E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

New Marketing = “Eksperimen Tiada Henti”

Marketing adalah STP (segmentation, targeting, positioning). Ada juga yang mengatakan marketing adalah 4P (product, price, place, promotion). Itu dulu. Sekarang tidak lagi.

Untuk meluncurkan produk seorang marketer harus terlebih dahulu melakukan market research selama minimal tiga bulan, ditambah mengolah ide dan mengembankan produk, hingga merancang marketing plan, dengan total jendral 6 bulan sampai setahun, bahkan lebih. Itu dulu. Kini tidak.

Saat “digital vampire” menakutkan bernama disrupsi menghantui setiap perusahaan, maka tools dan konsep-konsep marketing di atas perlu direvisi. Ketika perubahan berlangsung super cepat mengikuti deret ukur dan marketer dihadapkan pada kondisi extreme uncertainties, maka prinsip-prinsip dasar marketing perlu diredefinisi sesuai perkembangan jaman kekinian.

Proses marketing yang dulunya bisa di-planning mengikuti alur yang baku, manageable, dan terukur, kini tak bisa dilakukan lagi. Ketika gerak pasar kian chaotic dan unpredictable, maka perencanaan dan forecasting pasar menjadi kian sulit dilakukan.

Sukses produk di pasar pun kini menjadi sebuah keacakan (randomness), tak diketahui arah dan juntrungan-nya.

Dalam kondisi seperti itu, maka tak terelakkan lagi proses marketing harus disikapi sebagai sebuah proses “trial and error”. Marketing adalah proses “coba-coba”. Saya menamakannya: marketing sebagai sebuah “eksperimen tiada henti”.

Marketing as Experimentation

Dibalik
Seperti saya katakan di depan, dulu untuk meluncurkan sebuah produk seorang marketer harus merencanakan dan mempersiapkannya selama berbulan-bulan bahkan bertahun-tahun. Tujuannya, agar pada saat diluncurkan produk sudah betul-betul sempurna dan dengan begitu bisa dipastikan produk akan mencapai kesuksesan di pasar.

Namun di tengah lingkungan yang disruptif, kepastian sukses di pasar itu menjadi sebuah kemewahan yang kini tidak kita dapatkan lagi. Ingat, kini sukses pasar adalah sebuah keacakan.

Oleh karena itu, alih-alih merencanakannya secara sempurna dan berlangsung bertahun-tahun, kini prosesnya dibalik. Kuncinya adalah kecepatan. Produknya tak perlu sempurna betul (sering disebut: “minimum viable product” atau MVP, yaitu produk dengan fitur yang minimum), yang penting cepat meluncur di pasar dan “berinteraksi” dengan konsumen riil di pasar.

Dengan secepat mungkin meluncurkan MVP di pasar, maka marketer akan cepat mendapatkan feedback dan “konfirmasi” dari konsumen mengenai apa yang betul-betul mereka butuhkan. Dengan begitu marketing bisa diartikan juga sebagai “pengetesan” value proposition produk secara terus-menerus ke konsumen riil di pasar.

Baca juga: Beta Mentality

Bagaimana kalau konsumen tidak menerima MVP tersebut? Ya terpaksa prosesnya diulang terus-menerus secara iteratif (belasan, puluhan, bahkan ratusan kali) sampai akhirnya konsumen mau menerimanya. Jadi, customer feedback itulah yang dijadikan dasar untuk memperbaki MVP secara terus-menerus.

Namun celakanya, dengan konsumen yang semakin demanding, kebutuhan dan harapan mereka layaknya moving target yang berubah terus-menerus. Akibatnya, eksperimen juga harus dilakukan tiada henti. Marketer harus melakukan continuous engagements dengan konsumen sehingga tahu perubahan needs/wants mereka dan kemudian melakukan adjustment terhadap produk.

Singkatnya, continuous experimentation menjadi senjata ampuh bagi setiap marketer untuk bisa lolos dari lubang jarum disrupsi.

Product Is Beta
Ketika marketer menyikapi marketing sebagai “eksperimen tiada henti”, maka dengan sendirinya ia menempatkan produk selalu dalam “versi beta”. Artinya, ia harus punya mindset bahwa produk yang telah diluncurkan di pasar tak akan pernah sempurna.

Karena tak pernah sempurna, maka continuous improvement menjadi sebuah disiplin yang menjadi penentu kesuksesan marketer di pasar.

Setiap marketer harus punya manifesto: “Produk kami masih jauh dari sempurna… dan karena itu kami akan terus berjuang habis-habisan untuk memperbaikinya.” Dengan kata lain, “every marketer must always in beta mode”.

Dengan menyikapi setiap produk yang diluncurkannya sebagai “versi beta”, maka setiap marketer harus terus belajar mengikuti perubahan needs/wants konsumen dan kemudian mengambil pelajaran tersebut untuk memperbaiki produk secara terus-menerus.

Itu artinya ia harus terus berada dalam posisi “learning mode”. “Every marketer must always in learning mode.”

Dengan argumentasi di atas, menjadi jelas bahwa kini marketer punya tiga senjata rahasia untuk menghadapi ganasnya disrupsi digital, yaitu: Continuous experimentation. Continuous improvement. Continuous learning.

 

Sumber foto: minutehack.com

October 14, 2017   No Comments

“Dua Dunia” Otak Kita

Judul: Thinking, Fast and Slow

Penulis: Daniel Kahneman
Hal: 512 hal
Penerbit: Farrar, Staus and Giroux, 2011

Mengarungi pemikiran Daniel Kahneman selama empat dasawarsa kita diajak menelanjangi kegagalan mahluk lemah bernama manusia dalam berpikir rasional dan obyektif. Begitu banyak bias dan kekeliruan yang kita buat sehingga penilaian (judgement), pilihan (choice) atau keputusan (decision) yang kita ambil menjadi melenceng dari koridor rasionalitas dan obyektivitas.

Tesis sentral inilah yang mendorong Kahneman bersama mitra intelektualnya, Amos Tversky, mengembangkan teori mengenai bias kognitif (cognitive biases) dan pengaruhnya terhadap proses pengambilan keputusan. Mereka kemudian mengelaborasi teori tersebut ke lapangan ekonomi dan menghasilkan Teori Prospek (Prospect Theory) yang kemudian mengantarkan Kahneman meraih Nobel bidang ekonomi pada tahun 2002.

Thinking, Fast and Slow - Kahneman book cover

Buah pikiran Kahneman-Tversky (keduanya adalah psikolog, bukan ekonom) tersebut sekaligus menjadi fondasi bagi cabang ilmu ekonomi yang kini kian populer, yaitu ekonomi perilaku (behavioral economics). Beberapa buku best seller di bidang ini seperti Freakonomics (Levit-Dubner, 2005), Predictably Irrational (Ariely, 2008), Black Swan (Taleb, 2007), bahkan karya pop Blink (Gladwell, 2005) setidaknya bersumber dari teori yang mereka bangun berdua.

Intellectual Journey
Thinking, Fast and Slow adalah karya masterpiece Kahneman yang merangkum (dengan sangat padat-presisi, kaya detil, komprehensif, tapi tetap entertaining) keseluruhan pemikirannya yang membentang selama 40 tahun terakhir (karya pertamanya bersama Tversky muncul tahun 1971). Saking komprehensifnya buku ini merangkum intellectual journey sang maestro, saya berani bertaruh, ini adalah karya terakhir Kahneman dalam bentuk buku.

Secara umum pemikiran Kahneman tersebut terbagi ke dalam tiga fase. Fase pertama adalah studi mengenai bias kognitif yang mendistorsi pikiran kita dalam melakukan judgement terhadap sebuah realitas. Melalui studi rintisan “Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases” (1974) yang juga terlampir dalam bagian apendiks buku, Kahneman menemukan adanya kesalahan sistematis (systematic errors) dalam proses penilaian dan pengambilan keputusan akibat adanya bias kognitif.

Fase kedua adalah studi mengenai teori prospek yang merombak asumsi dasar teori ekonomi tradisional mengenai utilitas (expected utility theory). Melalui karya klasik berbuah Nobel, Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk (1979), Kahneman-Tversky melakukan modifikasi terhadap expected utility theory yang mendominasi pemikiran para ekonom sebelumnya. Mereka membuktikan bahwa dalam melakukan pengambilan keputusan ekonomi manusia tidaklah melulu berpikir rasional, tapi tak luput dari pengaruh berbagai bias dan kekeliruan. Mereka menggugurkan teori lama yang berasumsi bahwa manusia adalah rational agent (homo economicus)

Sementara fase pemikiran Kahneman ketiga adalah studi mengenai psikologi hedonis (hedonic psychology) dan kebahagiaan (science of hapiness). Melalui risetnya, Kahneman berhasil membedakan apa yang disebutnya “experienced well-being” dan “remembered well-being” sebagai ukuran kebahagiaan. Ia menemukan bahwa dalam melihat kebahagiaan hidup, penilaian kita bukannya ditentukan oleh durasi waktu (duration-neglected), tapi banyak dipengaruhi oleh puncak kebahagiaan/kesengsaraan yang kita alami (peak-end rule).

Baca Juga: Kisah Heroik Mazhab Ekonomi Baru

Dua Sistem
Kalau dirunut lebih jauh, keseluruhan buah pikiran Kahneman di atas berakar pada dua mekanisme kerja otak kita yang menjadi ide sentral buku ini. Kahneman menyebut dua mekanisme yang berbeda satu sama lain tapi saling berkait-erat tersebut dengan nama “Sistem 1” (fast thinking) dan “Sistem 2” (slow thinking). Sistem 1 bekerja secara cepat-seketika, otomatis, bersifat emosional-intuitif, asosiatif, dan seringkali tak disadari (subconscious). Sementara Sistem 2, sebaliknya, bekerja secara lambat, penuh perhitungan, logis, analitikal, dan butuh perhatian tinggi.

Karena Sistem 2 bekerja dengan penuh perhitungan dan rasional, maka seharusnya ia berperan besar dalam menentukan pilihan dan pengambilan keputusan. Namun celaka, Sistem 2 ini cenderung “malas” dan gampang lelah (disebut “ego-depletion”). Karena itu seringkali Sistem 2 ini menerima begitu saja feeding dari Sistem 1 yang memang lebih cepat dan mudah, namun mengandung banyak bias dan kekeliruan.

Inilah, menurut Kahneman, yang menjadi sumber terjadinya begitu banyak bias yang menjangkiti pikiran kita. Konsekuensi dari temuan Kahneman ini sangatlah jelas, bahwa sesungguhnya kita adalah mahluk lemah yang “tidak banyak tahu” tentang alasan-alasan yang melandasi pilihan atau keputusan yang kita ambil.

Terus terang, membaca sampai akhir buku ini saya menjadi ragu atas kebenaran dari keputusan-keputusan besar yang telah saya ambil dalam hidup saya. Misalnya, “apakah sudah benar ketika saya memutuskan konsultan dan penulis sebagai pilihan profesi saya?” Atau, “apakah sudah tepat ketika 15 tahun lalu saya memutuskan untuk menetap di Jakarta?” Atau juga, “apakah sudah tepat saat 7 tahun yang lalu saya memutuskan untuk menikah?”

Barangkali saja semua keputusan besar saya itu keliru. Ya, karena seperti dikatakan Kahneman, proses terbentuknya keputusan-keputusan itu pekat diwarnai bias, ilusi, dan serba ketidaktahuan yang fatal. Wallahu a’lam. ***
Chemistry Dua Jenius

Thinking, Fast and Slow tak hanya scientifically-robust, intellectually-profoking, dan begitu kaya dengan analisis cerdas, tapi juga “menyentuh”. Bukannya kebetulan, karena buku hebat ini secara khusus didedikasikan Kahneman untuk menghormati Amos Tversky. Tversky adalah mitra intelektualnya yang selama belasan tahun bahu-membahu membantunya membangun Teori Prospek yang kemudian menghasilkan Nobel.

Sayang sekali Tversky tak bisa berbagi Nobel karena ia keburu meninggal pada tahun 1996, enam tahun sebelum Kahneman menerimanya. Kahneman mengatakan kepada The New York Times dalam sebuah wawancara sesaat setelah ia menerima hadiah, “I feel it is a joint prize. We were twinned for more than a decade.” Keduanya adalah duo intelektual yang selalu saling berbagi, saling mengisi, dan saling memengaruhi.

Dalam menjelaskan konsep dan argumentasinya, di banyak halaman buku ini Kahneman menggunakan kata-kata “I and Amos”. Itu barangkali karena secara intelektual mereka memang seperti pinang dibelah dua, tak bisa dipisahkan. Dalam menjelaskan teorinya Kahneman juga seringkali terlebih dahulu memberikan background proses dialog intelektualnya bersama Tversky. Tak heran jika membaca buku ini, secara tak sadar kita merasakan detak-detak “hubungan intelektual” sekaligus “hubungan emosional” antar keduanya.

Kahneman pertama kali bertemu dengan Tversky pada tahun 1969 dalam sebuah seminar di Universitas Hebrew, Yerusalem tempat Tversky mengajar. Dalam seminar tersebut mereka terlibat debat intelektual seru yang kemudian berujung pada keinginan mereka berdua untuk berkolaborasi. Sejak awal bertemu, keduanya langsung menemukan chemistry. Mengenai chemistry ini Kahneman berujar, “The pleasure we found in working together made us exceptionally patient, it is much easier to strive for perfection when you are never bored.”

Kerja kolaborasi Kahneman-Tversky akhirnya berlangsung selama 14 tahun, yang begitu produktif menghasilkan dua buku dan 9 tulisan jurnal yang sangat berpengaruh baik di bidang psikologi maupun ilmu ekonomi. Melalui karya bersama ini, keduanya dianggap sebagai pionir psikologi kognitif (cognitive psychology) dan ekonomi perilaku (behavioral economics).***

October 13, 2017   1 Comment

“Generation Cleansing”

Beberapa waktu lalu (27/9) saya diminta membahas buku Milenial Nusantara (Gramedia Pustaka Utama, 2017) karya teman lama saya Hasanuddin Ali di Wisma Kementerian Pemuda dan Olahraga. Diskusi tersebut membahas tema yang lagi hot yaitu perilaku dan budaya kerja generasi muda milenial.

Dalam diskusi tersebut terungkap bahwa Generasi Milenial dan Neo-Milenial (Generation-Z) memiliki pola pikir dan perilaku yang sama sekali berbeda dengan generasi-generasi sebelumnya, yaitu Generasi-X dan Baby Boomers. Dengan adanya perkembangan teknologi digital yang begitu cepat mengikuti deret ukur, terdapat “keterputusan” antara generasi ini dengan generasi-generasi sebelumnya. Saya menyebutnya: “generation cut-off”.

Generation Cleansing

“Pembersihan”
Di penghujung diskusi ada seorang pejabat di Kementerian Pemuda dan Olahraga yang mengajukan pertanyaan yang sekaligus mengekspresikan kegundahannya selama ini: “Pak Yuswo, kami yang tua-tua ini tak bisa mengikuti pola pikir dan kecepatan gerak anak-anak muda milenial, sementara kementerian ini harus menyusun kebijakan dan program-program untuk mereka. Apa saran Bapak?” Begitu kira-kira pertanyaan si pejabat.

Saran saya barangkali mengejutkan si pejabat karena sangat menohok dan “tak kenal sopan-santun” karena membahayakan kedudukan yang bersangkutan.

Begini jawaban saya: “ Solusi cepatnya adalah, berhentikan seluruh unsur pimpinan dan pejabat dari Generasi X dan Baby Boomers, lalu ganti mereka semua dengan anak-anak muda dari generasi milenial.” Tentu saja saran saya itu tak bakal diindahkan oleh si pejabat atau Pak Menteri Pemuda dan Olahraga.

Tapi saya tak main-main dengan jawaban tersebut. Sesungguhnya, itulah challenge terbesar yang dihadapi oleh organisasi baik korporasi maupun pemerintahan di seluruh dunia saat ini ketika mereka harus berhadapan dengan perubahan ekstrim yang kita kenal luas sebagai: disrupsi digital.

Kenapa banyak korporasi besar (inkumben) tidak memiliki kelincahan (agility) yang cukup sehingga “mati kutu” menghadapi start-up (Go-Jek, Traveloka, Kitabisa.com) yang dirintis dan dijalankan oleh anak-anak muda milenial? Kenapa para pemain besar ber-mindset lama tersebut “gagal paham” menghadapi goncangan disrupsi digital?

Jawabannya saya simpel, karena sebagian besar posisi-posisi kunci (CEO, direktur, kadiv, GM) di perusahaan-perusahaan tersebut masih dipegang oleh orang-orang dari Generasi X, bahkan Baby Boomers. Disrupsi digital adalah “mainan”-nya Generasi Milenial/Neo-Milenial, sehingga tak heran jika orang-orang dari Generasi X dan Baby Boomers “ora nyandak pikirane” dalam memahami fenomena disrupsi digital.

Baca juga: Brand Disruption

Karena itu solusi cespleng-nya adalah “membersihkan” anggota manajemen dari Generasi-X dan Baby Boomers karena kini mereka menjadi “liability” bagi organisasi karena mindset mereka yang sudah tak relevan lagi dengan lingkungan bisnis baru yang disruptif. Don’t underestimate mindset! Budaya perusahaan berpangkal dari mindset. Strategi bermula dari mindset. Eksekusi dan aksi berawal dari mindset. Mindset lama itulah picu dari kehancuran organisasi yang mereka pimpin.

Saya menyebutnya “generation cleansing”. Idenya dari peristiwa yang terjadi di Rohingya. Kalau di sana kita mengenal istilah “ethnic cleansing” yaitu pembersihan etnik muslim Rohingya; maka saya juga punya istilah “generation cleansing” yaitu pembersihan anggota manajemen perusahaan/pemerintahan yang berasal dari Generasi-X dan Baby Boomers.

Masalah Orang… Bukan Model Bisnis
Pertanyaannya, kenapa harus melakukan langkah ekstrim “membilas” anggota manajemen dari Generasi X dan Baby Boomers dan menggantikannya dengan Generasi Milenial/Neo-Milenial?

Banyak analisis mengatakan bahwa perusahaan inkumben tak mampu survive menghadapi disrupsi digital karena mereka tak mampu secara cepat menghasilkan model bisnis yang bisa mendisrupsi pasar dan industri. Namun, kalau kita telusur lebih jauh, siapa yang menciptakan model bisnis disruptif dan mampu mengeksekusinya secara cepat? Jawabnya adalah: orang. Atau dalam konteks organisasi, para pemimpin (leader) di seluruh level organisasi.

Jadi masalah disrupsi digital adalah masalah orang, bukan sebatas masalah model bisnis!

Masalahnya adalah, karena perusahaan inkumben (yang lahir dan berjaya di era Generasi-X dan Baby Boomers) tak cukup memiliki para leaders yang lincah (agile) mencipta dan mengeksekusi sebuah model bisnis disruptif.

Survei terbaru McKinsey Global Institute yang terbit bulan ini (“How to Create Agile Organization”, McKinsey Quarterly, Oct. 2017) menyimpulkan, sebuah organisasi tak mampu survive di tengah disrupsi digital karena mereka tak memiliki cara kerja karyawan yang lincah: “…companies have not yet fully implemented agile ways of working, either company-wide or in the performance units where they work.

Berbicara mengenai “agile ways of working” maka kita bicara pola pikir (mindset), nilai-nilai (values), dan perilaku (behavior). Itu tak lain adalah budaya kerja (corporate culture).

Baca juga: Kenapa Sekolah Kita Terdisrupsi?

Nah, celakanya budaya kerja itu tidak bisa diubah dalam semalam. Dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mengubah dan membentuknya.

Seperti saya bilang di depan, disrupsi digital adalah domainnya Generasi Milenial/Neo-Milenial. By-default budaya kerja Generasi Milenial/Neo-Milenial adalah budaya kerja yang “fit” dengan lingkungan bisnis yang disruptif.

Lalu bagaimana dengan generasi sebelumnya yaitu Generasi-X apalagi Baby Boomers? By-default budaya kerja mereka adalah budaya kerja lama yang tidak fit lagi dengan lingkungan bisnis disruptif. Kalau tidak fit, lalu apa yang harus dilakukan? Ya, mau nggak mau mengubah dan membentuknya agar menjadi fit.

Tapi celakanya, seperti saya bilang di depan, membentuk budaya tidak bisa semalam, butuh waktu bertahun-tahun. Ketika organisasi sedang sibuk mengubah dan membentuk budaya kerja para leaders dan karyawannya, disrupsi digital yang bergerak secara eksponensial sudah keburu meluluh-lantakkan organisasi mereka.

Itu sebabnya saya berargumantasi, cara tercepat dan teraman untuk lolos dari disrupsi adalah dengan melakukan “generation cleansing”. Sakit memang.

 

Sumber gambar: www.linkedIn.com

October 7, 2017   No Comments

Brand Disruption

Disrupsi ternyata tak hanya terjadi pada ranah teknologi, tapi juga pada brand.

Kalau disrupsi teknologi penyebabnya adalah munculnya teknologi baru yang disruptif. Teknologi sharing platform misalnya, telah memporak-porandakan layanan taksi atau ojek tradisional. Atau online store memporak-porandakan peritel tradisional seperti Ramayana atau Glodok.

Kalau disrupsi brand penyebabnya adalah konsumen. Yaitu konsumen yang telah berubah sedemikian rupa sehingga putus koneksinya (emotional connection) dengan brand. Seperti kita tahu, substansi sebuah brand adalah emotional connection ini. Begitu koneksinya hancur, maka brand-nya pun ikut-ikutan hancur.

Esensi disrupsinya sama. Kalau disrupsi teknologi, teknologi baru memporak-porandakan model bisnis lama yang usang. Kalau disrupsi brand, nilai-nilai dan perilaku baru konsumen memporak-porandakan emotional connection antara konsumen dengan brand.

Disrupted MTV New

MTV yang Malang
Contoh paling gampang adalah kasus brand MTV. Di tahun 1980-an dan 1990-an MTV adalah brand yang sangat cool, alias keren abis. MTV adalah cerminan dari spirit dan ekspresi kaum muda di jaman itu. MTV identik dengan “youth culture” yang direpresentasikan melalui video musik di telivisi yang kala itu memang keren, sophisticated, dan futuristic.

Namun kini, jaman itu telah rubuh dilibas oleh era digital dimana “TV” menjadi demikian jadul dan kehilangan cool factor di mata napster generation. Coba bayangkan, bagaimana bisa Gen-Z yang “tidak mengenal” TV bisa punya emotional connection dengan brand saluran TV bernama MTV. Tambah celaka lagi bagi MTV karena brand name dan brand logo-nya menggunakan kata “TV” yang sekaligus menjadi brand DNA-nya.

Tahun 2010 memang MTV berusaha menetralisirnya dengan menanggalkan kata-kata “Music Television” dari logonya. Namun ini tak membantu banyak karena logo hanyalah “wajah” dari sebuah brand, sedangkan “hati” dan DNA-nya sama sekali tidak berubah tetap “TV”.

Pertanyaan eksistensial kemudian muncul mendera MTV: bagaimana mungkin MTV bisa merepresentasikan “youth culture” ketika brand DNA-nya adalah “TV” yang bagi kaum muda kekinian (Gen-Milenial dan Gen-Z) adalah barang tua, usang, jadul, dan boring.

Faktor inilah yang menyebabkan terjadi “diskoneksi” antara brand MTV dengan konsumennya. Singkatnya, brand MTV telah terdisrupsi karena porak-porandanya emotional connection dengan konsumen mutakhirnya yaitu Gen-Milenial dan Gen-Z.

“Cut-Off” Generasi
Apakah musibah disrupsi brand di atas hanya dialami oleh MTV? Tidak. Saya perkirakan akan dialami brand-brand yang berjaya di era Gen X dan Gen Baby Boomers. Secara umum brand-brand yang berjaya sebelum era tahun 2000-an. Kenapa begitu?

Disrupsi teknologi digital yang berubah secara eksponensial rupanya tak hanya memporak-porandakan model bisnis, tapi juga secara mendasar mengubah nilai-nilai dan perilaku konsumen menjadi sesuatu yang baru dan sama sekali lain.

Perubahan nilai-nilai dan perilaku ini masih bersifat linier dari Gen-Baby Boomers ke Gen-X, dan Gen-Milenial (Gen-Milenial adalah “transisi”). Namun menjadi non-linear, discontinued, dan exponential begitu memasuki Gen-Z. Sebabnya tak lain adalah disrupsi digital yang mengubah Gen-Z menjadi “mahluk lain” yang berbeda sama sekali dengan generasi-generasi sebelumnya. Jadi di sini terjadi semacam “cut-off” generasi.

Implikasi “cut-off” generasi ini tak kecil bagi brand, terutama brand di era Gen-X dan Gen-Baby Boomers. Dampak yang jelas, brand-brand tua tersebut akan kian tak relevan dan mengalami “diskoneksi” dengan konsumen baru dari kalangan Gen-Milenial dan terutama Gen-Z.

Karena itu tak heran jika seorang teman konsultan mengeluhkan fenomena menarik yang ia amati akhir-akhir ini. Dia bilang, kian banyak brand-brand legendaris (household brand bahkan generic brand) seperti Aqua, Sosro, Dji Sam Soe, Toyota, Nike, Coca Cola, dan sebagainya, yang begitu mudah dipatahkan dan dicuri pangsa pasarnya oleh brand-brand baru yang lebih cool dan relevan dengan Gen Milenaial/Gen-Z.

Dia memberi contoh, Aqua misalnya bisa dengan mudah dipatahkan dominasinya oleh brand baru seperti Le Minerale; Teh Botol Sosro digembosi brand baru seperti Pucuk Harum; atau Toyota digoyahkan brand Gen-Milenial seperti Tesla. Kenapa begitu? Menurut saya karena terjadi “diskoneksi” antara incumbent brands tersebut dengan konsumennya.

Karena itu peringatan saya, kalau Anda mengelola brand-brand hebat yang berjaya di era Gen Baby Boomers dan Gen-X, Anda harus berhati-hati, takutnya brand disruption tiba-tiba menyapu brand Anda.

September 23, 2017   2 Comments

“Golden Year” Berwirausaha

Berapa umur terbaik untuk mulai berwirausaha? 20 tahun hingga menjelang usia 30 tahun. Itu setidaknya kalau kita melihat sosok sukses dari Steve Jobs (Apple) hingga Mark Zuckerberg (Facebook); dari Achmad Zacky (Bukalapak) hingga Nadiem Makarim (Go-Jek).

Entrepreneur di usia ini umunya memanfaatkan lahirnya industri baru seperti komputer (Jobs, Gates), jejaring sosial (Zuckerberg), toko online (Zacky), atau sharing platform (Nadiem). Banyak dari mereka merelakan sekolahnya nggak kelar, alias drop-out (Gates, Jobs, Zuckerberg) untuk mengejar peluang mengaga dari munculnya bisnis baru.

Ada juga sekumpulan entrepreneur yang memulai bisnis di usia 30-40 tahun. Mereka antara lain Michael Blomberg (Blomberg), Howard Schultz (Starbucks), hingga Martha Tilaar (MTG). Di kelompok ini mereka biasanya merintis bisnis di industri yang sudah mapan, dan cenderung minim inovasi.

Tapi tak sedikit pula entrepreneur hebat yang justru mulai merintis bisnisnya di usia senja. Sebut saja Colonel Sanders, KFC (62 tahun), Ray Kroc, McDonalds (52), atau Reid Hoffman, LinkedIn (43).

Start Your Business

Masa Belajar
So, kapan kita sebaiknya mulai berwirausaha?

As young as possible! Semakin muda, semakin baik. Karena semakin muda, akan semakin banyak waktu untuk bereksperimen; semakin punya nyali untuk menanggung berbagai risiko yang menghadang, dan semakin banyak kesempatan belajar dari kegagalan.

Barangkali nggak sampai 1% orang memulai bisnis langsung sukses. Lebih dari 99% entrepreneur jatuh-bangun di awal-awal memulai bisnis. Ada yang telak bangkrut, kapok, dan balik menjadi kayawan. Ada yang jatuh tapi bangun lagi dan getting stronger. Ada yang pindah-pindah jenis usaha sampai ketemu yang pas dan membawa hoki.

Masa belajar dan bereksperimen itu kira-kira 3-5 tahun. Itupun bukan jaminan, banyak juga yang 10 tahun lebih berbisnis tapi stuck nggak kunjung menuai sukses. Di tengah masa belajar itulah mental entrepreneurship ditempa. Beribu kegagalan, beribu pelajaran, dan beribu pengalaman pun didapat. Itulah modal terbesar seorang entrepreneur.

Dan ingat, pengalaman berwirausaha itu tidak bisa diperoleh melalui teori, jadi harus nyemplung langsung menjalankan bisnis riil. Bukan dengan kuliah yang diajar oleh dosen yang tak pernah berwirausaha; bukan dengan simulasi, bukan pula dengan case study seperti di sekolah bisnis.

Ada tiga alasan kenapa harus nyemplung berwirausaha sedini mungkin.

#1. Keberanian Berisiko
Ketika kita muda, apalagi belum berkeluarga, tak punya tanggungan anak, tak punya cicilan rumah di bank, maka kita akan lebih berani menanggung berbagai risiko saat merintis bisnis. Saat muda kita lebih berani menghadapi tantangan. Jiwa muda juga membuat kita tak banyak pertimbangan sehingga cepat mengambil keputusan. Semua ini prasarat penting memulai bisnis. Think fast, decide fast, take the risks fast.

#2. Energi Berlebih
Ketika muda, kita memiliki energi yang luar biasa. Saat memulai bisnis, kita bakal menghadapi cobaan tiada henti. Karena itu energi, motivasi, dan antusiasme yang meluap-luap dibutuhkan untuk menghadapi beragam hambatan bisnis yang bakal dihadapi saat merintis bisnis. The younger, the more energy, motivation, and enthusiasm.

#3. Kesempatan Gagal
Usia muda memungkinkan kita mendapatkan kesempatan untuk mengalami lebih banyak kegagalan. Dengan lebih banyak belajar dari kegagalan-kegagalan tersebut maka kemungkinan kesuksesan yang diraup juga akan lebih besar. Failed more, learn more, success more.

Golden Year
Kalau memang harus as young as possible, pertanyaannya kemudian, kapan tepatnya harus mulai nyemplung berwirausaha? Saat SMP/SMA atau semasa kuliah?

Bagi saya, membangun kewirausahaan itu mencakup dua hal: character dan competence. Membangun character menyangkut soft aspect yaitu membentuk nilai-nilai dan perilaku. Sementara competence menyangkut hard aspect yaitu mengembangkan keahlian mengelola bisnis.

Dalam konteks itu, membangun character anak untuk berwirausaha haruslah dimulai sejak SMP/SMA. Caranya, seperti saya katakan di atas, dengan nyemplung dan mengalami langsung berbisnis, bukan dengan teori atau simulasi. Kenapa? Karena character terbentuk melalui proses jatuh-bangun menghadapi persoalan bisnis riil.

Nah, seiring dengan meningkatnya kemampuan kognitif anak, pembentukkan competence diintensifkan pada saat mereka kuliah. Di situlah mereka mulai mengasah kemampuan mengelola bisnis riil, mulai dari: operasi, pemasaran, keuangan, SDM, dan sebagainya.

Pertanyaan terakhir, mana yang lebih penting membangun character atau competence berwirausaha? Bagi saya character lebih penting, karena character adalah fondasinya.

Itu sebabnya masa-masa pemembentukan character wirausaha saat SMP/SMA adalah masa-masa yang sangat kritikal dalam entrepreneurial journey seseorang. Saya menyebutnya masa-masa SMP/SMA adalah: the “golden year” of entrepreneurship.

September 17, 2017   No Comments

Facebook: Guru Menulis Terbaik di Dunia

Saya punya teman, ibu-ibu. Lima tahun yang lalu setiap kali ketemu saya selalu bilang: “ajarin saya nulis donk. Saya pengin banget bisa nulis kayak mas Siwo.”

Dia selalu mengeluh: “Saya sulit menemukan ide untuk ditulis… Kalaupun ketemu ide, saya kesulitan menuangkannya ke dalam tulisan… Saya nggak bisa membikin kerangka tulisan yang sistematis… Kalau nulis, satu kalimat dengan kalimat berikutnya nggak nyambung… Setelah selesai nulis, saya baru sadar bahwa alurnya kacau-balau.” Dan segudang keluhan lain ia tumpahkan.

Semuanya berubah sejak tiga tahun lalu. Saat si ibu punya akun Facebook. Sejak saat itu dia tidak lagi “mengganggu” saya dengan segudang keluhannya. Dan betul, ketika iseng-iseng saya tengok isi status update-nya di Facebook: “Wow… ciamik sekali tulisannya!!!”

Begitu rapi si ibu meng-compose sebuah tulisan, walaupun dalam bentuk status update. Dari tulisannya yang panjang-sistematis; judulnya yang seksi-menggoda; pilihan katanya yang pas dan casual; logikanya runut; alurnya mengalir deras; pokoknya ciamik abis

Siapa yang ngajarin si ibu menulis? Facebook.

School Has Not Change

Bagaimana Facebook Mengajari Kita Menulis?
Ada tiga tips jitu bagaimana Facebook mengajari kita menulis. Ini berbeda dengan cara guru SD dan SMP kita dulu mengajari kita menulis. Cara mereka kuno, boring, sarat teori, penuh dengan “juklak” ini-itu, dan begitu membebani karena kita dituntut harus mendapat nilai 10.

#1. Intrinsic Motivation: “Eksis-Narsis”
Tips paling ampuh Facebook dalam mengajari kita menulis adalah bukan dengan cara memberi nilai rapor 10. Tapi dengan memberi ruang ekspresi, yaitu: narsis.

Kita begitu passionate menulis di Facebook (bahkan bisa puluhan status seharinya) karena kita mendapatkan “social reward” yang tak ternilai berupa: “likes”, “mention”, “share”, komentar, pujian, salut, respect, dan apresiasi dari teman.

Dalam proses pembelajaran, inilah yang disebut intrinsic motivation. Yaitu semangat belajar yang datang dari dalam diri kita (intrinsic), bukan dari luar (extrinsic) seperti dari guru atau orang tua kita. Intrinsic motivation adalah faktor paling krusial dalam proses pembelajaran, dan Facebook menciptakannya dengan sangat cantik dan ciamik.

#2. Peer Learning
Kedua, Facebook mengajari kita menulis dengan cara yang sama sekali berbeda dengan cara guru mengarang kita di SD/SMP, yaitu menggunakan pendekatan “peer to peer”. Facebook tidak memberi kita teori menulis. Ia juga tidak memberikan tips-tips “how to write effectively”.

Yang ia lakukan adalah menyediakan collaborative platform dimana kita bisa saling belajar menulis satu sama lain. Ketika saya tanya si ibu bagaimana ia bisa secepat ini piawai menulis, jawaban dia enteng: “saya niru-niru aja postingan temen-temen, lama-lama juga bisa sendiri”.

Inilah yang disebut John Dewey (Democracy and Education, 1916) sebagai peer learning. Melalui platform yang disediakan Facebook, para pembelajar seperti si ibu berinteraksi satu sama lain untuk mewujudkan tujuan pembelajaran bersama yaitu: bisa menulis.

#3. Gamifikasi
Sebagai booster, Facebook juga menggunakan pendekatan gamifikasi (gamification) untuk memacu kita agar terus-menerus berlatih menulis. Bagaimana kita bisa begitu antusias dalam sehari puluhan kali “berlatih menulis” melalui status updates kita di Facebook? Padahal dulu pada waktu SD, kita dapat pelajaran mengarang sekali seminggu saja boring-nya minta ampun.

Kuncinya adalah gamifikasi. Karena ada carrot and stick di situ, yaitu: likes, share, mention, pujian, apresiasi, dan riuh rendah tepuk tangan teman-teman kita di media sosial.

Berkat Facebook kini semua orang jadi piawai menulis dan mengarang. Kata pakar, “Facebook has create a renaissance in the written word.” Dan menariknya, Facebook mengajari kita menulis bukanlah by design. Bahkan saya yakin, sampai ditulisnya artikel ini Facebook pasti belum sadar bahwa ia adalah guru menulis terhebat di dunia.

Inilah era prosumer. Konsumen seringkali lebih cepat dan lebih smart ketimbang pemilik platformnya sendiri.

The Death of School As We Know It!
Menutup tulisan ini saya ingin mengajak kita semua untuk sedikit merenungkan proses yang dialami si ibu dan kita semua para Facebookers. Beginilah bentuk pembelajaran (learning) kini dan ke depan. Bentuk pembelajaran gaya baru.

Di tahun 1917 mobil baru bisa melaju 45 km/jam; bola lampu dan telepon sedang hot-hotnya; transistor, komputer dan digital bahkan belum lahir. Kini 2017 seluruh teknologi tersebut maju super pesat mengikuti deret ukur. Apalagi kini kita memasuki era disrupsi.

Tapi ironis, kondisi pembelajaran di kelas tahun itu masih tak beda jauh dari kondisi kelas hari ini. Itulah pendidikan, institusi yang paling sulit berubah.

Karena itu sekolah-sekolah kita harus berubah. Gaya belajar seperti para Facebookers di atas pelan tapi pasti akan merambah bidang-bidang lain seperti: coding, programming, artificial intelligence, big data analysing, biocomputing, DNA recombining, dan seabrek ilmu masa depan lainya.

Kini kita memasuki era social learning dimana belajar dilakukan di dalam collaborative platform (seperti Facebook salah satunya) secara bersama-sama, self-motivated, highly-productive, fun, dan sangat entertaining. Melihat perkembangan disruptif semacam ini kita melihat, sekolah-sekolah kita semakin tidak relevan.

Dan kalau sekolah sudah tidak relevan, maka ia akan punah di telan jaman.

September 9, 2017   No Comments

Balita Mindset

Survive dari disrupsi itu bukanlah semata masalah teknologi digital atau inovasi model bisnis. Yang terpenting justru adalah masalah mindset. Yaitu mindset yang menganggap bahwa kita telah “tahu semuanya”.

Dan celakanya, ketika kita sudah merasa tahu semuanya maka semakin sulit pula kita menanggalkannya. Bahkan ketka kita paham bahwa apa yang kita tahu itu telah obsolet dan tak relevan lagi. Di situlah bencana berawal.

Itu sebabnya disrupsi di industri otomotif bukan dilakukan oleh Ford atau Toyota yang “tahu semuanya” mengenai dunia otomotif, tapi oleh Tesla dan Google. Itu sebabnya disrupsi di dunia perhotelan bukan dilakukan Hilton atau Aston tapi oleh Airbnb. Itu sebabnya disrupsi di layanan taksi bukan dilakukan oleh Blue Bird tapi oleh Uber.

“Tahu semuanya” tentu saja merupakan berkah tak terhingga. Namun, ketika semua yang kita tahu itu sudah tak relevan lagi, sudah obsolet, sudah menjadi barang usang, maka ia justru menjadi racun mematikan. Ya, karena mindset “tahu semuanya” telah membutakan mata, hati, dan pikiran kita mengenai hal baru yang tidak kita ketahui.

Di dunia yang sarat disrupsi, mindset yang kini diperlukan bukanlah “tahu semuanya”, tapi justru sebaliknya “tak tahu semuanya”.

Artinya, kita tak cukup sebatas “learning” tapi juga “unlearning” yaitu mengosongkan hal-hal usang yang selama berpuluh tahun kita ketahui dan kita yakini kebenarannya. Unlearning akan mengosongkan isi pikiran kita sebersih mungkin sebersih kanvas kosong.

Balita Mindset - New

Siklus Learn-Unlearn-Relearn
Proses terjadinya disrupsi saya bagi menjadi tiga fase yaitu: “old normal” (kenormalan lama), “disrupted normal” (kenormalan lama yang sudah dirusak secara eksponensial oleh teknologi atau model bisnis baru), dan “new normal” (keseimbangan dan kenormalan baru sebagai hasil dari disrupsi).

Di dalam kondisi old normal yang stabil, inkremental, dan linier maka learning dibutuhkan untuk mencapai ekspertis yang tak tertandingi oleh pesaing manapun. Itu sebabnya di tahun 1990an Peter Senge begitu populer dengan formulanya mengenai “learning organization”.

Namun sejak pertengahan 2000an tiba-tiba goncangan disrupted normal terjadi secara eksponensial, khaotik, dan nonlinier. Paradigma, formula, dan resep sukses lama tiba-tiba hancur-lebur tergantikan oleh hal yang sama sekali baru. Di sinilah saatnya unlearning dimana kita harus menanggalkan paradigma, formula, dan resep sukses lama yang telah obsolet dari otak kita.

Namun unlearning saja tak cukup. Dalam waktu singkat kita juga harus relearning untuk memahami dan menguasai paradigma, formula, dan resep sukses baru di fase new normal.

Di fase new normal banyak pemain inkumben jatuh berguguran, sebaliknya pemain-pemain startup yang fresh bermunculan mengambil alih kepemimpinan industri. Kenapa demikian? Karena pemain inkumben tak cepat unlearning. Mereka terus terkungkung formula kesuksesan lama. Mereka terjebak dalam comfort zone karena terbuai mindset “tahu semuanya”.

Sementara pemain startup lain ceritanya. Bermodal mindset “kanvas kosong” ia begitu cepat memutar siklus learn-unlearn-relearn dengan tujuan untuk mewujudkan model bisnis baru yang relevan dengan kondisi new normal.

Jadi kunci sukses startup terletak pada kelincahan (agility) dalam merespons disrupsi. Dan kelincahan ini ditentukan oleh kemampuan mereka yang super cepat dalam memutar siklus learn-unlearn-relearn.

Balita = Unlearned + Curiosity
Untuk memutar siklus learn-unlearn-relearn dengan cepat, setiap pemain (baik inkumben maupun startup) harus memiliki apa yang saya sebut “balita mindset”. Sesuai namanya, sikap mental ini mengacu pada alam pikiran anak di bawah lima tahun.

Mengacu sifat dasar anak balita, ada dua kondisi yang membentuk balita mindset.

Pertama adalah ketidaktahuan (unlearned). Yaitu pola pikir “tak tahu semuanya” dengan menganggap diri kita tak tahu apa-apa mengenai paradigma, formula, dan resep sukses baru yang bakal membentuk new normal. Di sini kita menguras habis isi otak kita hingga kosong-melompong layaknya isi otak anak balita.

Kedua adalah keingintahuan (curiosity). Sebagai konsekuensi dari pola pikir “tak tahu semuanya” maka rasa keingintahuan kita menjadi begitu menyala-nyala. Layaknya balita, keingintahuan yang membara ini mendorong kita untuk terus-menerus mengekplorasi, bereksperimen, dan akhirnya menemukan formula untuk sukses di new normal.

Untuk menjadi agile learner sekaligus fast learner seperti halnya anak balita, kita harus memiliki mindset ketidaktahuan dan keingintahuan. Dengan mindset ketidaktahuan kita akan begitu lincah melahap berbagai pengetahuan yang diperlukan untuk sukses di new normal. Sementara dengan keingintahuan kita akan super cepat menemukan formula sukses di new normal.

Singkatnya, dengan balita mindset kita akan lebih cepat memutar siklus learn-unlearn-relearn untuk merespons bahaya disrupsi. Dengan balita mindset kita lebih piawai melewati old normal, disrupted normal, dan new normal. Dengan balita mindset kita lebih mumpuni mengelola disrupsi.

 

Sumber foto: speechbuddy.com

 

September 2, 2017   No Comments

Scaling-Up

Scaling-up atau membesarkan bisnis setelah sebuah startup mencapai “product-market fit” adalah tantangan terbesar setiap startup dan entrepreneur yang membangunnya.

Asal tahu saja sekitar 74% startup di Silicon Valley gagal karena tak mampu membesarkan diri (premature scaling) alias layu sebelum berkembang. Walaupun tak ada angkanya, saya yakin di Indonesia angkanya lebih memprihatinkan di atas 90%.

Di Indonesia, sebagian besar UKM adalah “perusahan bonsai” karena sepanjang hayatnya kecil melulu nggak pernah kunjung membesar karean tak tahu dan tak mampu melakukan scaling-up. Celakanya, ada sebuah anggapan umum yang kini mulai muncul, bahwa menjadi startup dan UKM itu cool, keren. Perusahaan besar itu nggak keren.

Saya sendiri bilang, menjadi startup atau UKM itu memang cool, tapi kalau kelamaan menjadi UKM, terbonsai terus-terusan nggak kunjung membesar, itu namanya nggak cool lagi. Kebanggaan terbesar seorang entrepreneur UKM ya, kalau UKM yang dibangunnya ter-scaling-up menjadi perusahaan besar.

Komunitas-komunitas UKM yang tumbuh luar biasa di Tanah Air bisa dikatakan hebat hanya jika mereka bisa “meluluskan” UKM-UKM anggotanya ter-scaling-up” menjadi perusahaan besar. Bukannya sebaliknya, menjadi “museum” UKM-UKM bonsai yang stagnan, nggak kunjung membesar.

Apa rahasia suskes sebuah scaling-up? Ada dua prasarat dasar di tinjau dari sisi internal dan eksternal perusahaan. Pertama secara internal, bisnis yang kita bangun harus memiliki skala ekonomi (projected economies of scale). Kedua secara eksternal, ia harus memiliki pasar yang cukup besar (large addressable market) untuk tumbuh.

Scaling Up

Economies of Scale
Skala ekonomi terjadi jika biaya per-satuan (unit cost) turun jika output perusahaan bertambah besar. Bisnis yang mengalami hal ini disebut bisnis tersebut: scalable.

Contoh gampangnya adalah Toyota vs dokter. Bisnisnya Toyota adalah scalable kenapa? Karena ketika penjualan Toyota mencapai jutaan mobil tiap tahunnya maka ongkos untuk membuat sebuah mobil (cost per-unit) akan turun demikian dramatis.

Sementara untuk dokter, ongkos terbesar untuk memberikan layanan dokter adalah gaji si dokter sendiri. Celakanya, gaji dokter ini tak akan turun ketika pasiennya berkembang dari satu pasien menjadi katakanlah 1000 pasien. Itu artinya layanan dokter tidak scalable. Umumnya professional services seperti dokter, pengacara, konsultan, atau pembicara/motivator tidak scalable atau sulit di-scaling-up.

Pemain-pemain digital seperti Facebook, Amazon, Google, Uber, atau WhatsApp menikmati skala ekonomi yang luar biasa besar karena karakteristik layanan digital yang by-default memang scalable. Untuk membangun sebuah aplikasi digital seperti Facebook atau WhatsApp memang dibutuhkan investasi yang sangat besar. Namun, begitu aplikasi tersebut jadi, maka biaya pemakaian untuk seribu, sejuta, bahkan semiliar pengguna dibutuhkan biaya yang praktis nol.

Addressable Market
Faktor kedua adalah market size. Bisnis Anda tak akan bisa besar jika market size dari industri yang Anda masuki kecil. Karena itu agar bisa scaling-up, Anda harus memastikan bahwa total potensi market size yang bisa diambil (sering disebut Total Addressable Market, TAM) Anda harus sangat besar.

Terkait dengan kejelian melihat TAM ini kita harus banyak belajar dari para pemain disruptor seperti Uber, Airbnb, WhatsApp, Go-Jek, atau Tesla. Kita tahu perusahaan-perusahaan startup ini mampu scaling-up begitu cepat (sering disebut: “growth-hack companies”) dengan memanfaatkan TAM yang begitu besar.

Ambil contoh Uber. Untuk bisa scaling-up secara supe-cepat, Uber melihat pasarnya tak melulu existing market, yaitu pasar layanan taxi. Kalau pasar yang ditarget sebatas layanan taxi maka volumenya kecil, itupun harus berantem dengan incumbent operator taxi yang telah mapan. Namun kalau pasar yang ditarget Uber juga termasuk seluruh pemilik mobil (yang kemudian beralih ke Uber karena berbagai kemudahan dan affordability yang ditawarkan Uber) maka pasarnya akan sangat besar. Inilah yang disebut TAM.

Ambil contoh lain WhatsApp. TAM yang diambil WhatsApp adalah gabungan dari layanan SMS, voice, pengiriman dokumen, layanan komunikasi video, hingga payment. Go-Jek akhir-akhir ini juga meluaskan TAM-nya dengan masuk ke layanan payment dengan Go-pay. Itu sebabnya WhatsApp dan Go-Jek mampu melakukan scaling-up yang sangat cepat karena memang potensi market size yang diambilnya sangat besar.

Raksasa digital seperti Facebook, Google, Amazon Uber, Go-Jek atau WhatsApp awalnya adalah UKM. Dengan kemampuan scaling-up yang luar biasa mereka bertumbuh menjadi raksasa dalam waktu yang singkat. Kalau Anda adalah pelaku bisnis UKM, setelah membaca kolom ini harusnya Anda mulai “malu” kalau terus-menerus mendapat julukan pebsinis UKM.

Seperti halnya raksasa-raksa digital tersebut, Anda harus mulai bisa bilang: “goodby UKM”.
Caranya: lakukan scaling-up.

August 19, 2017   3 Comments

Brand Merah Putih

Hari Kamis (10/8) lalu bertempat di Gedung Sapta Pesona, Kementerian Pariwisata menggelar Wonderful Indonesia Co-branding Forum (WICF). Event ini bertujuan untuk mengajak brand-brand yang ada di Indonesia untuk berkolaborasi dengan brand Wonderful Indonesia (WI) dan Pesona Indonesia (PI) melalui co-branding partnership.

Saya kaget, karena rupanya sambutan brand-brand untuk hadir dan memanfaatkan kesempatan berkolaborasi dengan WI/PI begitu luar biasa. Penandatanganan MOU yang awalnya ditargetkan cuma 10 brand, membengkak menjadi 28. Brand yang awalnya ditargetkan hadir cuma 100 brand, membengkak menjadi 250.

Bisa jadi sambutan luar biasa ini terjadi karena WICF digelar persis seminggu sebelum perayaan Hari Kemerdekaan, sehingga spirit nasionalisme para brand owner sedang mencapai titik andrenalin.

WICF 2017

Nationalism Value
Saya kebetulan memandu sesi pertama talkshow yang menghadirkan brand-brand yang dengan caranya masing-masing ikut mempromosikan pariwisata Indonesia. Saya beruntung bertemu dengan para brand owner hebat yang memiliki karakter nasionalisme luar biasa. Setelah menelisik lebih dalam sepak terjang brand-brand yang mereka bangun, ini dua hal saya temukan.

Pertama, bagi brand-brand tersebut, mempromosikan pariwisata rupanya merupakan salah satu cara saja bagi mereka untuk berkontribusi dan bermanfaat bagi bangsanya. Tak seperti kebanyakan entitas bisnis, brand-brand tersebut tak melulu mengejar business value berupa revenue dan profit.

Lebih jauh lagi mereka memiliki idealisme untuk mendapatkan apa yang saya sebut “nationalism value” berupa kemanfaatan bagi masyarakat dan bangsanya. Dan brand-brand ini piawai dalam mengombinasikan business value dan nationalism value sehingga membentuk brand identity yang unik dan sulit ditiru pesaingnya.

Kedua, idealisme tersebut rupanya tak lepas dari karakter dan idealisme para pendirinya. Brand Sido Muncul misalnya, tak lepas dari kepekaan Irwan Hidayat terhadap persoalan-perosalam masyarakat. Krisna Oleh-Oleh di Bali tak lepas dari sosok peduli dan rendah hati Ajik Krisna (Gusti Ngurah Anom). Atau brand identity Sariayu yang kuat tak lepas dari karakter kebangsaan ibu Martha Tilaar.

Saya menyebut brand-brand yang dengan cantik mengombinasikan business value dan nationalism value tersebut dengan istilah seksi: “Brand Merah Putih”. Bagaimana mereka meramu business value dan nationalism value dengan pas sehingga terbentuk brand identity yang kuat? Berikut ini adalah beberapa contoh kasusnya.

Krisna
Ajik Krisna, pemilik Krisna Oleh-Oleh memulai bisnis dari nol di tengah kubangan kemiskinan. Pria yang hanya lulus SMP ini nekat pergi ke Denpasar meninggalkan kampung halamannya di Buleleng untuk merintis usaha. Berawal dari usaha konveksi, pelan tapi pasti usaha oleh-olehnya berkembang hingga akhirnya kini ia layak mendapatkan sebutan “Raja Oleh-Oleh Bali”.

Setelah sukses besar berbisnis di Bali selatan (Denpasar dan Kuta), Ajik sadar bahwa ekonomi Bali utara tertinggal jauh. Untuk itu sejak tiga tahun terakhir dia fokus mengembangkan bisnis di tempat kelahirannya di Bali utara.

Dengan kepedulian membangun ekonomi tanah kelahirannya, Ajik mengembangkan wisata air (water sport), wisata petualangan (adventure), wisata kuliner, dan oleh-oleh khas Bali untuk menggeliatkan perekonomian Bali utara. “Gara-gara Krisna, sekarang jalan-jalan di Bali utara mulai macet,” ujarnya berseloroh seraya ingin menunjukkan bahwa perekonomian Bali utara mulai hidup.

Malang Strudel
Kemunculan oleh-oleh Malang Strudel adalah bentuk lain “nasionalisme daerah” dalam bentuk mempromosikan wisata dan menggalakkan city branding di kota Malang. Adalah Donny Kris dan Teuku Wisnu yang punya ide cemerlang mengombinasikan business value (profit) dengan nationalism value (membangun pariwisata kota Malang) sebagai faktor diferensiasi dari brand Malang Strudel.

Untuk mewujudkannya, mereka membentuk komunitas Amazing Malang dengan tujuan utama membakar semangat kaum muda Malang agar bangga menjadi Arek Malang. Mereka bersama-sama menggali kekayaan potensi kota Malang khususnya di bidang pariwisata dan kemudian mempromosikannya.

Setiap minggu mereka membuat video mengenai potensi pariwisata Malang yang dikemas secara artistik dan kekinian untuk disebar ke media sosial dan ranah online. Tujuannya, untuk membangun branding kota Malang sehingga dikenal, dicintai, dan dikunjungi wisatawan.

Sido Muncul
Iklan terbaru Kuku Bima yang kini sedang tayang di berbagai media mengambil tema Danau Rawa Pening. Seperti diungkapkan bos Sido Muncul, alasan utama membuat iklan ini bukan semata-mata alasan bisnis untuk memasarkan produknya. Namun juga mengampanyekan perlunya menyelamatkan lingkungan.

“Saya berharap iklan Kuku Bima Energi ini bisa memberi inspirasi bagi pemangku kepentingan untuk bergerak bersama, membebaskan Rawa Pening dari eceng gondok,” kata Irwan.

Tujuannya mulia, jika pembersihan Rawa Pening ini sukses, maka danau alam ini diharapkan bisa menjadi destinasi wisata baru yang menasional bahkan mengglobal. “Turisme itu kan berkelanjutan dan berpengaruh ke semua sendi kehidupan masyarakat,” tambahnya.

Sosok seperti Ajik Krisna, Donny Kris/Teuku Wisnu, atau Irwan Hidayat adalah sosok brand builder yang istimewa. Dengan cantik mereka mengombinasikan tujuan bisnis dan nasionalisme. Mereka ingin agar brand yang mereka ciptakan menjadi kendaraan untuk menebar kebaikan dan kemanfaatan bagi bangsanya. Hasilnya, brand mereka istimewa. Kenapa istimewa? Karena ada merah putih di dalamnya.

August 12, 2017   No Comments

Wonderful Indonesia Co-branding Forum

Hari Kamis 10 Agustus nanti bertempat di Gedung Sapta Pesona Jakarta, Kementerian Pariwisata akan menggelar ajang Wonderful Indonesia Co-branding Forum (WICF). Momentumnya pas, yaitu di tengah spirit hari Kemerdekaan yang ke-72 yang sarat nasionalisme.

Ini adalah sebuah forum yang digagas Pak Menteri Arief Yahya untuk mengajak brand-brand di seluruh Tanah Air berpartisipasi mempromosikan pariwisata Indonesia melalui co-branding partnership dengan brand Indonesia yaitu Wonderful Indonesia (untuk pasar global) dan brand Pesona Indonesia (untuk pasar domestik).

Kalau sampai brand-brand hebat Tanah Air maupun brand-brand global di Indonesia berbondong-bondong menyukseskan program ini maka bisa dipastikan Wondeful Indonesia/Pesona Indonesia (WI/PI) akan semakin mencorong nggak hanya di tingkat lokal tapi juga global.

Wonderful Indonesia Time Square NY

Kita tahu, kini brand Wonderful Indonesia kian kokoh di tengah brand Malaysia (“Truly Asia”) dan Thailand (“Amazing Thailand”) yang kian meredup. Posisi competitiveness index pariwisata Indonesia dalam peringkat World Economic Forum juga melesat di posisi 42 naik tajam dari posisi 70 di tahun 2015.

Brand WI/PI yang kian perkasa inilah yang menjadikan Menpar pede untuk mengajak brand-brand lokal maupun global melakukan co-branding.

Why Co-Branding?
Dalam ilmu branding, sederhananya, co-branding adalah partnership antara dua brands yang berbeda. Biasanya sepadan kekuatan ekuitas mereknya (brand equity). Tujuannya adalah sinergi. Definisi paling gampang dari sinergi adalah 1 + 1 = 5, 7, bahkan 10, bukan 2. Artinya, hasil co-branding lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya.

Di kategori yang berbeda, co-branding adalah alat ampuh untuk menarget segmen pasar yang sama. Saat Piala Dunia misalnya TV Samsung ber-cobranding dengan Kacang Garuda untuk menarget pasar yang sama yaitu para penontong Piala Dunia yang bisanya makan kacang sambil nonton bola.

Bisa juga kedua brand yang ber-cobranding “bertukar” pasarnya untuk memperluas jangkauan pasarnya seperti dalam kasus co-branding antara Garuda Indonesia dan Citibank. Garuda Indonesia memanfaatkan customer Citibank, begitu juga sebaliknya.

Dan jangan lupa, co-branding juga bisa menghemat spending dari masing-masing brand dalam building brand. Kalau memang pasarnya beririsan dan sama ngapain masing-masing brand harus keluar biaya sendiri-sendiri. Lebih baik disatukan di satu billboard, TVC, atau print ad yang sama. Jadi di situ terjadi sharing resources.

Pop-Up
Sesungguhnya beberapa contoh co-branding partnership WI/PI dengan beberapa brand sudah berlangsung, walaupun masih bersifat informal dan tak sistematis. Masih pop-up, pop-up.

Martha Tilaar Group (MTG) misalnya, punya program tahunan yaitu Trend Warna Sariayu yang biasanya mengambil tema kearifan lokal daerah. Alih-alih melakukannya sendiri kenapa tidak berkolaborasi dengan brand WI/PI dengan mengambil tema 10 destinasi prioritas yang dikembangkan Kemenpar.

Karena itu untuk tahun 2017 ini MTG meluncurkan Trend Warna Sariayu tahun ini mengambil tema “Gili Lombok” yang merupakan salah satu destinasi wisata prioritas yang dicanangkan Kemenpar. Di dalam setiap kemasan seri produk ini brand WI/PI bersanding dengan brand Sariayu.

Contoh lain, hari Sabtu kemarin (5/8) saya diundang Pak Irwan Hidayat pemilik Sido Muncul ke Danau Rawa Pening, Ambarawa. Rupanya Pak Irwan sedang meluncurkan kampanye TVC baru Kuku Bima yang mengangkat destinasi wisata unggulan baru Jawa Tengah yaitu Danau Rawa Pening. Di situ brand Kuku Bima bersanding dengan brand PI.

Pak Irwan bukan sekali ini saja membesut tema TVC berlatar promosi pariwisata. Di TVC Tolak Angin Sido Muncul maupun Kuku Bima sudah menyantumkan brand WI/PI di dalamnya.

Nah, upaya co-branding yang sifatnya pop-up, pop-up inilah yang akan dibikin sistematis dan dilakukan secara massal oleh sebanyak mungkin brand yang ada di Tanah Air. Kalau ini terjadi, wow… brand WI/PI bakal hebat luar biasa dan pariwisata betul-betul menjadi core economy Indonesia menggantikan Migas.

Merah Putih Incorporated
Kalau cobranding partnership anatara brand WI/PI dengan brand-brand di Tanah Air bisa diwujudkan maka ini tak lain adalah bentuk kolaborasi Indonesia Incorporated antara pemerintah dengan kalangan bisnis. Karena dilakukan saat hari kemerdekaan dimana bendera Merah Putih berkibar di mana-mana, maka saya lebih senang menyebutnya: Merah Putih Incorporated.

Tahun 2015 lalu saya menulis buku Global Chaser yang membahas brand-brand hebat Indonesia yang mampu menembus dan berkibar di pasar global. Brand-brand tersebut antara lain: Indomie yang brand-nya kokoh di 80-an negara. Bio Farma yang diekspor di lebih dari 120 negara. Kopiko (Mayora) yang merupakan permen kopi dengan penjualan tertinggi di dunia. Atau Extra Joss (Kalbe) yang menjadi pemimpin di pasar Filipina.

Daripada Kemenpar mempromosikan brand WI/PI sendiri, akan lebih baik jika menggunakan jejaring pasar yang sudah bertahun-tahun dikembangkan oleh brand-brand hebat tersebut. TVC Indomie di Arab Saudi misalnya, bisa menampilkan brand WI sehingga exposure-nya akan sangat luas.

Atau dalam hal pameran di luar negeri, daripada Indofood, GarudaFood, Mayora, Kalbe melakukan pameran secara sendiri-sendiri dengan stand yang kecil tersembunyi (karena yang di depan memang super mahal), kenapa tidak mereka bersatu-padu dengan Kementerian Pariwisata, Kementerian Perdagangan, BKPM, Kementerian Luar Negeri melakukan pameran secara bersama-sama. Kalau patungan bersama-sama Bisnis-Pemerintah, maka pasti stand-nya akan bisa paling besar dan paling depan. Itulah yang selama ini dilakukan Amazing Thailand.

Mudah-mudahan brand-brand di seluruh pelosok Tanah Air menyambut antusias co-branding partnership WI/PI ini. Dan dengan spirit Tujuh Belas Agustus kita wujudkan Merah Putih Incorporated. Merdeka!!!

August 5, 2017   No Comments