E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

#GenM yang Kian Religius

Luar biasa!!!
10 hari terakhir bulan puasa, Jumat lalu (16/6), setidaknya ada 30 ribu muslim membanjiri Masjid Istiqlal untuk beritikaf. Itikaf adalah aktivitas berdiam diri di dalam masjid dalam rangka untuk mencari keridhaan Allah dan bermuhasabah (introspeksi) atas perbuatan-perbuatannya.

Menariknya, ini tak hanya terjadi di Masjid Istiqlal, tapi sudah menjadi tren di berbagai masjid di seluruh Tanah Air. Kini itikaf sudah menjadi sebuah lifestyle yang keren di kalangan kaum muslim urban kita.

Hal ini berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya, dimana masjid penuh hanya di minggu pertama Ramadhan. Setelah itu, dari hari ke hari masjid kian sepi, dan puncaknya menjelang lebaran masjid kosong-melompong karena kita sibuk bersiap-siap mudik.

Fenomena apa ini?

Inilah apa yang saya sebut fenomena #GenM alias “generation muslim”. Kaum muslim yang muda, modern, urban, techy, universal, dan makmur kini SEMAKIN RELIGIUS.

Di dunia Barat, semakin makmur warganya, semakin pintar mereka, maka justru mereka semakin atheis. Di Indonesia sebaliknya, semakin makmur kaum muslim kita, semakin pintar mereka, maka SEMAKIN RELIGIUS pula mereka.

Buktinya…
- Yang dulunya kaum muslimah tak begitu peduli menutup aurat, kini semakin banyak hijrah mengenakan hijab. Hijabers lifestyle menjadi mainstream budaya pop.
- Dulu tak pernah peduli kosmetik halal, kini kehalalan menjadi pertimbangan utama dalam memilih kosmetik.
- Dulu tak pernah peduli riba, kini pengelolaan aset harus dibersihkan dari kotoran riba.
- Properti dengan skema pembiayaan syariah menjadi kian diminati.
- Zakat, wakaf, dan sedekah yang disalurkan Rumah Zakat atau Dompet Duafa tumbuh begitu pesat: makin kaya, makin memberi.
- Film, musik, sinetron, novel bertema kebaikan Islam begitu digandrungi.
- Kelas menengah muslim kita semakin sering umroh.
- …and many more exciting trends.

Intinya,
(1) Mereka mulai menempatkan KONSUMSI sebagai bagian dari IBADAH.
(2) Dan, mereka menempatkan KEPATUHAN pada ajaran-ajaran Islam sebagai PERTIMBANGAN UTAMA dalam pengambilan keputusan pembelian.

Obrolannya…

Temen-temen yang lagi mudik di Yogya, yuk ikuti diskusi dan obrolannya…

Talkshow #GenM Yogya, Juni 2017

 

June 19, 2017   No Comments

PLN dan Era Kompetisi

Minggu lalu saya dan tim di Inventure menyelesaikan program pilot yang akan menjadi cikal bakal pembentukan para marketer hebat di PLN. Nama programnya Key Account Marketing (KAM) yang diinisiasi sejak sekitar enam bulan lalu. KAM adalah semacam “tim Kopassus” yang akan diterjunkan untuk menggarap pelanggan korporasi dan industri besar (big atau key account).

Seperti di bidang lain, di dunia marketing-sales berlaku hukum Pareto dimana 20% konsumen (secara jumlah) menghasilkan 80% omset atau profit perusahaan. Begitupun di PLN, 20% pelanggannya merupakan perusahaan-perusahaan besar berbagai industri (manufakur, kawasan industri, mal, bandara, dll.) yang memiliki kontribusi omset/profit yang sangat siknifikan.

Mereka adalah pelanggan-pelanggan yang tak hanya mengonsumsi listrik sangat besar tiap bulannya, tapi juga sangat demanding. Banyak dari mereka menempatkan keandalan pasokan listrik dan pelayanan/solusi sebagai pertimbangan utama dalam memilih vendor, bahkan mengalahkan faktor harga. Terkait dengan kedip tegangan (voltage dip) misalnya, mereka menuntut batas kedip tertentu, karena kalau tidak, mesin-mesin presisi mereka akan rusak.

Nah, jenis pelanggan demanding semacam ini tak mungkin dilayani dengan layanan standar. Ia harus dilayani dengan layanan customized dan premium yang betul-betul memberikan total solution. Layanan spesial inilah yang harus diberikan oleh tim KAM tadi.

Jadi harus dilakukan pembedaan layanan. 20% pelanggan yang memberikan kontribusi omset/profit terbesar harus diberi layanan premium (total solution), sementara 80% pelanggan berkontribusi kecil cukup dilayani standar.

Pertanyaannya, kenapa PLN harus repot-repot membentuk pasukan elit marketer untuk menggarap pasar KAM, kan PLN monopoli? Nah inilah yang nggak banyak kita tahu.

Transformer over orange sky

Era Kompetisi
Siapa bilang PLN monopoli. Kini PLN mendapatkan ancaman pesaing dari independent power producer (IPP) dan perusahaan-perusahaan yang membangun layanan listrik sendiri (captive power) secara mandiri.

Adanya captive power ini dimungkinkan dengan adanya deregulasi layanan listrik segmen korporat atau industri melalui Undang-Undang No. 30 Th 2009 Tentang Ketenagalistrikan. UU ini memberikan kesempatan bagi swasta untuk menyediakan pasokan listrik sendiri. Akibatnya, kompetisi pasar listrik kini menjadi terbuka dan sangat kompetitif.

Di segmen industri ini, kompetisi juga kian dirasakan dari perusahaan energi lain seperti Perusahaan Gas Negara (PGN). Beberapa tahun terakhir PGN agresif memasok kebutuhan energi industri nasional melalui pengembangan jaringan gas yang kian massif di seluruh pelosok tanah air.

Secara garis besar, pelanggan PLN bisa dibagi menjadi dua yaitu segmen konsumer yaitu rumah tangga dan segmen pelanggan korporat. Sebagai perusahaan plat merah di Tanah Air, PLN memiliki tugas utama untuk memenuhi pelayanan publik (public service obligation) dengan memastikan penyediaan listrik rumah tangga. Segmen rumah tangga ini memiliki jumlah pelanggan yang sangat besar, tetapi tidak bisa diandalkan menjadi profit driver.

Di segmen rumah tangga memang PLN menjadi pemain tunggal. Namun di segmen korporat, persaingannya kini mulai berdarah-darah. Nah, di tengah era persaingan inilah pembentukan KAM menjadi krusial agar pasar PLN tidak digerogoti satu-persatu oleh pesaing-pesaing baru yang lebih agresif, agile, dan entrepreneurial.

KAM juga menjadi penting karena, tak seperti dulu, kini di berbagai area operasi PLN mengalami kelebihan pasok listrik. “Kalau kelebihan listrik itu tidak bisa dijual, maka operasi kami sangat tidak efisien karena argo biaya produksinya jalan terus,” ujar Pak Muhamad Ali, Direktur Human Capital Management yang menjadi penggagas program KAM.

Perubahan Budaya
Melalui KAM setiap insan marketer PLN harus memiliki spirit entrepreneurial, berjiwa penjual, dan berkarakter pelayanan agar bisa menggarap pelanggan korporat yang sangat kritis dan demanding. Jadi esensi program KAM sesungguhnya adalah melakukan transformasi dan perubahan budaya (corporate DNA) dari budaya monopoli menjadi budaya kompetisi. Dari “monopoly-driven culture” menjadi “market-driven culture”.

Dari mentalitas “jaga gawang” alias pasif didatangi pelanggan, menjadi mentalitas “jemput bola” atau proaktif merespons setiap kebutuhan pelanggan. Karena itu salah satu program KAM adalah melakukan probing atau customer intelligence, dimana setiap key account managers diwajibkan menemu-kenali kebutuhan pelanggan dan kemudian menjadikannya sebagai dasar untuk men-deliver total solution.

Seperti dikatakan Pak Ali, pembentukan tim KAM ini bertujuan agar PLN betul-betul bisa memberikan total solution ke setiap kelanggan korporat kakap. Quick win-nya adalah agar para pelanggan korporat yang sudah terlanjur membangun listrik sendiri mulai “kembali ke jalan yang benar” dengan menyerahkan kembali pengelolaan listriknya kepada PLN.

Logikanya, pelanggan-pelanggan besar tersebut core business dan core expertise-nya bukanlah di bidang listrik. Sehingga kalau mereka mengelola sendiri penyediaan listriknya ujung-ujungnya akan lebih mahal dan tidak efisien dibanding jika dikelola oleh PLN. “Untuk urusan listrik, serahkan kepada ahlinya,” ujar Pak Ali.

Melakukan perubahan budaya di perusahaan raksasa dengan jumlah karyawan lebih dari 40 ribu orang tentu saja tidak gampang. Pak Ali berharap program KAM ini merupakan awalan bagus untuk menggulirkan transformasi menyeluruh di tubuh PLN dalam menghadapi era kompetisi.

Transformasi budaya mirip dengan mengayuh sepeda. Awalnya berat, tapi seiring makin cepatnya laju sepeda, kayuhannya menjadi kian ringan. Begitu momentum perubahan budaya mencapai titik critical mass-nya maka bisa dipastikan pelonjakkan kinerja PLN bakal tak terbendung lagi.

 

Sumber foto: op2mizeenergy.com

June 10, 2017   2 Comments

Revolusi Pasar Muslim 2.0

Dalam buku saya #GenM “Generation Muslim” (Bentang, 2017), saya menyebut revolusi pasar hijab dan kosmetik halal sejak tahun 2010 sebagai momentum Revolusi Pasar Muslim 1.0. Kala itu brand-brand seperti Wardah, Rabbani, atau Shafira mampu riding the wave di tengah pasar yang menggeliat dan menuai sukses luar biasa. Mereka mengalami pertumbuhan bisnis yang super cepat. Sejak tahun 2010 misalnya, Wardah mampu tumbuh 50-100% tiap tahunnya, dan kini menjadi pemain utama di industri kosmetik Indonesia.

Saya juga menyebut bahwa Revolusi Pasar Muslim 1.0 itu barulah “pemanasan”. Pertumbuhan pasar muslim yang sesungguhnya baru terjadi di tahun-tahun berikutnya. Kalau ada 1.0 tentu saja ada 2.0. Kapan Revolusi Pasar Muslim 2.0 bakal terjadi? Saya meramalkan setelah tahun 2019, saat dimana pasar makanan-minuman-obat halal terbuka demikian luas menyusul diimplementasikannya Undang-Undang Jaminan Produk Halal (UU JPH).

Jadi kalau Revolusi Pasar Muslim 1.0 ditandai dengan Revolusi Hijab. Maka Revolusi Pasar Muslim 2.0 ditandai dengan Revolusi Makanan-Minuman-Obat Halal.

Revolusi Halal

Revolusi Halal
Saya meramalkan pemberlakuan UU JPH akan memicu edukasi halal yang begitu masif tak hanya di kalangan konsumen tapi juga para produsen di industri halal Indonesia.

Di sisi konsumen edukasi akan berlangsung natural dengan mekanisme peers to peers (P2P) melalui media sosial. Mekanisme peers to peers telah terjadi dengan sangat efektif pada kasus edukasi hijab sekitar 10 tahun terakhir.

Sementara di sisi produsen, begitu kesadaran halal terjadi begitu masif di seluruh industri halal mulai dari produk makanan, minuman, kosmetik, farmasi, biologi, kimia, hingga produk modifikasi genetik, maka dengan sendirinya produsen akan berlomba-lomba berkreasi dan berinovasi untuk meluncurkan beraneka ragam produk berbasis halal. Pada gilirannya produk halal akan menjadi pasar mainstream di Indonesia persis seperti yang terjadi pada hijab.

Nantinya jaminan halal menjadi begitu sentral di mata konsumen muslim Indonesia, sehingga seluruh pemain industri makanan-minuman-obat harus berbenah dan berlomba-lomba untuk memenuhinya. Nanti pengaruhnya akan sangat luas karena produk halal tak hanya dilihat sebatas di produk akhir tapi juga ditelusur ke seluruh rantai pasok (supply-chain) yang melibatkan berbagai industri yang sangat luas.

Halal Lifestyle
Ada dua hal yang menjadi pendorong revolusi halal di Tanah Air. Pertama, gaya hidup halal (halal lifestyle) yang semakin menjalar ke seluruh konsumen muslim. Kedua, kewajiban seluruh pemain industri makanan-minuman-obat untuk mencantumkan label halal pada produknya.

Pertama karena konsumen muslim melihat halal sebagai hal esensial dalam proses pengambilan keputusan pembelian dan gaya hidup konsumsi mereka. Halal lifestyle mereka lihat tak hanya sebatas sebagai bentuk kepatuhan kepada hukum syariah, tapi juga didasarkan pada keyakinan bahwa produk halal mendatangkan kebaikan pribadi maupun universal.

Dalam survei saya tahun 2014 di 7 kota besar Indonesia, 95% konsumen selalu mengecek logo halal saat membeli kosmetik. Dengan kata lain, halal menjadi faktor penting keputusan pembelian konsumen. Karena itu, produsen tak bisa main-main dengan integritas halal (halal integrity), karena begitu merek dicap tidak halal oleh konsumen, maka dampaknya ke merek bisa sangat disruptif. Ekuitas merek bisa hancur dalam semalam.

Solaria adalah contoh kasus brand yang beberapa tahun lalu terkena isu tidak halal karena bumbu masakannya ditengarai mengandung unsur tak halal. Meskipun isu ini masih simpang-siur kala itu, negative viral kehalalan Solaria sudah terlanjur berkembang cepat di berbagai media sosial. Kasus ini menjadi bencana tak kecil bagi Solaria. Isu tak halal berpotensi merusak ekuitas mereknya dan untuk mengembalikan reputasi dan integritas halal bukanlah pekerjaan mudah. Untungnya isu bisa cepat dinetralisir sehingga dampaknya tak begitu serius.

Kewajiban Halal.
Kedua karena regulasi mewajibkan seluruh produk bersertifikat halal. Pada tahun 2014, Pemerintah mengeluarkan Undang-Undang No. 33 tentang Jaminan Produk Halal (JPH). UU ini mendorong supaya semua produk yang beredar di Indonesia memiliki sertifikasi halal dari Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal (BPJPH) dan Majelis Ulama Indonesia (MUI). Tahun 2019 UU JPH diberlakukan dan pemerintah akan memaksa seluruh produsen untuk mencantumkan label halal dan bagi produk yang tak halal wajib mencantumkan informasi ketidakhalalan.

Dengan adanya aturan ini, kita dapat membayangkan bagaimana implikasinya kepada perkembangan industri makanan halal di Tanah Air. Semua merek, baik yang menyasar pasar muslim maupun bukan, wajib mendapatkan sertifikat halal. Produk apa saja yang wajib dihalalkan? Sangat luas.

Sebagaimana tertera dalam Pasal 1 Ayat 1 UU JPH, produk halal yang dimaksud adalah: barang dan/atau jasa yang terkait dengan makanan, minuman, obat, kosmetik, produk kimiawi, produk biologi, produk rekayasa genetik, serta barang gunaan yang dipakai, digunakan, atau dimanfaatkan oleh masyarakat.

Halal Value-Chain
Di samping itu, dalam Pasal 1 Ayat 3 pemerintah juga menetapkan bahwa Proses Produk Halal (PPH) adalah rangkaian kegiatan untuk menjamin kehalalan produk mencakup penyediaan bahan, pengolahan, penyimpanan, pengemasan, pendistribusian, penjualan, dan penyajian produk. Artinya, secara keseluruhan rantai nilai bisnis (business value-chain) produk harus dijamin secara halal. Ini tentu saja semakin memperluas cakupan produk halal.

Implikasinya bagi pemilik merek, edukasi konsumen akan sangat menantang. Selama ini, mereka mengomunikasikan kehalalan hanya melalui logo halal dan kerap diungkapkan secara verbal oleh brand ambassador. Kini, mereka harus secara pintar mengomunikasikan bagaimana proses kehalalan produknya. Artinya, mereka kian dituntut “membuka” secara transparan proses kehalalan produknya. Bagi brand, ini dapat menjadi advantage.

Industri makanan-minuman halal di Indonesia cukup atraktif, dan yang paling besar porsinya daripada jenis lainnya. Indonesia merupakan negara dengan konsumsi makanan halal terbesar di dunia yakni senilai US$158 miliar (2014). Berdasarkan data State of the Global Islamic Economy Report, Indonesia mengalahkan Turki (US$110 miliar), Pakistan (US$100 miliar), dan Iran (US$59 miliar). Hal ini tak mengejutkan karena Indonesia merupakan negara dengan populasi muslim terbesar di dunia.

Yuk songsong Revolusi Pasar Muslim 2.0. Mumpung masih ada waktu 2-3 tahun lagi.

 

Sumber gambar: Republika

June 3, 2017   No Comments

Ramadhan Marketing in Action

Tiap tahun Komunitas Memberi selalu menggelar Bukber dan silaturahmi di bulan Ramadhan yang disertai acara sharing topik-topik yang lagi hot. Tahun ini temanya adalah: Ramadhan Marketing in Action: Winning the #GenM Market. Bakal seru karena menampilkan para champion pasar muslim:

Pien Warni, Sariayu: Bagaimana Sariayu winback memenangkan pasar kosmetik halal di tengah gempuran brand-brand kosmetik halal yang begitu masif lima tahun terakhir.

Kristina Wijaya, Promag (Kalbe): Promag awalnya tidak diposisikan ke pasar muslim, tapi karena selalu gencar berpromo di bulan puasa dan ambasador Deddy Mizwar kemudian identik dengan pasar muslim. Bagaimana strategi jitu Promag membangun loyalty kaum muslim?

Yulia Astuti, Moz5: Mbak Yulia merintis salon muslimah pertama di Indonesia sejak tahun 2002, saat dimana kesadaran berhijab dan berpenampilan Islami belum muncul. Bagaimana Moz5 mendidik pasar dan tetap unggul di tengah gempuran pendatang baru.

Muh. Civic, properti syariah: geliat minat konsumen muslim terhadap produk properti yang selaras dengan tuntunan Islam begitu bergairah. Bagaimana potensinya? Bagaimana strategi menggarapnya?

Cepi Husada, Saliha.id: NET meluncurkan media online gaya hidup muslim masa kini Saliha.id untuk menggarap pasar #GenerationMuslim #GenM yang tumbuh pesat. Sebagai pendatang baru, bagaimana Saliha.id mencuri pasar muslim dengan memanfaatan keuatan brand NET?

Talkshow akan dimoderatori oleh Yuswohady, penulis buku #GenM “Generation Muslim”.

Yuk ikutan silaturahmi sekaligus membuka wawasan pasar muslim di acara Bukber Komunitas Memberi, Kamis, 8 Juni 2017, pukul 14.00-17.00 WIB, di Mal Kota Kasablanka Ground Floor.

Participant fee: Rp. 75.000 akan mendapatkan buku #GenM “Generation Muslim” by Yuswohady (Bentang, 2017) dan voucer bukber di Eat & Eat Kokas.

Pendaftaran transfer ke PT. BPR Dana Multi Guna, No Rek: BCA 3433004619 Kode BCA 014. Bukti pendaftaran difoto dan dikirim ke No. WA: 0852 8259 2516.

Ramadhan Marketing in Action, Juni 2017

 

June 3, 2017   No Comments

Disrupted Brand

Yang saya sebut “disrupted brand” adalah brand-brand (umumnya incumbent brand) yang telah menjadi korban disrupsi oleh brand-brand lain (umumnya new, digital brand) sehingga value proposition dari brand tersebut tidak relevan lagi atau kalah ampuh dibanding brand yang mendisrupsinya.

Nokia adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain seperti Apple dan Samsung. Blue Bird adalah disrupted brand yang didisrupsi Grab atau Uber. Matahari dan Ramayana adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain-pemain e-commerce seperti Zalora atau Berrybenka. Disc Tarra adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain digital seperti iTunes atau Rhapsody. GM atau Ford adalah disrupted brand yang didisrupsi pemain baru seperti Tesla (mobil listrik) atau Google (mobil otonom).

Di mata konsumen, disrupted brand dianggap sebagai “the loser brand” karena value hebat yang mereka deliver selama bertahun-tahun (bahkan puluhan tahun) sebelumnya, kini dikalahkan oleh value yang jauh lebih habat yang dihasilkan oleh pemain-pemain digital baru. Namanya juga “the loser”, secara image dan persepsi mereka berada di posisi yang nggak mengenakkan.

Di mata konsumen, disrupted brand secara umum dianggap sebagai brand yang “declining”, “menua”, “ketinggalan jaman”, “blunder”, “irrelevant”, “lelet berubah”, “nggak cool”, dan segudang atribut negatif lain. Itulah “stempel” yang diberikan konsumen kepada mereka. Padahal belum tentu mereka begitu. Masih banyak disrupted brand yang perkasa dan bahkan masih menguasai pasar. Kalau ngomong aura, maka disrupted brand ini berada di posisi “aura negatif”.

Karena aura dan sentimennya negatif, maka sehebat apapun disrupted brand mencapai prestasi, konsumen tetap nyinyir dan memandang sebelah mata. Artinya, di mata konsumen kredibilitas mereka sudah jatuh.

Disrupting vs Disrupted 2

Liability, Bukan Asset
Salah satu elemen ekuitas merek (brand equity) dalam teori branding adalah apa yang disebut brand association. Yaitu asosiasi atau persepsi yang ditangkap di benak konsumen. Lux memiliki brand association yang kuat sebagai “sabun kecantikan”. Sementara Lifebouy memilki brand association yang kuat sebagai “sabun kesehatan”. Toyota Kijang dan Avanza memiliki brand asosiasi yang kuat sebagai “mobil keluarga Indonesia”.

Nah celakanya, dalam konteks disrupted brand, brand association yang kuat itu bukannya hal-hal yang positif tapi negatif seperti: declining, irrelevant, ketinggalan jaman, lelet berubah, dan lain-lain. Jadi “stempel” jelek dari disrupted brand di atas membentuk brand association mereka yang kurang menguntungkan. Kalau sudah begini maka brand association yang mereka dapatkan bukannya menjadi asset, tapi justu sebaliknya liability.

Karena berada di posisi yang tidak menguntungkan, maka disrupted brand harus cepat move on. Mereka harus shifting quadrant untuk mendapatkan posisi baru yang lebih baik dan berasosiasi positif. Caranya gimana? Caranya adalah melakukan repositioning dan rebranding.

Karena itu di era gonjang-ganjing disrupsi saat ini, saya meramalkan bakal kian banyak brand-brand besar yang melakukan repositioning dan rebranding agar mereka tetap relevan dan bisa survive menghadapi dunia yang baru (“the new normal”). Tanpa langkah strategis ini, pelan tapi pasti, brand mereka akan habis ditelan jaman.

Move On Strategy
Lalu strategi apa saja yang harus dilakukan oleh disrupted brand untuk bisa move on? Secara umum ada tiga opsi yang bisa mereka ambil: aliansi, transformasi, merusak diri sendiri (self-disruption).

Aliansi, yaitu menggandeng disruptor brand agar dampak buruk “stempel” sebagai disrupted brand yang sudah terlanjur melekat bisa dinetralisir dan dikurangi. Ini adalah cara paling mudah dan paling aman untuk menyelamatkan kapal yang mau karam. Strategi ini dilakukan oleh Blue Bird yang menggandeng Go-jek, sang disruptor, dengan meluncurkan layanan baru: Go Blue Bird. Dengan merangkul disruptor, maka asosiasi positif dari disruptor brand akan berimbas baik ke disrupted brand.

Transformasi, yaitu melakukan perubahan besar-besaran untuk menjadi digital company (dico). Artinya disruptor brand melakukan transformasi mengikuti jalan yang telah ditempuh oleh si disruptor. Matahari melakukan strategi ini dengan meluncurkan ritel versi online yaitu Mataharimall.com. Telkom melakukan strategi yang sama dengan melakukan transformasi besar-besaran untuk menjadi dico dengan menarget area-area bisnis baru yaitu TIMES: telecommunication, information, media, edutainment, dan services.

Self-disruption, yaitu cara yang paling ekstrim dan paling berisiko, dengan cara mendisrupsi diri sendiri. Prinsip dari strategi ini adalah: “daripada didisrupsi pemain lain, lebih baik didisrupsi oleh diri sendiri”. Contoh paling inspiratif dari strategi ini adalah Netflix. Perjalanan bisnis Netflix sangat heroik karena berulangkali ia “merusak dirinya sendiri”. Di awali dengan bisnis penyewaan DVD (fisik), Netflix merusaknya dengan meluncurkan layanan DVD streaming, lalu kini ia merusaknya lagi dengan meluncurkan layanan content creation melalui Netflix Originals.

Kalau Anda adalah incumbent brand, berhati-hatilah, karena sewaktu-waktu disrupsi akan bergentayangan siap-siap memangsa Anda. Kalau memang disrupsi tak bisa dihindari maka lakukanlah aliansi, transformasi, atau disrupsi diri sendiri. Disrupted brand… no way!!!

 

Sumber gambar: innovativedisruption.com

May 29, 2017   No Comments

“Quick Fails”

Inilah bedanya perusahaan besar dan startup dalam meluncurkan inovasi produk di pasar. Kalau perusahaan besar, sebelum produk meluncur, mereka melakukan serangkaian proses yang panjang dan melelahkan, tentu dengan investasi yang super besar.

Mereka melakukan feasibility study berbulan-bulan bahkan bertahun-tahun untuk mengetahui kelayakan bisnis. Mereka melakukan survei pasar dengan ribuan responden untuk mengetahui selera pasar. Dari riset tersebut mereka merumuskan konsep produk, mengembangkan desain produk, membuat prototip, dan mengujinya berulang-ulang di laboratorium, melakukan product testing di pasar, hingga produk siap diluncurkan.

Seiring dengan itu mereka menyusun seabrek analisis: product value analysis, cost analysis, market size analysis, competitive analysis, cash flow analysis, financial forecasting, diikuti dengan penyusunan marketing plan, distribution plan, manufacturing plan, dan seterusnya, dan seterusnya. Pokonya ruwet dan njlimet.

Karena njlimet-nya proses analisis, persiapan, dan pengembangan produk, tak heran jika produk baru tak kunjung meluncur di pasar dan momentum berharga lewat begitu saja. Proses inkubasi produk yang panjang dan bertele-tele itu dilakukan dengan satu tujuan: agar produk betul-betul sempurna saat meluncur di pasar.

Fail Fast

Fail Fast
Di perusahaan startup prosesnya sama sekali berbeda. Alih-alih menunggu sampai produk sempurna, startup mengambil opsi meluncurkan produk “setengah jadi” ke pasar. Produk “setengah jadi” itu biasa disebut “minimum viable product” (MVP). Atau kalau di dunia digital sering disebut versi beta. Kalau dilabel “versi beta”, maka konsumen pun “memaklumi” bahwa produk belum sepenuhnya sempurna.

Tujuan meluncurkan MVP adalah agar kita bisa “gagal secepat mungkin”. Fail fast. Gagal di sini bukan dalam arti menyerah sama sekali, tapi dalam rangka continuous improvement. Intinya, kita harus menemukan kegagalan-kegagalan secepat mungkin agar bisa secepat mungkin pula memperbaikinya.

Pertanyaanya, kenapa mesti gagal dulu? Jawabnya, karena sangat langka sekali inovasi produk yang langsung menuai sukses. Satu di antara sejuta. Inovasi selalu melibatkan ketidakpastian dan ketidakmenentuan sehingga sulit dikelola. Karena sulit dikelola, maka cara yang paling ampuh adalah dengan melakukan eksperimen secara trial and error dan iteratif. Eksperimennya langsung di pasar, bukan di lab atau melalui riset pasar.

Nah, karena serentetan kegagalan sudah pasti dialami dalam setiap proyek inovasi, maka yang bisa kita lakukan adalah mempercepat terjadinya kegagalan-kegagalan. Dari kegagalan-kegagalan tersebut kita tahu titik-titik kesalahan dan kelemahannya. Dan dari kesalahan-kelemahan itu kita bisa belajar dan secepat mungkin memperbaikinya.

Jadi kuncinya adalah 3S: speed, speed, speed. Cepat membikin MVP, cepat gagal, cepat memperbaiki, dan akhirnya menuai sukses. Secepat mungkin gagal untuk bisa secepat mungkin mencapai kesuksesan. Jadi kalau selama ini kita mengenal istilah “quick win”, maka kini kita juga mengenal istilah “quick fail”.

Don’t Be a Perfectionist
Di dunia inovasi, perfection doesn’t matter. Untuk meluncurkan inovasi di pasar, yang terpenting bukanlah mencapai produk yang sempurna. Yang terpenting adalah secepat mungkin mendapat real feedbacks dari real customers.

Real feedback yang dimaksud di sini adalah masukan yang diperoleh betul-betul dari pasar sebagai hasil interaksi produk dengan konsumen, bukan dengan menanyakan ke konsumen melalui kuesioner. Sementara yang dimaksud real customers adalah konsumen yang betul-betul membeli dan menggunakan produk bukannya konsumen yang ada di ruang FGD (focus group discussion).

Ketika di atas saya katakan bahwa perfection doen’t matter, maka yang saya maksud di situ adalah kesempurnaan produk menurut si inovator, bukan menurut konsumen. Seperti saya uraikan di depan, di banyak perusahaan besar, si inovator umumnya menghabiskan resources yang sangat besar dan waktu yang sangat lama untuk menyempurnakan produk.

Setelah melalui proses yang lama dan bertele-tele, memang akhirnya produk mencapai kesempurnaan. Namun celakanya, kesempurnaan produk itu adalah menurut si inovator, bukan menurut konsumen. Kenapa? Karena produk belum meluncur di pasar. Kalau produk belum ada di pasar, maka produk tersebut belum mendapatkan real feedbacks dari real customers.

Kesempurnaan produk di mata konsumen hanya bisa didapatkan jika si inovator terus-menerus melakukan eksperimen di pasar dengan real customers. Eksperimen ini dilakukan dari produk yang awalnya medioker dan banyak kelemahan. Seiring berjalannya waktu, produk itu terus dipebaiki secara iteratif berdasarkan real feedbacks dari real customers.

Sekali lagi eksperimen dilakukan agar kita cepat gagal. Dan dengan cepat gagal, pada gilirannya kita akan cepat sukses. “Cepat gagal, agar cepat sukses”, itulah prinsip dasar yang dipegang oleh setiap inovator/entrepreneur yang menjadi pembelajar sejati.

 

Sumber foto: www.sd.keepcalm-o-matic.co.uk

May 20, 2017   No Comments

Why Startup Fails?

Kenapa startup gagal mencapai sustainable profit… layu sebelum berkembang? Yang banyak terjadi, begitu diluncurkan respons dari konsumen tak cukup kuat, target omset tak tercapai, dan pelan tapi pasti produk undur diri dari pasar dan akhirnya menghilang.

Umumnya, si entrepreneur begitu over-confidence terhadap value proposition yang ia tawarkan. Tapi begitu produk meluncur di pasar, keyakinan yang menggebu-gebu itu langsung pupus. Skenario kesuksesan yang ada di kepala si entrepreneur ternyata berbeda 180 derajat dengan apa yang terjadi di pasar.

Banyak juga terjadi dimana awalnya produk mengalami sukses luar biasa. Saat peluncuran konsumen begitu bersemangat untuk menjadi early adopters untuk mencoba konsep yang breakthrough dari produk. Namun celaka, itu hanya bertahan 3-6 bulan pertama. Setelah itu, pelan tapi pasti konsumen hengkang dan pertumbuhan mulai flat.

Memang tak gagal sepenuhnya, tapi pertumbuhan omset seperti ogah-ogahan, tak memenuhi harapan si entrepreneur dan investor. Ini adalah tanda-tanda startup tersebut terjebak ke dalam “classic startup trap”, yaitu kondisi dimana startup tersebut terjebak dalam pertumbuhan datar dan tak cukup kapasitas untuk di-scalling-up.

Kalau sudah masuk perangkap seperti ini, maka mau dibunuh sayang, tapi kalau nggak dibunuh kok tak kunjung menggeliat. Startup tersebut stagnan dan terus menjadi liliput.

Why Startup Fails

“Too Much Strategy Will Kill You”
Kegagalan startup biasanya terjadi karena strategi dan perencanaannya terlalu canggih. (Ingat: “too much strategy will kill you”). Produk dibangun dan diluncurkan melalui perencanaan yang solid, sistematis, dan rigid menggunakan konsep-konsep bisnis dari pakar-pakar kelas dunia. Rasanya paling benar dan over-confidence kalau kita sudah menggunakan konsep-konsep dari pakar kelas dunia.

Si entrepreneur menggunakan pendekatan scientific management yang ndakik-ndakik sehingga terlalu fokus ke teori dan tips para pakar dan silau dengan dinamika riil yang terjadi di pasar. Yang dipentingkan si entrepreneur adalah “compliance” kepada teori dari pakar, bukannya mencermati detail-detail perkembangan aktual di pasar.

Kesalahan terbesar dari pendekatan semacam ini adalah, selama penyusunan strategi si entrepreneur tak “menceburkan” produk ke pasar. Feedback pasar dan perilaku konsumen diperoleh melalui riset pasar (FGD atau kuesioner) yang fake. Saya sebut fake karena tak mencerminkan apa yang sesungguhnya terjadi di pasar.

Akibatnya, begitu produk meluncur ke pasar, seluruh skenario yang dituangkan dalam strategi yang ndakik-ndakik itu gagal total. Apa yang ditulis di kertas dan whiteboard ternyata tak sama indahnya dengan yang ada di pasar. Produk pun flop di pasar.

“Just Do It”
Sebab kegagalan yang kedua adalah kondisi sebaliknya. Kalau di kasus yang pertama si entrepreneur menggunakan strategi yang ndakik-ndakik, maka di sini ia sama sekali tak menggunakan strategi alias menggunkan “jurus mabuk”. Kalau Nike bilang: “just do it” strategy.

Argumentasinya, di tengah situasi bisnis yang serba disruptive, volatile, unpredictable, dan chaotic saat ini strategi dan perencanaan bukanlah solusi. Untuk menghadapi situasi extreme uncertainty tersebut yang penting adalah nyebur dulu di pasar, gunakan insting setajam mungkin, kobarkan motivasi, terjang tiap masalah yang muncul, dan jangan lupa banyak berdoa. Mantranya: kalau sukses alhamndulillah; kalau gagal ya memang lagi apes.

Seperti halnya pendekatan pertama, pendekatan kedua inipun doesn’t work! Jaman dulu bikin warung Padang, kita menggunakan jurus mabuk semacam ini masih ampuh. Namun kini, di jaman semua serba digital, jurus mabuk justru membikin startup makin nyungsep.

Lean
Lalu solusinya gimana? Di tengah gonjang-ganjing disruption saat ini, strategi dan perencanaan tentu justru makin penting dan relevan. Namun strategi yang kita terapkan haruslah agile dan superfast, bukannya rigid-mekanistik-prosedural. Eric Ries, strategist Silicon Valley, menyebutnya dengan pendekatan: Lean.

Pendekatan ini menekankan pentingnya “nyebur dulu di pasar” tapi bukan “asal nyebur”, nyeburnya harus terukur. Caranya dengan meluncurkan secepat mungkin prototip produk (sering disebut MVP: most viable product) ke pasar untuk secepat mungkin tahu feedback konsumen.

Saat diluncurkan, MVP tak perlu sempurna betul. Kalau saat diluncurkan produk tidak sempurna atau mengalami kegagalan, maka harus cepat diketahui dan cepat diperbaiki. Bagaimana caranya kita tahu tak sempurna atau gagal? Caranya dengan langsung dilempar di pasar sehingga feedback konsumen yang diperoleh betul-betul riil, bukan fake. Inilah sesungguhnya cara “riset pasar” yang paling ampuh dan efektif. Jadi prinsip yang dipakai adalah: “fail fast, learn fast”.

Kuncinya di sini adalah eksperimen secara iteratif dan terus-menerus untuk mendapatkan produk yang betul-betul dimaui oleh konsumen. Kalau dalam kasus startup digital, istilah umumnya adalah: beta version. Jadi prinsipnya luncurkan beta version secepat mungkin (tak usah menunggu produk sempurna), dan lakukan perbaikan secara terus-menerus.

Tugas startup di sini adalah memutar siklus “Build-Measure-Learn” secepat mungkin. Maksudnya, ide produk harus cepat diwujudkan menjadi prototip (Build), kemudian dilempar ke pasar untuk mendapatkan feedback konsumen dan diukur (Measure), dan kemudian feedback itu menjadi masukan untuk perbaikan produk secara terus-menerus (Learn).

Kecepatan dalam memutar siklus “Build-Measure-Learn” inilah yang menjadi faktor kunci kesuksesan startup. Ini pula yang menentukan agility sebuah startup.

 

Sumber foto: Freepik.com

May 13, 2017   1 Comment

Entrepreneurial Skills for Kids

Beberapa bulan terakhir ini saya banyak bergumul dengan para entrepreneur cilik. Ya, karena sejak awal tahun ini saya mendirikan Creator School, sebuah sekolah yang mempersiapkan anak-anak SMP-SMA untuk menjadi entrepreneur handal.

Selama tiga bulan (12 minggu) mereka harus mengerjakan proyek bisnis riil mulai dari mencari ide produk, menyusun konsep produk, melakukan riset pasar, menyusun business plan, membuat prototip produk, melakukan product testing di pasar, meluncurkannya, dan akhirnya memasarkannya.

Dari banyak bergaul dengan mereka saya semakin yakin bahwa memang entrepreneurial mindset haruslah ditumbuhkan sejak kecil. “It ‘s a learning of a lifetime.” Belajar menjadi entrepreneur adalah belajar seumur hidup dan harus dimulai sedini mungkin, bahkan sejak balita.

Kids Entrepreneur

Karena itu orang tua harus memiliki apa yang saya sebut “entrepreneurial vision” terhadap anak-anak mereka, sebuah visi untuk menjadikan anak-anak mereka menjadi generasi entrepreneur yang hebat di masa datang. Kalau generasi masa depan Indonesia didominasi oleh entrepreneur-entrepreneur hebat, maka 1000% saya yakin Indonesia bakal menjadi negara hebat. Negara hebat sekelas Amerika Serikat atau Cina pasti bisa kita libas.

Karena banyak bergaul dengan para entrepreneur cilik di Creator School, akhirnya saya teroda untuk mengidentifikasi kemampuan apa saja yang harus diajarkan ke anak-anak kita agar mereka bisa menjadi entrepreneur hebat kelak. Berikut ini adalah 7 entrepreneurial skill yang harus diajarkan ke anak sejak dini.

#1. Innovation
Modal dasar seorang entrepreneur adalah kemampuan mencari ide-ide produk/bisnis yang unik dan merealisasikannya. Karena itu sejak dini anak-anak harus dibiasakan di manapun dan kapanpun mengamati setiap kejadian yang ada di sekitarnya untuk dijadikan ide produk/bisnis. Setiap kejadian di sekitar kita (di jalan, di pasar, di mal, bahkan di tempat pembuangan sampah) bisa menjadi sumber ide yang luar biasa untuk produk/bisnis.

Karena itu, saat orang tua mengajak si anak jalan-jalan ke pasar atau ke mal, itulah saat yang tepat untuk melatih daya inovasi dan kreativitas. Alih-alih mengumbar nafsu si anak dalam berbelanja, orang tua bisa mengarahkan dan memancing imajinasi si anak untuk menemukan ide produk/bisnis. Saat melihat mainan-mainan di mal misalnya, si orang tua bisa tanya: “bisa nggak kamu punya ide yang lebih baik dari ini?”

#2. Take Risk
Ciri unik seorang entrepreneur adalah keberaniannya dalam mengambil risiko. Mengambil risiko tak bisa diajarkan dengan ceramah, tapi harus praktek langsung dengan memberinya modal riil untuk berbisnis. Tentu awalnya dari bisnis-bisnis yang gampang dan kecil risikonya. Pelan-pelan seiring usianya tingkat risiko itu ditingkatkan. Di Creator School, selama 12 minggu mereka harus mengerjakan proyek bisnis riil dimana mereka diberi modal riil pula. Dengan menjalankan bisnis secara riil dengan modal riil maka mereka akan merasakan bagaimana beratnya menanggung sebuah risiko bisnis.

#3. Making Money
Motivasi paling ampuh bagi seorang entrepreneur adalah bisa menghasilkan banyak uang. Karena itu sejak kecil anak-anak perlu ditanamkan untuk bisa menghasilkan uang, bukan sebaliknya hobi menghabiskan uang. Hal yang perlu ditanamkan kepada si anak bukanlah semata uangnya, tapi kerja keras yang sudah mereka lakukan dalam menghasilkan uang. Jadi uang adalah bentuk “penghargaan” atas kerja keras tersebut. Kita tahu menghasilkan duit itu tidak gampang. Karena itu begitu si anak tahu susahnya mencari duit, maka mereka akan sangat arif dan bijaksana dalam membelanjakan uang yang dipunyainya.

#4. Selling
Untuk bisa menghasilkan duit, seorang entrepreneur harus piawai menjual. Karena itu si anak harus sejak dini dilatih untuk bisa menjual dan menghasilkan profit. Caranya harus praktek langsung, dimulai dari yang simpel-simpel. Ketika masih TK atau SD misalnya, mereka bisa menjual permen ke teman-teman di sekolah. Ketika si anak praktek langsung jualan maka mereka akan mendapatkan pelajaran dan pengalaman luar biasa dalam: berkomunikasi, meyakinkan konsumen, bernegosiasi harga, bahkan menerima penolakan. Ingat, anak Anda tak akan bisa menjadi entrepreneur hebat kalau tidak bisa jualan.

#5. Service
Seorang entrepreneur tak cukup hanya piawai dalam menjual. Setelah konsumen didapat maka ia harus bisa terus membuat si konsumen happy dan satisfied agar mereka terus membeli produk kepadanya. Di sinilah keterampilan servis (service skill) dibutuhkan. Kalau selling diarahkan untuk “mendapatkan” konsumen, maka service diarahkan untuk “menjaga” konsumen agar loyal. Karena itu setelah si anak bisa menghasilkan konsumen yaitu teman-temannya di sekolah, maka ia juga harus “menjaganya” agar terus membeli produk kepadanya.

#6. Perseverance
Seorang entrepreneur haruslah tahan banting. Sukses-gagal adalah makanan tiap hari seorang entrepreneur. Karena itu anak-anak juga harus dilatih sejak dini untuk tahan banting. Kalau menerima kesuksesan itu mudah. Yang sulit adalah menerima kegagalan. Ketika si anak sudah mulai berbisnis kecil-kecilan lalu gagal, maka perasaan bersalah, putus asa, nggak pede, hingga rasa frustasi akan menghampiri. Ketika ini terjadi, orang tua harus bisa memainkan peran sebagai coach dan mentor untuk membangkitkan semangatnya kembali. Anak harus dilatih untuk bisa menerima kegagalan, dan bangkit kembali dari keterpurukan.

#7. Leadership
Seorang entrepreneur tak bisa kerja sendirian. Ia harus bekerja di dalam sebuah tim dan di dalam tim tersebut ia harus memainkan peran sebagai pemimpin. Sebagai pemimpin ia harus bisa memotivasi dan menggerakkan rekan-rekannya di dalam tim untuk mencapai tujuan tim. Karena itu sejak dini si anak juga harus dibiasakan bekerja secara bersama dan bisa memotivasi/menggerakkan teman-temannya.

Di Creator School proyek bisnis yang dijalankan harus berisi empat anak yang masing-masing memainkan peran sebagai CEO (Chief Executive Officer), CPO (Chief Product Officer), CFO (Chief Financial Oficer), dan CMO (Chief Marketing Officer). Antar mereka harus terjadi kerjasama tim yang solid untuk bisa mewujudkan sebuah produk/bisnis. Di sinilah mereka berlatih mengasah kemampuan kepemimpinan.

 

Sumber foto: https://www.proposify.biz/blog

May 6, 2017   No Comments

Giving Business Model

Sabtu kemarin (29/4) saya memandu diskusi #entrepreneursTalk “Branding Culinary Business” hasil kerja bareng Komunitas Memberi, BCA, dan SmartFM. Obrolan santai ini menampilkan para pembicara hebat: Mas Tantyo Bangun, Kecipir.com; Mbak Vita Datau pakar Gastronomi dan Ketua Tim Percepatan Wisata Kuliner dan Belanja Kemenpar; Nadia Tenggara, Go Food; Sarita Sutedja, Warunk Upnormal. Great speakers, great audiences. Karena itu diskusinya seru.

Dari semua pembicara, Mas Tantyo dan startup yang dirintisnya kecipir.com paling menarik perhatian saya. Terutama bagaiaman idealisme dan model bisnis yang melandasi pendirian kecipir.com. Saya menamakan model bisnis yang dikembangkan kecipir.com dengan sebutan: giving business model (GBM). Kenapa?

Entrepreneur Talk - Branding Culinary Biz 2

 Memberi Kemanfaatan
Kecipir.com dibangun dengan sebuah model bisnis yang “indah”. Ya, karena model bisnis tersebut dilandasi oleh sebuah idealisme yang luar biasa. Ia dibangun tak sebatas untuk mengakumulasi kekayaan bagi pemiliknya, tapi bertumpu pada nilai-nilai kearifan yang teduh dan mulia. Istilah kerennya: “business with principles” atau “business with values”. Tak hanya mengejar kepentingan selfish dari para pendirinya, tapi didedikasikan untuk kalangan bawah dan kaum tertindas, yaitu petani. Di dalamnya sarat dengan spirit of giving.

Kecipir.com adalah sebuah platform digital yang berfungsi sebagai marketplace yang menghubungkan petani organik di desa dengan para konsumen yang umumnya ada di kota. Bagaimana model bisnis kecipir.com bisa membantu petani?

Selama ini petani kita berada pada posisi yang lemah dan tertindas, karena keuntungan yang seharusnya mereka raup “dimakan” oleh para pemain yang ada di dalam rantai distribusi. Di satu sisi para tengkulak membeli hasil panen petani dengan harga sangat murah, namun di sisi lain mereka menjualnya ke konsumen akhir dengan harga selangit.

Jadi, dengan adanya para tengkulak sebagai perantara ini, baik petani maupun konsumen akhir sama-sama dirugikan. ini belum termasuk kalau si tengkulak nakal menimbun barang. Harga bisa dimainkan hingga 2-3 kali lipat. “Selama ini petani hanya memperoleh pendapatan sekitar 15% dari harga di konsumen akhir,” ujar Mas Tantyo. Jadi kalau harga wortel 5 kg di pasar induk Kramatjati Rp 100 ribu, maka petani hanya mendapat “jatah” 15 ribu perak. Siapa yang mengambil 85% sisanya? Ya tengkulak dan para pemain di rantai distribusi.

Nah, dengan platform marketplace yang diusung kecipir.com, maka para tengkulak dan pemain-pemain perantara ini di-bypass sehingga baik petani maupun konsumen mendapatkan manfaat. Rantai nilai menjadi efisien karena kecipir.com menghubungkan secara langsung para petani di desa dan konsumen di kota. “Kami berhasil meningkatkan harga beli di tingkat petani dua kali lipat menjadi sekitar 30%,” ujar mas Tantyo.

Jadi dengan platform digital ini harga yang diterima petani tinggi, sementara harga yang harus ditanggung konsumen rendah. Petani untung, konsumen juga untung. Inilah “indah”-nya model yang diusung kecipir.com.

Ketika iseng saya tanya: “Kan kecipir.com bisa menggencet harga di tingkat petani dan menaikkan harga di tingkat konsumen, sehingga kecipir.com untung besar?” Dengan enteng Mas Tantyo menjawab: “Di situlah letak prinsip dan nilai-nilai bisnis yang kami pegang teguh.” Kata mas Tantyo, ia tak akan melakukannya karena kecipir.com dibangun untuk memberi kemanfaatan baik kepada petani maupun konsumen, bukan cuma menjadi mesin uang bagi pemilik perusahaan.

Rahmatan lil Alamin
Alhamdulillah, selama 10 tahun terakhir GBM menjadi semacam tren di seluruh dunia. Kini mulai banyak perusahaan yang beroperasi dengan mengedepankan spirit of giving. Google, Tesla, Whole Food, The Body Shop, TOMS, Go-jek, adalah sebagian kecil perusahaan hebat yang dikelola dengan pilar-pilar spirit of giving. Mereka didesain dan hadir untuk memberikan kemanfaatan bagi alam semesta (“rahmatan lil alamin”).

Begitupun kecipir.com. Startup ini hadir dengan niat tulus-ikhlas dari para pendirinya untuk mengangkat nasib petani yang selama ini tertindas tak berdaya. Model operasinya adalah fokus memberi (giving-focused) untuk kebaikan petani, bukannya fokus meminta (getting-focused) untuk menimbun kekayaan bagi shareholders. Startup ini diarahkan untuk menjadi “distributor rejeki”, bukannya menjadi “drakula” penghisap rejeki petani.

Saya percaya pada hukum Tuhan bahwa, ketika sebuah perusahaan berbuat kebajikan dan memberi kemanfaatan luar biasa kepada banyak orang, maka mereka akan membalasnya dengan kebajikan dan kemanfaatan yang jauh lebih besar lagi. “The more you give, the more you get”. Di sini prinsip “mestakung” (semesta mendukung) bekerja. Di sini “tangan Tuhan” ikut campur tangan.

Ketika Google misalnya, memberikan kemanfaatan luar biasa kepada kita semua (contonya: cari alamat gang di Jakarta begitu gampangnya dengan Google Map, gratis lagi), maka kita pun akan balik berupaya menyuport dan menjadi evangelist bagi Google. Seluruh umat manusia di seluruh dunia begitu cinta kepada Google. Tak heran jika Google kini menjadi salah satu brand terhebat sejagat dengan kapitalisasi pasar amat besar mencapai Rp. 9.500 triliun (sekitar 70% PDB Indonesia).

Karena itu, seperti halnya kecipir.com, janganlah ragu-ragu untuk give more ke orang banyak, karena pasti Anda akan get more dari mereka. Ketika kecipir.com betul-betul memberi kemanfaatan kepada petani dan konsumen akhir di kota, maka mereka pasti akan cinta setengah mati kepada kecipir.com. Giving is receiving.

Apapun bisnis Anda, terapkanlah giving business model dengan tulus-ikhlas semata-mata untuk kebaikan orang-orang di sekitar Anda, masyarakat, dan negara. Maka saya jamin, brand Anda akan menjadi brand yang dahsyat.

April 29, 2017   No Comments

Digital Vortex

Beberapa minggu di rubrik ini saya menulis mahluk baru yang sangat mengerikan yang saya sebut “digital vampire”. Mahluk ini hobinya bergentayangan siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird atau Taxi Express.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Intinya, Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

Harus diingat, perusahaan penjual buku terbesar di dunia saat ini adalah software company bernama Amazon. Hotel terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu AirBnB. Perusahaan layanan video terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu Netflix. Penguasa industri musik dunia saat ini adalah software company yaitu Apple (iTunes), Spotify, dan Pandora.

Vorteks
Beberapa tahun terakhir saya paling getol berburu dan membaca buku-buku mengenai disrupsi digital. Di samping karena topiknya sedang happening, disrupsi digital merupakan gelombang perubahan yang merombak rule of the game hampir seluruh industri tanpa mengenal ampun. Salah satu buku yang menjadi favorit saya adalah Digital Vortex (2016) yang ditulis para pakar dari IMD, salah satu sekolah bisnis terbaik di dunia.

Yang paling saya suka dari buku ini adalah penggambarannya mengenai proses terjadinya disrupsi digital. Dampak sebuah disrupsi digital terhadap perusahaan dan industri, menurut buku ini, paling mudah digambarkan sebagai sebuah vorteks, karena itu sering disebut vorteks digital (digital vortex).

Vorteks adalah pusaran yang memiliki tenaga dahsyat yang akan menghisap benda apapun yang ada di sekitarnya ke dalam pusat pusaran. Benda-benda yang terhisap ke dalam pusat pusaran ini memiliki kecepatan yang bersifat eksponensial dimana semakin mendekat ke pusat pusaran, kecepatannya mengalami akselerasi yang luar biasa.

Benda-benda yang sudah terperangkap ke dalam pusat pusaran vorteks akan terombang-ambing secara chaotic. Ketika benda-benda tersebut sudah berada di pusat, maka mereka akan saling bertubrukan, tercabik-cabik, terlumat-lumat, dan akhirnya membentuk entitas yang sama sekali lain.

Be Alert!
Nah, dalam konteks ini disrupsi digital digambarkan sebagai pusaran hebat yang terjadi di pusat. Sementara perusahaan dan industri yang terdisrupsi digambarkan sebagai benda-benda yang terhisap di pusat pusaran. Begitu perusahaan dan industri sampai di pusat pusaran maka bisnis modelnya akan “tercabik-cabik” dan “terlumat-lumat” dan kemudian membentuk model bisnis baru yang sama sekali lain dengan bentuk awalnya.

Gambar di bawah menggambarkan peta dari berbagai industri yang siap terkena disrupsi. Industri-industri yang dekat dengan pusat pusaran seperti perusahaan teknologi, media dan hiburan, atau ritel adalah industri-industri yang siap dihisap oleh disrupsi digital. Sementara industri-industri yang posisinya lebih jauh dari pusat pusaran seperti farmasi, migas, atau utilitas relatif lebih kecil kemungkinan terkena disrupsi.

Digital Vortex

Namun apakah perusahaan-perusahaan di posisi terluar akan bisa bersantai-santai karena ancaman disrupsi masih jauh? Rupanya tidak demikian, karena pada akhirnya semua perusahaan akan terkena disrupsi. Ingat, apapun bisnis dan industri Anda, disrupsi digital pasti akan datang menghampiri. Karena itu siap tidak siap Anda harus menyongsongnya.

Pertanyaannya adalah, saat tiba waktunya disrupsi digital (alias “malaikat pencabut nyawa”), kemungkinan yang terjadi ada dua. Pertama, Anda menjadi korban disrupsi dan Anda sirna hilang dari peredaran. Atau, justru Andalah yang menciptakan disrupsi yang memberangus bisnis, industri, dan pesaing Anda. Saya berdoa semoga Anda mengalami kemungkinan yang kedua.

 

Sumber gambar: IMD-Cisco

April 24, 2017   No Comments