E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

Transformasi Digital

WHY: “Digital Vampire Bergentayangan”
Beberapa tahun terakhir ini kita menyaksikan adanya mahluk mengerikan bernama “digital vampire” yang bergentayangan mencari mangsa. Mereka berkeliaran siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird. Belakangan memang Blue Bird keluar dengan layanan MyBlueBird untuk merespons disrupsi, namun itu sudah terlambat.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Kalau tidak mendigitisasi bisnis Anda, maka tinggal tunggu waktu bisnis Anda akan punah. Itu sebabnya saya menyebutnya digital vampire karena mereka menggunakan teknologi digital untuk mendisrupsi industri dan membunuh pesaing-pesaingnya.

Digital Business Transformation concept with arrow of compass (3

WHAT: “Tak Melulu Teknologi”

Apa yang harus dilakukan oleh incumbents seperti Blue Bird untuk merespons gelombang disrupsi yang kian menggila? Agenda terbesar perusahaan di tengah disrupsi digital yang kian mengganas adalah melakukan transformasi digital (atau sering juga disebut transformasi bisnis digital/digital business transformation). Perusahaan harus melakukan perubahan organisasi dengan memanfaatkan teknologi digital dan menerapkan model bisnis berbasis digital untuk mendapatkan kembali pijakan daya saing mereka.

Apa yang membedakan transformasi digital dengan transformasi organisasi biasa? Kuncinya, transformasi tersebut haruslah memiliki fondasi digital yang kuat dan sejumlah teknologi digital yang digunakan perusahaan (mulai dari cloud computing, digital mobility, location-based services, big data & analitics, social media, internet of things (IoT), machine learning, hingga artificial intelligence) memiliki pengaruh yang sangat siknifikan bagi penciptaan daya saing perusahaan.

Namun perlu diingat, transformasi digital bukanlah melulu masalah teknologi. Transformasi digital adalah sebuah transformasi organisasi menyeluruh yang mencakup perubahan aspek-aspek krusial lain seperti strategi, proses, SDM dan budaya, dan leadership. Ini yang tak banyak dipahami perusahaan, mereka berfikir, dengan mengadopsi cloud computing, memanfaatkan big data, atau menciptakan aplikasi digital kemudian semua persoalan beres. Rupanya tak sesederhana itu.

HOW: “Tiga Pilar”
Lalu bagaimana menggulirkan transformasi digital? Mau tak mau incumbent harus super cepat memanfaatkan teknologi digital untuk mewujudkan tiga tujuan elementer: memperkaya pengalaman konsumen (enriching customer experience), mentransformasi proses operasi (transforming operational process), dan menemukan kembali model bisnis (reinventing business model) yang relevan. Inilah tiga pilar transformasi digital.

#1. Enriching Customer Experience
Incumbents harus menjadikan teknologi digital untuk mendekatkan brand dengan konsumen dan memberikan extraordinary experience kepada mereka. Penciptaan pengalaman yang luar biasa ini dilakukan dengan berbagai cara. GE misalnya, memanfaatkan data kliennya (dalam bentuk digital) yang demikian kaya dan menggunakan big data analytics untuk mengotomasi, mengoptimasi, dan memacu produktivitas mesin-mesin industrinya seperti pembangkit listrik, turbin pesawat, mesin manufacturing, hingga lokomotif.

GE meluncurkan GE Predix, sebuah platform berbasis cloud untuk aplikasi mesin-mesin industrial, semacam iOS atau Android untuk mesin-mesin industrial. Keunggulan GE di sini terletak pada kemampuan mengolah data (big data analytic) untuk menghasilkan otomasi mesin-mesin industri. Lokomotif milik GE misalnya, kini tak perlu masinis karena dikendalikan oleh perangkat lunak yang digerakkan algoritma (machine learning).

#2. Transforming Operational Process
Incumbent juga bisa menggunakan teknologi digital untuk mentransformasi proses operasional untuk mendongkrak efisiensi, produktivitas, dan inovasi di dalam perusahaan. Dengan melakukan hal ini maka perusahaan akan menikmati keunggulan operasi digital (digital operation advantages) yang sulit ditiru oleh pesaing. Amazon dan Google misalnya, memiliki digital operation advantages berupa proses pengembangan produk yang super cepat, kolaborasi virtual antar karyawan, atau agilitas luar biasa dalam merespons perubahan.

Dulu di tahun 1970-an metode lean manufacturing atau just in time pernah menjadi faktor kunci keunggulan Toyota dalam melawan produsen-produsen otomotif Amerika Serikat. Kini, proses unik yang yang digerakkan oleh platform digital (digitally-enabled process) seperti yang dimiliki Amazon atau Google menjadi sumber keunggulan baru perusahaan.

#3. Reinventing Business Model
Incumbents juga bisa menggunakan teknologi digital untuk menemukan kembali atau mencipta model bisnis baru. Dengan new digital business model mereka akan mampu merombak industri lama seperti dalam kasus Uber. Incumbents juga bisa menciptakan produk substitusi (smartphones menggantikan kamera atau Wikipedia menggantikan Ensiklopedia Britannica). Atau mereka bisa menghasilkan bisnis-bisnis baru seperti yang dinikmati Nike+.

Melalui Nike+, Nike mengoneksikan sepatunya dengan sensor digital, platform internet, gadget (seperti iPod, iPhone, dan Xbox), GPS watch, dan layanan seperti FuelBand untuk mengubah model bisnisnya. Melalui model bisnis baru, incumbent yang telah menguasai pasar puluhan tahun ini tak hanya sekedar jualan sepatu tapi juga jualan software, hardware, data, dan add-on services ke konsumen. Dengan layanan ini konsumen tahu berapa kalori yang telah dibakar saat jogging; mereka juga bisa berbagi rute dan kinerja latihan via Twitter; konsumen bahkan bisa mendapatkan training plan dari “coach” digital.

Dalam menemukan kembali model bisnis, sebagai incumbent mereka bisa mengambil posisi defensif atau ofensif. Namun seperti dikatakan Sun Tzu, “the best defense is a good offense”, Daripada didisrupsi oleh start-up, lebih baik mereka mendisrupsi dirinya sendiri. Dan kemudian mendapatkan kekuasaan mereka kembali.

March 25, 2017   No Comments

Robot-Driven Economy

15 Februari 2011 adalah hari yang bersejarah bagi peradaban umat manusia. Hari itu untuk pertama kalinya komputer pintar Watson milik IBM mengalahkan manusia dalam adu kepintaran di acara kuis televisi Jeopardy. Watson mengalahkan Ken Jennings dan Brad Rutter yang merupakan pemegang rekor nilai tertinggi dalam sejarah kuis Jeopardy.

Kemenangan ini bersejarah karena pertanyaan yang diajukan di dalam ajang ini bersifat pertanyaan terbuka (open-ended question) dimana untuk memenangkannya komputer Watson harus “memiliki” pengetahuan umum dalam berbagai bidang yang praktis tak terbatas mulai dari sains, sejarah, film, sastra, geografi, hingga gosip selebritis. Dalam kuis ini si penanya memberikan clue tertentu yang akan membantu peserta dalam menemukan jawaban.

Memang 7 tahun sebelumnya IBM pernah menciptakan komputer serupa, Deep Blue, yang berhasil mengalahkan Garry Kasparov juara dunia catur kala itu. Tapi kemampuan Deep Blue dan Watson sama sekali berbeda. Kenapa? Karena permainan catur memiliki aturan main tertentu yang bisa dipetakan polanya oleh komputer dengan menggunakan pemrograman tertentu. Sementara pertanyaan yang diajukan ke Watson di acara Jeopardy bersifat terbuka tanpa ada pola apapun.

Untuk bisa menjawab pertanyaan tersebut, pertama-tama komputer Watson harus bisa “memahami” pertanyaan dari si penanya kuis yang diajukan dengan menggunakan bahasa verbal (natural language). Setelah memahami, seperti layaknya manusia, Watson harus bisa menemukan jawaban atas pertanyaan yang bersifat acak tersebut dalam ukuran detik.

Untuk melakukannya, Watson memasukkan tak kurang dari 200 juta halaman informasi (mencakup antara lain: semua kamus dan buku referensi, seluruh literatur, arsip seluruh surat kabar, seluruh isi website, hingga seluruh isi Wikipedia) ke dalam sistem memorinya. Watson juga memasukkan 180 ribu clue yang pernah diberikan si penanya di episode-episode Jeopardy sebelumnya. Seluruh informasi itu yang digunakan oleh sistem machine learning Watson untuk “menebak” jawaban dengan menggunakan teknik statistik yang super rumit.

IBM Watson Jeopardy

Revolusi Algoritma
Kemenangan Watson atas manusia di kuis Jeopardy menandai sebuah era supremasi robot atas manusia: robot yang digerakkan oleh algoritma. Algoritma pula yang menjadi jantung dari produk/layanan terobosan seperti autonomous car (self-driving car), 3D printing (distributed fabrication), drone delivery service, atau otomasi ritel seperti layanan Amazon Go. Seluruh terobosan ini membawa konsekuensi menyedihkan berupa pengambilalihan pekerjaan manusia secara massif: kita bakal tak butuh lagi sopir, kurir, buruh pabrik, atau petugas kasir. “Welcome to the jobless world”.

Kini IBM menggunakan kepintaran Watson untuk diterapkan di bidang-bidang lain seperti kesehatan, telekomunikasi, pemerintahan, keuangan, customer services, hingga riset kanker. Di bidang kesehatan misalnya, Watson mampu sepenuhnya menggantikan peran dokter baik untuk diagnosis maupun penanganan pasien. Ia bisa mengumpulkan seluruh rekam medis pasien dan berdasarkan data itu ia bisa melakukan diagnosis dan menangani pasien dengan performa yang tak kalah dengan dokter manusia.

Kalau fungsi dokter bisa digantikan, maka tinggal tunggu waktu Watson pun bisa menggantikan segudang profesi lain mulai dari konsultan, pengacara, peneliti, analis pasar modal, analis pajak, analis BMG (ramalan cuaca), apoteker, penerjemah, petugas call center, hingga wartawan. Asumsi bahwa robot hanya bisa menggantikan pekerjaan-pekerjaan manusia yang berpola dan bersifat repetitif kini telah tumbang. Jadi tak hanya pekerjaan buruh pabrik mobil yang tergantikan, pekerjaan riset seorang PhD pun bisa diambil alih oleh robot.

Seperti diperlihatkan Watson, robot pun kini bisa menggantikan pekerjaan-pekerjaan kognitif yang tak berpola berdasarkan masukan yang diperoleh dari bahasa verbal. Algoritma dari machine learning Watson memungkinkannya membuat “programnya sendiri” berdasarkan korelasi statistik yang ditemukannya. Filter spam surel kita, sistem rekomendasi buku di Amazon, atau mesin penerjemah Google menggunakan prinsip algoritma yang sama.

Watson adalah komputer kognitif pertama yang menggabungkan kemampuan machine learning dengan artificial intelligence. Biaya membikin Watson untuk hardware-nya saja kini sekitar $3 juta, sangat mahal. Tapi dengan kekuatan Moore’s Law (kinerja komputasi meningkat eksponensial, ukuran mengecil) dalam waktu yang tak lama mesin seperti Watson bisa kita beli seharga dan seukuran iPhone 7. Coba bayangkan jika setiap rumah tangga punya mesin semacam Watson. “Algorithm will eat the world!

Jobless Economy
Pertanyaannya, bagaimana dampak robot seperti Watson bagi perekonomian secara keseluruhan? Dengan adanya robot-robot “pencipta nilai” seperti Watson maka tentu saja produktivitas (output dibagi input) akan naik siknifikan. Akibatnya output dan pertumbuhan ekonomi juga akan naik berlipat-lipat. Namun celakanya, produktivitas dan pertumbuhan itu bukan dinikmati oleh tenaga kerja (labor) karena dengan adanya robot, tenaga kerja yang diperlukan justru kian mengecil atau bahkan hilang.

Lalu buah produktivitas/pertumbuhan itu jatuh ke tangan siapa? Tak lain jatuh ke tangan pemilik bisnis (business owner) dan pemilik modal (investor) yang memanfaatkan robot-robot di atas. Itu artinya, di dalam ekonomi yang didorong oleh robot (robot-driven economy) meningkatnya produktivitas dan pertumbuhan bukannya diikuti kenaikan gaji tenaga kerja. Justru sebaliknya, gaji mereka cenderung stagnan, turun, bahkan hilang sama sekali.

Conventional wisdom yang selama ini dipegang ekonom adalah bahwa teknologi merupakan alat bantu untuk meningkatkan produktivitas (dan gaji) tenaga kerja kini tak berlaku lagi. Di dalam perekonomian negara maju seperti Amerika Serikat rupanya kecenderungan ini sudah terjadi dimana sejak pertengahan tahun 1970-an produktivitas yang naik tajam rupanya tidak serta-merta diikuti naiknya tingkat gaji. Tingkat gaji tenaga kerja/karyawan cenderung stagnan.

Tom Ford, dalam buku mutakhirnya Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future (2015), secara pas memberikan gambaran suram dari robot-driven economy ini. Menurutnya, supremasi robot atas manusia menghasilkan prospek ekonomi yang suram dalam jangka panjang.

Beberapa potret suram itu antara lain: Gaji tenaga kerja bakal stagnan menyebabkan pendapatan dan kemampuan daya beli mereka terus merosot. Penciptaan lapangan kerja menurun, pengangguran meningkat, dan partisipasi tenaga kerja merosot secara sistematis. Secara khusus tingkat pengangguran di kalangan kaum berpendidikan tinggi karena tergantikan oleh robot. Dan jangan lupa, kesenjangan antara si kaya dan si miskin kian melebar karena dengan adanya robot, pemilik modal (si kaya) menikmati hasil berlipat-lipat sementara pekerja (si miskin) tak kebagian apa-apa.

Welcome to the robot-driven economy.
Welcome to the jobless economy.

March 18, 2017   No Comments

Raja Salman dan Pariwisata

Hampir semua media: koran, TV, radio, dan tentu media sosial seminggu ini heboh membicarakan Raja Salman dari Arab Saudi yang kini sedang berkunjung ke Jakarta dan Bali. Semua sisi kehidupan sang raja begitu renyah diperbincangkan mulai dari: pribadinya, kekayaan yang melimpah, pangeran yang pintar dan ganteng-ganteng, putri yang cantik-cantik, pengawal gundul yang jendral bermultitalenta, ratusan mobil mewah yang disewa, hingga tangga turun pesawat yang dibawa langsung dari Arab Saudi. Ini adalah peluang bagi Bali dan Pariwisata kita.

Sekitar 8 tahun lalu, berkat film Eat, Pray, Love Bali mendapatkan global exposure yang luar biasa karena film tersebut memang menggunakan Bali sebagai background cerita. Center of attention-nya terletak pada sang selebriti Julia Roberts yang menjadi pemain utama film tersebut. Kala itu segala sisi cerita mengenai Julia Roberts saat pengambilan gambar film tersebut menjadi pusat perhatian para penggemarnya di seluruh dunia.

Akibatnya Bali pun nunut beken dan tanpa disadari Julia Roberts pun menjadi accidental endorser bagi Bali. Saya sebut “accidental” karena Julia Roberts menjadi endorser secara “kebetulan” karena ia sedang shooting film di Bali tanpa dikontrak, tanpa dibayar, dan tanpa diarahkan. Tapi karena tidak dibayar dan tidak diarahkan, media exposure yang dihasilkan justru otentik dan memiliki kekuatan PR yang luar biasa.

Nah, PR luar biasa ini harus kita ciptakan sekarang dengan adanya kunjungan Raja Salman.

Raja Salman dan Bali 2

Accidental Endorser
Kedatangan Raja Salman saat ini pun mengandung momentum yang sama dengan shooting film Eat, Pray, Love delapan tahun lalu. Tanpa kita sadari, selama seminggu ini Raja Salman telah menjadi accidental endorser bagi Bali dan pariwisata Indonesia. Harus diingat, Raja Salman adalah sosok berpengaruh di negara-negara Arab (Timur Tengah) dan Afrika karena merupakan raja dari negara tempat lahirnya agama Islam. Tak hanya itu, Raja Salman juga disegani dan dihormati oleh negara-negara Barat.

Karena merupakan tokoh berpengaruh, maka seperti halnya Julia Robert, berbagai sisi kehidupannya, baik personal maupun profesional, selalu menarik dikonsumsi oleh media. Terkait dengan hal ini, menurut saya, “momen of truth” yang penting seharusnya bukanlah saat-saat kunjungan resmi kenegaraan di Jakarta-Bogor, tapi justru momen-momen “slice of life” saat sang raja dan anggota keluarganya berada di Bali. Kenapa begitu? Karena momen-momen human interest justru lebih menarik minat orang ketimbang acara-acara resmi kenegaraan.

Media exposure kunjungan Raja Salman di Bali begitu penting mengingat Timur Tengah merupakan salah satu target pasar potensial bagi pariwisata Indonesia. Seperti diungkapkan Menpar Arief Yahya minggu lalu, kunjungan wisman dari Timur Tengah tahun lalu sebesar 240 ribu atau hanya 2% dari total wisman yang masuk. Harus diakui angka ini masih kecil. Karena itu, dengan memanfaatkan momentum kunjugan raja, Menpar berambisi untuk mendongkraknya hingga 50% menjadi 360 ribu kunjungan wisman.

Saya sendiri melihat, kedatangan Raja Salman dengan segala dampak PR-nya yang luar biasa seharusnya dijadikan momentum untuk membangkitkan pariwisata Indonesia ke pasar Timur Tengah. Momen penting ini harusnya bisa menjadi trigger meluncurnya bola salju kunjungan wisman asal Timur Tengah ke Indonesia.

Kebangkitan Wisata Halal
Peran endorser dalam pemasaran wisata akan efektif jika terdapat kesesuaian citra antara 3 aspek yaitu: citra si endorser (endorser image); citra diri si wisatawan (tourist’s self image) yang menjadi target pasar; dan citra destinasi wisata (destination image) nya sendiri.

Coba prinsip ini kita terapkan dalam kasus tourism endorsement yang dimainkan Raja Salman kali ini. Pertama, citra si endorser, jelas sosok Raja Salman yang ditokohkan dan dihormati di negara-negara Islam khususnya Timur Tengah. Kedua, citra diri wisatawan, mewakili konsumen pasar muslim baik pasar Timur Tengah maupun negara-negara berpenduduk muslim besar di dunia. Ketiga, dari sisi citra destinasi wisata, seharusnya fokus menawarkan destinasi halal yang memang cocok dengan pasar Timur Tengah.

Dengan melihat kesesuaian 3 citra ini saya jadi berpikir, seharusnya kedatangan Raja Salman juga bisa menjadi trigger bagi bangkitnya wisata halal di Indonesia. Momentumnya pas, karena tahun lalu kita mampu memboyong 12 penghargaan di ajang World Halal Tourism Award. Artinya eksistensi wisata halal Indonesia memang sudah diakui di dunia. Kalau sudah demikian, maka pekerjaan besar kita tentu saja tak hanya memperkenalkan Bali kepada pasar Timur Tengah, tapi juga destinasi-destinasi halal unggulan seperti Lombok, Sumatera Barat, Aceh, atau Makassar.

Karena itulah kedatangan Raja Salman juga harus menjadi momentum kebangkitan wisata halal Indonesia. Kedatangan Raja Salman juga harus menjadi motivasi luar biasa bagi destinasi-destinasi halal di seluruh Tanah Air untuk berbenah diri dan bertransformasi menjadi destinasi halal unggulan dunia.

 

Sumber foto: www.news.detik.com

March 6, 2017   No Comments

UKM Subsisten

Sejak tahun lalu saya punya personal program yang saya beri nama #1Minggu1UKM. Melalui program ini saya menyedekahkan ilmu dan pengalaman di bidang pemasaran yang saya peroleh belasan tahun terakhir kepada teman-teman UKM yang membutuhkan. Setiap minggu saya punya target meng-coach satu UKM, gratis.

Caranya gampang, saya tinggal umumkan saja programnya di Instagram, berikut berbagai persyaratannya, dan siapapun yang memenuhi syarat bisa langsung daftar. Hanya seminggu diumumkan, eh jadwal coaching setahun sudah terpenuhi. Saya berjanji akan melakukannya sampai tutup usia nanti (kalau masih kuat), siapa tahu bisa menjadi bekal ke akhirat.

Coaching Session

Start with the Mindset
Dari serangkaian sesi coaching tersebut, saya mendapati persoalan klasik dari begitu banyak UKM kita. Persoalan ini kelihatannya sepele, namun sesungguhnya sangat fundamental, yaitu masalah mindset atau pola pikir yang keliru. Banyak dari mereka menjalankan bisnis dengan apa yang saya sebut: mindset subsisten (subsistence mindset).

Apa itu mindset subsisten? Maksudnya, mereka menjalankan bisnis sebatas hanya untuk menutupi kebutuhan sehari-sehari keluarga (self-sufficiency). Mereka tak pernah berpikir dan bermimpi besar untuk mengembangbiakkan usaha. Berkembang syukur, tak berkembang ya nggak masalah. Mimpi dan ambisi mereka minimalis.

Kalau sudah begitu, maka hukum self-fulfiling prophecy pun bekerja. Karena mindset-nya serba minimalis, maka bisnis mereka pun terus-terusan minimalis, terus-terusan liliput tak pernah bisa berkembang. Memang betul: “everything start with the mindset.”

Dicampur
Karena mindset-nya subsisten, maka umumnya wirausahawan UKM tak pernah berpikir untuk memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan perusahaan. Apa implikasinya kalau keuangan perusahaan dicampur-adukkan dengan keuangan perusahaan? Dipastikan mereka sulit menghitung pengeluaran dan biaya-biaya (cost) perusahaan. Kalau perhitungan cost tidak ada, maka otomatis mereka tidak tahu berapa besar profit yang dihasilkan dari bisnisnya.

Nah, kalau mereka tidak tahu besarnya profit yang dihasilkan tiap tahun (celakanya banyak wirausahawan UKM yang tak tahu besarnya omset mereka tiap tahun), maka tentu saja mereka tak tahu bisnisnya makin maju atau justru sebaliknya. Mereka tak tahu usahanya untung atau buntung. Omset memang naik terus, tapi rupanya cost naik jauh lebih kencang. “Maju-nggak maju nggak penting, yang penting masih bisa untuk makan sehari-hari,” begitulah mindset subsisten yang mereka yakini.

Emoh Take Risk
Mindset subsisten menjadikan wirausahawan UKM tak berani dan tak mau berisiko. Padahal take risk adalah prasarat agar bisnis bisa tumbuh dan membesar. Mereka cenderung mengambil jalan aman. Mereka terjebak dalam zona nyaman. Bagi mereka mengambil risiko berarti mencari-cari masalah. Padahal tanpa keberanian mengambil risiko sudah bisa dipastikan usaha akan jalan di tempat.

Contoh umum yang saya temui adalah dalam hal merekrut karyawan yang pertama. Merekrut karyawan pertama bagi kebanyakan wirausahawan UKM merupakan keputusan yang sangat pelik. Sebelumnya mereka menjalankan usahanya secara sendiri (atau bersama istri), namun begitu kapasitas usaha mulai meningkat (scaling-up), maka mau tak mau mereka harus mulai merekrut karyawan untuk yang pertama kali.

Celakanya, merekrut karyawan membawa konsekuensi harus menggaji tiap bulan. Mereka harus mulai memiliki dan mengelola overhead. Di sinilah risiko muncul. Kalau sudah merekrut karyawan, maka mau tak mau omset harus naik siknifikan untuk membiayai gaji si karyawan. Wirausawahan UKM subsisten cenderung tak mau mengambil tantangan ini. Akibatnya, mereka cukup puas menjadi lone entrepreneur tanpa karyawan, dengan konsekuensi usahanya jalan di tempat, tetap saja menjadi liliput.

Growth Mindset
Dalam menjalankan usaha, wirausahawan UKM subsisten cenderung mengalir saja, layaknya menjalankan rutinitas, dengan selalu menjaga kenyamanan dan status quo. Karena tidak tahu cost dan profit dan tak tahu apakah bisnis berkembang tiap tahunnya, maka mereka tak penah mau pusing menetapkan target tahunan untuk membesarkan usaha. Singkatnya, mereka tak memiliki growth mindset.

Bagi saya, growth mindset adalah modal terpenting seorang wirausahawan. Mentalitas inilah yang membuat mereka selalu berpikir untuk membesarkan usaha. Mentalitas ini yang membuat mereka begitu bersemangat menetapkan target 120%, 150%, atau bahkan 200% tiap tahunnya. Dengan mentalitas ini mereka hanya memiliki satu slogan: “grow or die!!!”

Saya menyebut mindset subsisten layaknya “penyakit kanker” yang harus diperangi oleh setiap UKM kita. Ketika penyakit kanker ini masih ganas menggerogoti pola pikir mereka, maka sampai kapanpun mereka tak akan bisa maju.

Karena itu mindset subsisten harus dilawan dengan growth mindset. Agar UKM bisa terus naik kelas dari kecil, menengah, dan akhirnya besar, maka subsistence mindset harus diganti dengan growth mindset.

February 25, 2017   2 Comments

Creator Confidence

Judul tulisan ini saya pinjam dari buku Tom/David Kelley, kakak-beradik pendiri IDEO firma desain produk legendaris di dunia, berjudul Creative Confidence (2014). Intinya, saya sepakat dengan Tom/David bahwa untuk menjadi kreator dan entrepreneur, mengalami secara langsung proses mencipta produk atau menjalankan bisnis merupakan faktor kunci keberhasilan.

Untuk menjadi kreator/entrepreneur tak bisa tidak, Anda harus nyebur langsung mencipta atau menjalankan bisnis riil. Anda tak bisa cuma dengan membaca buku-buku bisnis. Anda tak bisa cuma mendapat inspirasi dari seminar kewirausahaan atau seminar motivasi. Anda juga tak bisa melakukannya cuma dengan simulasi atau case study seperti diajarkan di sekolah-sekolah bisnis.

Dengan mengalami secara langsung jatuh-bangunnya mencipta dan berbisnis maka akan muncul konfiden. Konfiden itulah yang menjadi modal paling berharga bagi sukses seorang kreator/entrrepreneur. Tanpa adanya konfiden, sampai kapanpun Anda tak akan punya nyali untuk menjadi kreator/entrepreneur.

Failure & Success

Sulitnya Memulai
Untuk membentuk konfiden Anda harus mengalami. Dan untuk mengalami Anda harus berani memulai. Nah, inilah handikap terbesar dari kebanyakan calon kreator/entrepreneur: memulai mencipta dan memulai bisnis.

Kenapa memulai mencipta dan berbisnis menjadi handikap terbesar? Karena memulai bisnis dan langsung sukses itu kemungkinan cuma satu dari sejuta kasus yang ada: sangat kecil sekali. Sangat-sangat besar kemungkinannya Anda gagal saat memulai bisnis. Dan kalau gagal, pertama, Anda akan menjadi bahan tertawaan; kedua, Anda sangat berat dan sulit untuk bangkit memulainya kembali.

Dan celaka tigabelas, begitu Anda gagal untuk yang pertama kali, maka kemudian Anda menutup rapat kemungkinan untuk menjadi kreator/entrepreneur dengan mengatakan: “Saya memang ditakdirkan bukan menjadi seorang kreator.” Atau “Dari sono-nya memang saya tak punya bakat bisnis.”

Kalau sudah begitu, maka hukum “self-fulfiling propecy” bekerja: Anda betul-betul tak pernah menjadi kreator/entrepreneur.

Konfiden = Evolusi
Pembentukan creator confidence tidak bisa terjadi secara instan, tapi melalui sebuah proses. Setidaknya Anda harus mengalami keseluruhan siklus mencipta (creating cycle) mulai dari: mencari ide produk/bisnis, menemukan needs produk itu di pasar, merancang produk, memproduksinya, memasarkannya, hingga mendapatkan omset.

Ketika Anda nyebur langsung, maka Anda membenamkan sejumlah uang tertentu, sejumlah waktu tertentu, sejumlah tenaga dan pikiran tertentu ke dalam project tersebut. Nah di situlah degub jantung dan andrenalin Anda dipacu habis-habisan. Ya, karena kalau sampai gagal, duit Anda akan sirna, waktu dan tenaga Anda akan muspro alias sia-sia. Jantungan semacam inilah yang tak bakal diperoleh dari membaca buku, ikut seminar, atau menyelesaikan case study di sekolah bisnis. Karena alasan ini, di Creator School yang saya rintis, siswa harus mengerjakan proyek bisnis riil, bukan simulasi atau case study. Sekali lagi, Anda harus mengalami langsung setiap denyut bisnis dan merasakannya.

Celakanya, Anda mengalami satu creating cycle itu secara penuh tak menjamin bahwa Anda langsung memiliki konfiden yang cukup. Kalau Anda memulai bisnis dan kemudian langsung sukses, maka tentu saja konfiden Anda akan melambung. Dengan ponggah Anda pun kemudian bilang: “wow… ternyata membangun bisnis itu super mudah.”

Namun bagaimana halnya jika yang terjadi justru sebaliknya? Anda gagal; modal habis, produk tak satupun terjual, hutang melilit, reputasi hancur. Maka bukannya konfiden yang Anda dapat, tapi justru kegalauan, pesimisme, dan keputusasaan. Di sinilah pentingnya Anda bangkit dari kegagalan, move-on, dan menjadikan kegagalan itu sebagai vitamin untuk menumbuhkan konfiden. Ingat, “fear of failure is the biggest obstacle people face to success.

Jadi konfiden didapat melalui proses sukses-gagal yang berlangsung secara akumulatif dan evolutif. Itu sebabnya saya mengatakan sukses menjadi kreator/entrepreneur merupakan “marathoner game” bukan “sprinter game”.

Failure Paradox
Anda tentu sepakat, kegagalan adalah sesuatu yang tidak kita inginkan. Tapi paradoksnya, justru kegagalan merupakan “vitamin” kesuksesan. Yang umum terjadi, serangkaian kegagalanlah yang membawa kita kepada kesuksesan. Serangkaian kegagalanlah yang membentuk konfiden kita untuk meraih kesuksesan.

Karena itu saya suka rumusan ini: [Kegagalan = Vitamin Kesuksesan]. Dari kegagalan kita menemukan kesalahan dan kelemahan. Dari kegagalan kita menemukan pembelajaran. Kegagalan membawa kita keluar dari area nyaman. Kegagalan menempa keberanian. Kegagalan membangun konfiden kita menuju kesuksesan.

Thomas Alva Edison sukses membuat bola lampu setelah mengalami ribuan kali kegagalan. Wright bersaudara sukses menerbangkan pesawat untuk pertama kali setelah mengalami ribuan kali kegagalan. Karena itu janganlah menghujat kegagalan. Janganlah menghindari atau menolak kegagalan.

Justru sebaliknya, “fail as soon as possible.” Lakukan kegagalan secepat mungkin agar dari situ kita bisa belajar dan menemukan celah kesuksesan. Itu sebabnya salah satu slogan di bagian pengembangan produk Google berbunyi: “Fail Fast!

Creator confidence layaknya otot, semakin kita latih akan semakin kuat. Semakin banyak siklus gagal-sukses kita alami, maka semakin konfiden pula kita dalam melangkah untuk mewujudkan kesuksesan.

February 18, 2017   1 Comment

Memulai Bisnis: “Tak Perlu Tahu Apa-Apa”

Tiap Kamis pagi dua minggu sekali saya mengasuh acara talkshow radio Smart Branding di sebuah radio nasional. Minggu ini tamu saya adalah Yasa Singgih, seorang teenpreneur yang sukses dengan brand fesyennya Men’s Republic.

Perjalanan Yasa merintis bisnis sangat heroik. Ia jatuh bangun memulai bisnis di saat yang masih muda usia 15 tahun, dimulai dari menjadi MC, dagang grosiran kaos, hingga kuliner. Semuanya gagal total hingga akhirnya kesuksesan berlabuh saat ia merintis Men’s Republic yang berkembang pesat hingga beromset miliaran rupiah.

Saat memulai setiap bisnis tersebut, Yasa tak tahu-menahu seluk-beluk bisnis yang ia masuki. Pengetahuannya mengenai kaos nol besar saat ia mulai berdagang kaos. Pengetahuannya mengenai kuliner nol besar saat ia membuka kafe. Begitupun saat ia merintis Men’s Republic.

“Modal saya berbisnis hanyalah keberanian,” ujarnya. Pernyataan Yasa itu bukanlah barang baru. Seluruh wirausaha yang berangkat dari nol, hampir pasti mengatakan hal yang sama: “modal berbisnis yang paling utama adalah keberanian.” Tapi entah kenapa pernyataan itu tiba-tiba membuat pikiran saya terusik.

business start - businessman ready for competition

Tak Perlu Tahu Apa-Apa
Selama lima tahun terakhir saya banyak memberikan coaching/mentoring (secara pro bono hehe…) ke teman-teman wirausahawan kecil dan menengah. Kebanyakan mereka adalah wirausahawan yang baru memulai bisnis atau usia bisnisnya masih di bawah 5 tahun. Dari banyak menerima keluhan dan tantangan pelik mereka, saya menjadi semakin percaya pada pernyataan Yasa di atas.

Saya semakin percaya pada prinsip bisnis yang selintas nyleneh, tapi ketika dipikir-pikir banyak benarnya dan lebih down-to-earth. Tentu saja prinsip ini akan ditertawakan oleh profesor atau mahasiswa sekolah bisnis. Prinsip itu berbunyi: ketika Anda memulai dan merintis sebuah bisnis maka sebaiknya Anda justru “tak perlu tahu apa-apa”.

Lebih tepatnya, Anda tak perlu tahu banyak-banyak mengenai teori dan konsep bisnis. Anda tak perlu tahu segmentasi, targeting, positioning. Anda tak perlu tahu model bisnis kanvas berikut kriteria nine block-nya yang njlimet. Anda tak perlu tahu service excellence, Balanced Scorecard, 7S-nya McKinsey, atau Six Sigma. Bahkan Anda tak perlu tahu banyak bisnis kuliner ketika Anda memulai bisnis kuliner seperti dialami Yasa.

Kenapa? Karena ketika di medan perang kita sudah tahu posisi ranjau yang ditebar musuh, maka gerak maju kita dalam menumpas musuh akan super hati-hati dan selalu dihinggapi rasa ketakutan. Ketika kepala kita sudah dipenuhi teori-teori bisnis yang ndakik-ndakik, maka teori itu layaknya ranjau yang ditebar di medan perang. Kita akan selalu menjadi peragu apakah langkah yang kita ambil sudah benar atau belum. Kita akan selalu takut dan galau langkah kita tidak sesuai teori. Akibatnya gerak kita demikian kaku dengan selalu mengacu pada koridor teori-teori bisnis yang berlaku umum.

Kalau sudah begitu, maka biasanya nyali dan keberanian kita dalam mengambil risiko bisnis juga akan tumpul. Tak hanya itu, kita juga makin rabun melihat persoalan-persoalan bisnis riil yang kita hadapi di lapangan. Karena rabun, maka kemampuan kita dalam memberikan solusi juga tak terasah. Itu sebabnya saya banyak menemui wirausahawan yang rajin ikut seminar bisnis (bisa 3 kali seminggu), tapi bisnisnya tak pernah maju-maju. Mereka terlalu kebanyakan mikir dan belajar, tapi tak pernah action.

Sesungguhnya sukses bisnis itu cuma ditentukan oleh dua hal. Pertama, kejelian melihat persoalan-persoalan yang kita hadapi. Kedua, kemampuan kita dalam menyelesaikannya. Dua kemampuan kunci ini menjadi tumpul oleh adanya “ranjau-ranjau” teori bisnis yang membebani langkah dan otak kita. Sementara kalau kita tak terbebani oleh tetek-bengek teori itu, langkah kita justru lebih ringan, natural, adaptif, dan fokus pada fakta riil yang kita hadapi di depan mata.

Perlu Tahu Semuanya
Kalau demikian halnya, berarti kita tidak perlu tahu teori dan konsep bisnis dong? Tidak begitu. Seperti saya katakan di depan, kalau Anda memulai bisnis, memang sebaiknya Anda “tak perlu tahu apa-apa”. Namun tidak demikian halnya jika bisnis Anda sudah berkembang. Ketika bisnis yang Anda rintis tumbuh pesat dan mulai menuntut scaling-up, maka sebaliknya, Anda justru “perlu tahu semuanya.”

Dari pengalaman bergumul dengan teman-teman wirausaha yang sedang merintis bisnis, masa-masa “survival” bisnis umumnya terjadi di 3-5 tahun pertama. Kalau semuanya lancar, sejak masa kritikal itu biasanya bisnis mulai tumbuh dan harus di-scaling up. Anda mulai butuh sistem yang baku, struktut organisasi yang rapi, people management yang solid, SOP yang standar, dan sebagainya.

Nah, di titik inilah Anda justru harus mulai memperbanyak ikut seminar bisnis dan menguasai teori dan konsep bisnis. Ketika kapasitas bisnis Anda mulai menuntut diperbesar, maka era scientific management harus mulai diterapkan. Kenapa begitu? Karena kalau Anda terus mengandalkan nyali, keberanian, insting bisnis, dan waton action, maka Anda pasti tak akan bisa sustainable. Untuk sustainable Anda harus mulai menerapkan praktek manajemen yang terstruktur dan sistematis. Anda harus mulai tahu teori dan konsep bisnis modern.

Singkatnya, camkanlah prinsip ini: “saat memulai bisnis, Anda tak perlu tahu apa-apa. Namun saat mengembangkan bisnis Anda harus tahu semuanya.”

Anda boleh sepaham dengan saya, boleh juga tidak.

February 12, 2017   No Comments

Supernova-Driven Company

Dalam blog saya www.yuswohady.com, tahun lalu saya menobatkan buku Thank You for Being Late dari Thomas Friedman sebagai “The Best Book of the Year”. Tom Friedman kita tahu adalah pakar globalisasi dan technology futurist penulis buku The World Is Flat (2005) yang analisis-analisisnya dikenal tajam bak laser.

Yang paling saya sukai dari Tom adalah penggambarannya yang simpel dan mengena mengenai perubahan-perubahan global yang kita alami. Dalam The World Is Flat ia menggambarkan bahwa dunia berubah dari “bulat” menjadi “datar” akibat perubahan teknologi digital dan globalisasi pasar.

Kini dalam buku terbarunya Thank You for Being Late, kembali ia menggambarkan perubahan dunia dengan sebuah metafor yang simpel dan gampang dipahami. Begitulah pakar yang sudah sampai pada level “ma’rifat”, memberikan penjelasan mengenai sebuah fenomena yang kompleks menjadi demikian mudah, bukan sebaliknya. Einstein misalnya, menjelaskan sebuah misteri alam semesta yang sangat kompleks dengan menggunakan rumus yang sangat simpel: E = EMC2.

Metafor Tom yang membuat saya kepincut adalah apa yang disebutnya: Supernova.

thank-you-for-being-late-book

Moore’s Law
Menurut Tom dalam buku tersebut, kini kita memasuki era percepatan peradaban (The Age of Acceleration) yang terutama didorong oleh digitisasi seluruh aspek kehidupan kita. Pemicunya adalah apa yang kini kita kenal luas sebagai Hukum Moore (Moore’s Law) yang diambil dari nama penciptanya, Gordon Moore, salah satu pendiri Intel.

Pada tahun 1965, untuk pertama kalinya Moore memublikasikan teorinya dengan mengatakan bahwa kemampuan komputasi digital akan mengikuti deret ukur/eksponensial. Lebih lanjut ia mengatakan bahwa kemampuan komputasi mikroprosesor akan meningkat dua kali lipat setiap 18 bulan sekali. Sampai saat ini teori itu masih valid, dimana Intel masih mampu melipatgandakan kemampuan prosesornya mengikuti Moore’s Law.

Nah, dalam bukunya, Tom mengatakan bahwa Moore’s Law rupanya tak hanya berlaku pada kemampuan komputasi (Computing) dari prosesor. Moore’s Lawa juga valid berlaku pada tiga aspek yang lain yaitu: Software (baik software sistem operasi maupun aplikasi); Storage (kemampuan memori komputer), dan Networking (kemampuan brandwidth dan mobility dari jaringan pengirim data).

Intinya, apabila kemampuan Computing meningkat menurut deret ukur, maka kemampuan Software, Storage, dan Networking pun “dipaksa” untuk mengikuti deret ukur. Kenapa, karena Computing, Software, Storage, dan Networking bekerja sebagai sebuah sistem yang “kompatibel” satu sama lain. Kalau diibaratkan mobil, kalau kemampuan Computing kecepatan larinya 100 km/jam, maka kecepatan lari Software, Storage, dan Networking juga harus 100 km/jam atau setidaknya mendekati.

Disrupsi
Ketika Computing, Software, Storage, dan Networking (sebut saja CSSN) secara bersama-sama bergerak cepat menurut deret ukur alias eksponensial, maka perubahan yang terjadi juga berlangsung secara eksponensial. Perubahan eksponensial itulah yang kini kita kenal luas sebagai disrupsi (technological disruption).

Dalam bahasa awam, kita merasakan disrupsi itu terjadi pada kasus-kasus seperti Uber yang mengubah secara drastis rules of the game di industri transportasi. Atau AirBnB yang meredifinisi model bisnis di industri akomodasi. Atau Kickstarter yang bakal menjungkirbalikkan industri keuangan. Kita sering melabelinya dengan istilah ekonomi berbagi (sharing economy).

Tapi tentu saja perkembangan eksponensial CSSN tak hanya sebatas menghasilkan disrupsi di area ekonomi berbagi semata. Area-area lain seperti artificial intelligence, big data, machine to machine (M2M) communication, 3D printing, atau robotics, kini siap-siap untuk meluluhlantakkan model-model bisnis tradisional yang sudah terbangun mapan puluhan bahkan ratusan tahun.

Kalau Anda adalah pengelola perusahaan-perusahaan besar yang masih menggunakan model bisnis tradisional, maka Anda harus selalu paranoid (“only paranoid survive,” kata Andy Grove co-founder Intel). Kenapa? Karena disrupsi yang didorong oleh kekuatan eksponensial CSSN sewaktu-waktu akan meluluhlantakkan bisnis Anda. Kekuatan eksponensial CSSN ini layaknya “malaikat pencabut nyawa” yang setiap saat selalu mengintai.

Supernova
Nah, yang disebut Tom sebagai Supernova adalah suatu “tempat” dimana CSSN berada dan berinteraksi satu sama lain untuk menciptakan “energi” yang luar biasa hebatnya layaknya ledakan supernova. Energi itulah yang berpotensi menciptakan disrupsi yang menyapu industri dan bisnis model lama. Dimana Supernova berada? Adanya di “awan” atau kalau orang-orang IT sering menyebutnya: Cloud.

Begitu hebatnya pengaruh Supernova ini dalam mengakselerasi peradaban manusia, sampai-sampai Friedman menyebut abad ini sebagai abad “Supernova-Driven Economy”. “We transform from Industrial-Age Economy to Supernova-Driven Economy,” ujarnya. Dengan adanya Supernova, maka ekonomi dunia bakal menjadi super efisien dan super produktif. Supernova akan menciptakan super-efficient company yang ujung-ujungnya akan menghasilkan super-efficent economy.

Perusahaan yang digerakkan oleh Supernova, efisiennya kira-kira seefisien operasi Gojeg. Produktifnya perusahaan yang digerakkan oleh Supernova kira-kira seproduktif operasi AirBnB.

Ambil contoh gampang AirBnB. AirBnB baru berdiri tahun 2008 dan baru menemukan momentum kesuksesannya sekitar 3 tahun lalu. Perusahaan ini sama sekali tak memiliki properti berupa hotel atau rumah penginapan, pegawainya juga tak banyak, tapi ia mampu menjual kamar jauh lebih banyak dari pemain-pemain veteran raksasa seperti Hyatt, Hilton, atau Accor. Tak hanya itu, nilai pasar AirBnB tahun 2016 lalu melesat menjadi $36 miliar, naik hampir 30 kali lipat selama 4 tahun terakhir.

Ingat, apapun bisnis Anda, kini saatnya Anda harus memanfaatkan Supernova. Di abad Supernova-Driven Economy saat ini, Anda hanya punya dua pilihan. Pertama: mendisrupsi. Kedua: didisrupsi.

Kalau Anda mengadopsi Supernova dan bisa cerdas memanfaatkannya, maka besar kemungkinan Anda akan mendisrupsi. Tapi sebaliknya, jika Anda lelet, ogah berubah, dan tak mau mengadopsi Supernova, Anda pasti akan didisrupsi.

Singkatnya, di abad Supernova-Driven Economy saat ini, mau tak mau perusahaan Anda harus menjadi Supernova-Driven Company. “Be a Supernova-Driven Company… or you will die.”

February 4, 2017   No Comments

UKM Outlook 2017

Tahun 2017 adalah tahun curi start. Kenapa? Karena tahun depan ekonomi kita mulai menemukan kembali momentum pertumbuhannya. Di tengah ekonomi yang mulai bertumbuh, siapa cepat ia akan dapat dan menjadi pemenang. Ketika pemain lain masih galau dan wait and see, Anda harus sigap memanfaatkan peluang. Be the first, and win the market.

Bagaimana UKMers bisa mencuri start di tahun 2017? Anda harus menjadi pionir di pasar yang telah cukup lama “mati suri”. Anda harus agresif memicu demand di tengah pasar yang selama ini melemah. Dan senjata paling ampuhnya, Anda harus cerdas melakukan inovasi dengan menciptakan value yang super tinggi (more-for-less product).

Nah, untuk bisa curi start dan memenangkan persaingan di tahun 2017 Anda harus mendengarkan dan menggali business wisdom dari para UKM leaders top di negeri ini dalam acara UKM Outlook 2017.

UKM Outlook 2017

Menampilkan 5 pembicara di bidang yang berbeda, para UKMers akan mendapatkan insight yang berharga dari para UKM leaders. Mas Budi Isman (OIM) akan mengupas strategi bisnis ampuh UKM di tahun 2017. Mustafa Romdoni (TDA) meninjau pasar-pasar prospektif bagi UKM di tahun 2017. Lani Rahayu (Blibli) akan meneropong prospek e-commerce bagi UKM di tahun 2017. Tri Gunadi (Telkom) melihat bagaimana ICT bisa menjadi enabler ampuh bagi bisnis UKM. Dan secara khusus Anke Dwi Saputro (YouBrand) akan menguraikan tren bisnis kuliner UKM. Pasti seruuuu!!!

Susunan Acara selengkapnya adalah sebagai berikut:
“UKM Outlook 2017”, Sabtu, 4 Februari 2017, pukul 09.00-12.00, Breakout Area, Menara BCA lt.22, Jl. Thamrin 1, Jakarta Pusat.

Narasumber:
1. Budi Satria Isman (OIM Indonesia): “Tren Bisnis UKM”
2. Musthofa Romdhoni ( Presiden TDA): “Tren Pasar UKM”
3. Lani Rahayu (Blibli): “Tren E-commerce untuk UKM”
4. Tri Gunadi (Telkom): “Tren ICT untuk UKM”
5. Anke Dwi Saputro (YouBrand): “Tren Bisnis Kuliner UKM”

Moderator: Yuswohady

Yuk temen-temen UKMers ikutan. Free, tapi WAJIB daftar karena seat terbatas melalui link ini: https://goo.gl/forms/jRNL10IDSQM1xGdo1  Register NOW!!!

February 1, 2017   1 Comment

Homestay

Homestay adalah real solution bagi sektor pariwisata Indonesia. Sebuah solusi yang “cantik” bagi Indonesia.

Konsep homestay yang dikelola secara mandiri oleh masyarakat lokal di sekitar destinasi wisata akan menciptakan distribusi kemakmuran, men-trigger tumbuhnya entrepreneur lokal, memperluas jangkauan akomodasi ke seluruh pelosok Tanah Air, dan menciptakan layanan “more for less” tourism bagi wisatawan.

Wow… sungguh sebuah solusi ideal.

Homestay 2

Wirausahawan Lokal
Pengembangan homestay yang dimiliki dan dikelola oleh masyarakat setempat di sekitar destinasi wisata merupakan solusi pemerataan kemakmuran yang sustainable. Dengan konsep ini maka masyarakat lokal akan ikut menikmati tetesan rezeki dari wisatawan yang datang dengan menyewa homestay milik mereka.

Alih-alih membangun hotel-hotel besar bertaraf internasional yang dimiliki investor kakap, konsep homestay memungkinkan masyarakat lokal ikut menikmati rezeki yang dibawa oleh wisatawan. Sehingga majunya sebuah destinasi wisata akan berkait langsung dengan kemakmuran masyarakat lokal secara merata. Inilah yang disebut konsep pariwisata inklusif (inclusive tourism). Kalau sudah begini maka sektor pariwisata menjadi kandidat paling sempurna untuk menjadi “mesin pemerataan” pembangunan.

Dengan memberikan kesempatan masyarakat lokal memiliki dan mengelola homestay maka akan tumbuh para wirausahawan lokal (local entrepreneur) di sekitar destinasi wisata. Dan dengan adanya wirausahawan ini, maka potensi sebuah destinasi wisata akan bisa dieksplorasi dan dikembangkan lebih lanjut. Mereka akan menjadi apa yang oleh Richard Florida disebut creative class yang menjadi faktor kunci pengembangan destinasi wisata.

Ingat, majunya kota-kota destinasi wisata seperti Bali, Yogya, atau Bandung tak lepas dari peran kunci dari wirausahawan di berbagai bidang industri kreatif mulai dari kerajinan, fesyen, resto, kafe, dan lain-lain.

Ekstensifikasi
Konsep homestay juga memungkinkan perluasan (ekstensifikasi) akomodasi ke berbagai destinasi wisata di seluruh pelosok Tanah Air. Kementerian Pariwisata sudah menghitung, untuk mewujudkan 20 juta kunjungan wisman di tahun 2019, setidaknya dibutuhkan 100 ribu kamar hotel baru di berbagai destinasi wisata utama kita. Asumsikan setiap hotel memiliki 100 kamar, maka untuk mewujudkan target di atas dibutuhkan sekitar 1000 hotel. Wow, membangun 1000 hotel dalam waktu 3 tahun? Mana bisa!

Itu satu isu. Isu yang lain, hotel chain tentu saja tak mau membangun hotel di sembarang lokasi. Ia akan membangun hotel di kota-kota wisata yang sudah jadi seperti Bali, Yogya, atau Bandung yang potensi pasarnya sudah jelas. Sementara itu kita justru ingin membangun akomodasi di desa-desa wisata yang tersebar di seluruh pelosok Tanah Air dari Sabang sampai Merauke.

Untuk mensolusikan dua isu tersebut kita perlu terobosan inovatif dalam penyediaan akomodasi dengan konsep homestay ini. Sebagai negara kepulauan, konsep homestay sangat cocok bagi Indonesia yang memiliki ribuan destinasi wisata yang tersebar begitu luas di berbagai kepulauan Nusantara.

Karena skalanya kecil, membangun homestay akan lebih mudah dan lebih fleksibel dibandingkan membangun hotel. Pembangunan homestay juga bisa tersebar di berbagai destinasi wisata di seluruh pelosok Tanah Air karena homestay tersebut dimiliki oleh masyarakat di sekitar destinasi wisata.

More for Less
Dari sisi kepentingan konsumen/wisatawan, konsep homestay juga merupakan solusi luar biasa karena akan menyediakan pilihan akomodasi yang murah dan mudah. Murah (sekitar Rp.200-300 ribu per malam), karena harga penyewaan homestay sangat terjangkau karena dikelola secara mandiri oleh masyarakat. Mudah, karena wisatawan bisa mengakses informasinya melalui situs-situs berbagi (sharing platform) seperti AirBnB.

Kalau homestay dikelola secara mandiri oleh masyarakat lokal, pertanyaanya, bisakah mereka men-deliver layanan berkelas dunia, khususnya untuk para wisman? Memang homestay yang ada selama ini di berbagai desa wisata belum mampu memberikan service excellence. Kenapa begitu? Karena mereka mengelolanya secara sendiri-sendiri. Jika mereka berhimpun di dalam satu payung (misalnya berbentuk koperasi atau Badan Usaha Milik Desa, BUMDes) dan kemudian mengelolanya secara bersama-sama dengan menerapkan manajemen modern, maka tentu service excellence bisa diwujudkan.

Ambil contoh setiap 100 homestay di suatu kawasan destinasi wisata tertentu dikelola oleh satu koperasi atau BUMDes dengan tim manajemen yang solid dan modern. Di dalam koperasi/BUMDes homestay ini seluruh aspek manajemen (operasi, keuangan, pemasaran, customer service, dsb.) distandarisasi dengan mengacu kepada konsep manajemen modern (global best practices). Ketika bersatu-padu maka mereka tak hanya mampu menyediakan layanan homestay murah-meriah, tapi juga mampu memberikan service excellence berkelas dunia. Ini yang disebut: more for less tourism. Murah tapi berkelas.

Beberapa waktu lalu Menteri Pariwisata Arief Yahya mengungkapkan ambisinya untuk memosisikan Indonesia sebagai negara dengan jumlah homestay terbanyak di dunia. Ini kabar menggembirakan. Artinya, sektor pariwisata kita sudah on the right track, dibangun untuk mewujudkan tak hanya pertumbuhan, tapi juga pemerataan kemakmuran.

 

Sumber foto: www.harianterbit.com

January 14, 2017   No Comments

#GenM = Muslim Modern

Tanggal 6 Desember lalu saya akan meluncurkan buku baru berjudul #GenM (Generation Muslim) bertempat di kantor pusat Bank Mandiri Syariah Jakarta. Buku ini merupakan kulminasi dari studi kami di Middle Class Institute, MCI (sebuah tink tank yang dibentuk Inventure dan majalah SWA) mengenai perilaku muslim kelas menengah di Indonesia.

#GenM adalah kalangan muslim kita yang lahir sekitar akhir tahun 1980an. Berbeda dengan generasi-generasi muslim sebelumnya, mereka adalah generasi yang modern: berpengetahuan, memiliki global-mindset, dan melek digital. Seperti saya tulis di kolom saya minggu lalu, ketika Islam berpadu dengan pengetahuan, globalisasi, dan digitalisasi, maka yang muncul adalah sesuatu yang keren.

Saya menyebutnya: the new cool.

cover-gen-m-15-x-18

Knowledgeable
Tak seperti generasi muslim sebelumnya, #GenM adalah generasi yang berpengetahuan dan berwawasan (knowledgeable). Mereka lahir di akhir tahun 1980an dimana pendidikan sudah demikian mudah dan murah. Beberapa daerah provinsi mulai menggratiskan pendidikan SD hingga SMA. Kesempatan untuk masuk ke perguruan tinggi begitu luas, tak heran jika banyak dari mereka mengenyam pendidikan universitas baik strata satu, dua, bahkan tiga.

Sekitar satu dekade sejak #GenM lahir Google telah beroperasi dimana sejak itu pencarian informasi dan pengetahuan apapun menjadi demikian mudah dengan beberapa klik saja. Tak lama setelah itu media sosial muncul, mulai dari blog, Facebook, dan Twitter, yang memungkinkan sharing informasi dan pengetahuan berlangsung demikian mudah dan masif.

Intinya, lahirnya Google dan social media platform menyebabkan informasi dan pengetahuan bisa diakses secara super-mudah, super-murah, dan super-cepat. Google memicu terjadinya revolusinya pengetahuan dan menciptakan apa yang kita kenal sebagai knowledge economy.

Di kalangan masyarakat berpengetahuan (knowledge society), kebutuhan untuk bertahan hidup sudah dianggap terpenuhi. Karena itu nilai-nilai mereka mulai bergeser dengan menekankan pentingnya kesejahteraan subyektif (subjective well-being), ekspresi diri (self-expression), dan kualitas hidup (quality of life).

Mereka mulai menekankan pentingnya perlindungan terhadap lingkungan, persamaan hak pria-wanita (gender equality), partisipasi dalam pengambilan keputusan ekonomi/politik, juga kebebasan individu, toleransi dan kepercayaan (trust).

Tingginya tingkat pengetahuan dan wawasan #GenM mendorong keterbukaan intelektual (intelectual openess), fleksibilitas, dan keluasan pandangan yang pada pada gilirannya membentuk nilai-nilai kemandirian (self-direction values). Pengetahuan dan wawasan yang luas juga akan membuka munculnya ide-ide yang tidak rutin dan inovasi.

Digital Savvy
#GenM adalah 5 screens heavy users. Mereka adalah generasi yang tergantung pada teknologi dan masif menggunakan lima jenis layar (five screens: TV, desktop, laptop, iPad, smartphone) tiap harinya.

Dengan beragam gadget dan apps mereka tersambung 24/7 dengan internet dan menjadikan media sosial sebagai bagian sangat penting dalam koneksi sosial mereka. Mereka lebih nyaman berkomunikasi melalui email atau text messaging daripada dengan bertemu langsung face-to-face. Online presence mereka tinggi sekali melalui aktivitas di blog, Facebook, Twitter, Instagram, dan lain-lain.

Mereka juga adalah “periset” yang luar biasa. Mereka hobi meng-googling apapun mulai dari tempat makan favorit, produk di online shop yang hendak dibeli, hingga lowongan pekerjaan yang hendak dimasuki. Mereka juga aktif me-review produk atau nge-likes aktivitas peers-nya di media sosial.

#GenM adalah juga gadget freak! Mereka adalah generasi yang lebih banyak menghabiskan waktunya dalam sehari bersama dengan perangkat teknologi digital (smartphone, komputer, iPod, kamera) dan beragam apps (media sosial, online games, Pokemon Go, Gojeg, Traveloka) ketimbang dengan teman atau anggota keluarga.

Karena lebih banyak aktivitas online ketimbang offline, maka kemampuan relationship dan social skill secara offline mereka cenderung defisit. Oleh karena itu mereka mengalami big disconnection. Mereka highly-connected dengan teman-teman mereka secara online, namun ironisnya justru highly-disconnected dengan teman-teman mereka secara offline.

Itu sebabnya, mereka bisa sangat sibuk dengan smartphone ber-text messaging ria dengan teman-temannya di Facebook atau grup WA, namun justru cuek bebek dengan teman-teman di sekitarnya. Karena itu mereka sering mendapat sebutan “generasi menunduk”.

Kami juga menyebut #GenM adalah “multi-tribes netizen”. Mereka hidup di begitu banyak “suku” sebagai habitat komunitasnya. Namun berbeda dengan suku yang kita kenal selama ini, suku-suku ini tak berada di hutan atau gunung, tapi di komunitas-komunitas online atau grup-grup media sosial seperti Facebook, Twitter, grup WhatsApp, atau grup Telegram.

Global-Mindset
By-default mereka lahir sebagai warga dari “global village”. #GenM juga lahir di era dimana informasi, nilai-nilai, gaya hidup, teknologi, dan produk global bisa mereka akses demikian mudah. Musik yang mereka dengarkan, film yang mereka tonton, produk yang mereka beli, dan informasi yang mereka akses semuanya serba global melintas batas-batas negara.

Ketika Captain of America main di New York maka di hari yang sama juga premiere di Jakarta atau Yogya. Dengan Netflix mereka bisa menikmati film-film box office dunia. Melalui TV Kabel yang ongkos berlangganannya kian murah, mereka menonton CNN, HBO, atau E! sama banyaknya dengan menonton Dangdut Indosiar atau Tetangga Masak Gitu-nya NET TV. Role models mereka adalah Mark Zuckerberg, Elon Mask, Malala Yousafzai, Justin Bieber, atau Ariana Grande, di samping tokoh-tokoh lokal.

Karena itu kami menyebut #GenM adalah juga “Global Generation”. Dengan adanya global exposure yang begitu masif, terutama karena adanya internet, faktor-faktor yang membentuk budaya mereka tak lagi berlangsung di tingkat lokal seperti kota atau negara. Nilai-nilai, perilaku, dan harapan mereka dibentuk oleh faktor-faktor yang terjadi di tingkat global. Di era dimana segala sesuatu terkoneksi oleh internet, #GenM kian memiliki global mindset dan global point of view dibanding generasi muslim sebelumnya.

Di samping itu, mereka juga memiliki global solidarity dengan sesama kaum muslim di belahan lain dunia. Ketika kaum muslim di Eropa dan Amerika dimusuhi dan diintimidasi sebagai dampak maraknya terorisme di negara Barat mereka berempati baik dengan memberikan dukungan langsung atau sekedar membangun opini di media sosial. Begitu pula ketika majalah Charlie Hebdo di Perancis menghina Nabi Muhammad SAW, spontan mereka melakukan pembelaan.

December 26, 2016   No Comments