah lautan persaingan berdarah-darah seperti yang dihadapi rokok kretek dan kretek filter pada saat A Mild memasuki lautan persaingan baru. Jadi, ada yang namanya blue ocean strategy dan red ocean strategy. Kalau blue ocean strategy, Anda berpikir keras untuk menciptakan pasar-pasar baru yang akan menentukan nasib Anda di masa depan. Sebaliknya, kalau red ocean strategy, Anda bermain di existing market yang telanjur dipenuhi segudang pemain yang saling bunuh.

Kira-kira, mana yang lebih enak di antara keduanya? Ini dia menariknya buku ini. Buku ini mengatakan, “…to win in the future, companies must stop competing each other. The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition.” Gila betul, untuk sukses berkompetisi, Anda tak boleh lagi berkompetisi dengan musuh-musuh bebuyutan Anda. Bagaimana bisa? Bisa saja, caranya adalah dengan memasuki arena-arena persaingan yang di dalamnya tak ada satu pun pemain. Jadi, kalau Anda menggunakan blue ocean strategy, itu artinya Anda menjadikan persaingan sudah tak relevan lagi. Anda akan memasuki “uncontested market space”di mana Anda akan menjadi raja besar di situ.

Tentu saja blue ocean strategy adalah ide yang radikal dan gila, karena itu barangkali 99% pemain saat ini menggunakan red ocean strategy. Barangkali 99% resep strategi yang ditawarkan oleh pakar mulai dari Ansoff, D’Aveni, hingga Porter, yang kemudian dianut dan dipraktekkan oleh para pelaku bisnis hingga saat ini, adalah red ocean strategy. Buzzword yang populer di dunia manajemen, seperti competitive advantage, benchmarking, strategic positioning, operational excellence, semuanya dilandasi oleh red ocean mindset. Barangkali 99% dari Anda adalah red ocean player.

Tentu saja tak gampang untuk menjadi blue ocean player. Seperti halnya A Mild, Anda harus visioner dan berpikir out of the box, keluar dari batas-batas konvensional industri Anda. Anda harus mampu menciptakan rule of the game baru yang tercerabut dari rule of the game konvensional yang telah mapan dan diakui di industri Anda. Anda tak cukup hanya memenuhi market demand yang sudah ada, tetapi lebih jauh lagi, Anda harus mampu menciptakan market demand yang sebelumnya tak terpikirkan oleh pesaing, bahkan oleh pelanggan. Jadi, Anda tak cukup hanya market-driven, tetapi juga harus market-driving. Bukan digerakkan pasar, tetapi menggerakkan pasar.

Walaupun tak gampang, dari sekarang Anda harus mulai merintis untuk menggunakan blue ocean strategy karena ini akan menjadi pertaruhan Anda di masa depan. Kalau Anda seorang CEO, barangkali 70% waktu Anda harus mulai dicurahkan untuk mengembangkan red ocean strategy, sementara 30% sisanya seharusnya Anda pusatkan untuk membangun blue ocean strategy. Anda harus ingat apa yang dikatakan Hamel-Prahalad, bahwa Anda tak cukup hanya bersaing di pasar-pasar saat ini, tetapi juga untuk pasar-pasar masa depan.

Ingat! Anda harus menciptakan blue ocean Anda dan mengangkat diri Anda sebagai raja besar. Raja besar tanpa pesaing.