E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

Family Values

Minggu ini saya masih menulis mengenai perusahaan keluarga. Tulisannya saya ambil dari salah satu bab buku saya berjudul Second Generation Challenges yang 19 Mei nanti diluncurkan di gelaran tahunan Indonesia Brand Forum (IBF) 2016 di Hotel Indonesia Kempinski. IBF tahun ini mengambil tema “Branding Family Business” mengenai bagaimana membangun corporate branding perusahaan keluarga.

Buku Second Generation Challenges sendiri membahas sepak-terjang pemimpin perusahaan keluarga dari generasi kedua. Kenapa saya ambil angle ini, karena menurut saya generasi kedua punya peran kritikal dalam keberlangsungan perusahaan keluarga, yaitu menjadi jembatan antara generasi pertama sebagai pendiri dan peletak dasar perusahaan dengan generasi-generasi berikutnya.

Dalam kolom kali ini saya ingin membahas aspek terpenting dari sebuah perusahaan keluarga yaitu nilai-nilai keluarga (family values) dan bagaimana peran pemimpin generasi kedua dalam mengembangkan dan melestarikannya. Kenapa family values menjadi begitu penting bagi perusahaan keluarga? Karena umumnya ia dijadikan sebagai elemen dasar dari budaya perusahaan (corporate values) sehingga menjadi sumber kekuatan keberlangsungan perusahaan.

Family Values

Taken for Granted
Untuk penulisan buku tersebut saya mewawancarai belasan pemimpin generasi kedua dan hampir semua mereka mengakui betapa family values yang mereka temui kebanyakan bersifat taken for granted, yang diwariskan para pendiri.

Di Blue Bird, sejak awal terlibat di perusahaan, Noni Purnomo presiden direktur, menyaksikan family values sudah melekat dalam laku gerak perusahaan sebagai nilai-nilai perusahaan. Family values tersebut adalah: kerja keras, disiplin, dan tanggung jawab pada stakeholder, terutama seluruh karyawan dan para pengemudi. Nilai-nilai itu bahkan sudah ditanamkan saat dia masih belia.

Sementara di Triputra Group, Christian Ariano Rachmat direktur, sudah mendapati family values yang ditanamkan sang ayah, TP Rachmat sudah menjadi DNA bagi Triputra. Keempat nilai ini meliputi integritas dan etika (integrity and ethics), keunggulan (excellence), welas asih (compassion), dan kerendahan hati (humility). Keempatnya dinaungi satu misi: contributing to the nation’s competitive edge. T.P. Rachmat sudah menetapkan nilai-nilai itu untuk menjadi guidance bagi manajemen, terutama generasi penerusnya.

Atau di Combiphar. Selain nilai-nilai consumer-focused solution, passionate, leadership, integrity dan innovative, sang pendiri Biantoro Wanandi sangat menekankan nilai-nilai nasionalisme pada anak-anaknya, termasuk Michael Wanandi yang kini menjadi CEO Combiphar. “Ayah saya itu nationalistic person. Dia selalu memikirkan orang lain daripada dirinya sendiri. Itulah yang saya terima dari ayah: transcendent business,” ujar Michael.

Kebanyakan generasi penerus tidak lagi perlu melakukan identifikasi seputar apa yang menjadi core values dalam bisnis keluarganya. Ini terjadi karena para pendiri sudah berposisi sebagai builder yang membangun nilai-nilai tersebut. Di samping itu ia juga sudah berperan sebagai binder yang mengikatkan nilai-nilai tersebut dalam perusahaan.

IBF 2016

Sejak Dini
Family values yang dipegang para pendiri cenderung ditransfer ke anak-anak mereka. Kenapa? Karena family values sangat berpengaruh bagi kesuksesan perusahaan. Para pemimpin generasi kedua meyakini bahwa family values harus tetap dinyalakan dalam keseharian perusahaan dan menjadi tuntunan kerja karyawan. Tak hanya itu, mereka juga meyakini bahwa family values adalah pengikat keluarga sekaligus jembatan untuk keberlanjutan bisnis (longevity).

Umumnya pemimpin generasi pertama mentransfer family values dengan memperkenalkannya sejak dini. Misalnya diajak ke kantor untuk menyaksikan orang tua bekerja, dilatih melakukan pekerjaan-pekerjaan sederhana, diperkenalkan dengan fasilitas produksi. Lalu ngobrol tentang bisnis di sela-sela acara kumpul keluarga, bahkan saat di meja makan, merupakan pola penanaman family values kepada generasi penerusnya.

Di Sintesa Group, Shinta Kamdani presiden direktur, sejak kecil sudah diajarkan kemandirian oleh ayahnya Johnny Widjaja. Shinta mulai berwirausaha pada usia 13 tahun dengan berjualan buku dari rumah ke rumah. “Saya setiap liburan sekolah itu juga sambil kerja,” kenang Shinta bangga. Lalu saat bersekolah di Amerika, Shinta juga bekerja untuk mengumpulkan uang saku.

Di Blue Bird, sang pendiri, Ny. Mutiara Djokosoetono, bahkan terbiasa mengajak para generasi penerus untuk makan bersama supir-supir guna menanamkan nilai-nilai kebersamaan serta kekeluargaan.

Intinya, proses pentrasferan ini dilakukan baik secara verbal maupun non-verbal, dan seringkali dalam bentuk diajarkan, sementara sang sang penerus harus mampu menangkapnya dengan cerdas.

Melestarikan
Lantas, bagaimana para generasi penerus itu sendiri mengakomodasi serta melestarikan family values dan praktik-praktik bisnis sukses yang sudah diwariskan oleh generasi pendahulunya itu?

Di Grup Hotel Tugu & Restaurants, Annette Anhar melanjutkan nilai-nilai yang diwariskan ayah dan ibunya. Anhar Setjadibrata dan Wedya Juliati mendidik anaknya dengan kerja keras, kedisiplinan dan kerendahan hati. Karena itu, Annette tak pernah merasa gengsi jika dirinya harus mengantarkan makanan ke meja tamu. Dia bersedia untuk turun tangan. Kecekatan serta kemauan untuk “bekerja kotor” demi kemajuan usahanya ini sudah dipelajarinya sejak kecil. Di usia 5 tahun, misalnya, dia sudah membantu kasir di Hotel Tugu Malang

Sementara itu, di kantor Grup Kawan Lama, nilai-nilai kerja keras, kerendahan hati, serta keterbukaan terus dilestarikan. Salah satunya lewat tatanan open office. Di sana tak ada ruang khusus buat direksi. Teresa Wibowo mengungkap semangat kerja keras yang digembleng sang ayah, Kuncoro Wibowo kini terus dipraktikkannya. Dia bahkan tetap bekerja seperti biasa hingga dua hari menjelang pernikahannya.

Di Femina Group, Svida Alisjahbana melakukan hal yang sama. Dia melihat nilai-nilai pendiri yang menekankan integritas selalu dipegangnya dan menjadi pemandu semua keputusan yang diambil.

Pendek kata, cara generasi melanjutkan dan menghidupkan nilai-nilai inti keluarga yang juga menjadi nilai-nilai korporasi adalah dengan memraktikkannya secara konsisten dalam keseharian, baik lewat professional traits maupun personal attitudes.

 

Sumber foto: amart0319.wordpress.com

May 1, 2016   No Comments

“Nothing to Lose”

Gara-gara Indonesia Brand Forum (IBF) saya beruntung bisa ketemu dan ngobrol panjang dengan Bu Irawati Setiady, Presiden Direktur Kalbe. Terus terang, ia adalah salah satu pemimpin bisnis yang saya kagumi karena sukses mentransformasi Kalbe. Ceritanya, untuk gelaran seminar branding tahunan tersebut saya harus melakukan riset untuk penulisan buku berjudul The Second Generation Challenges (Gramedia, 2016) mengenai sepak terjang para pemimpin perusahaan keluarga dari generasi kedua.

Selama sekitar setahun saya telah berhasil mewawancarai 14 pemimpin generasi kedua untuk penulisan buku tersebut. Rencananya buku itu akan diluncurkan di Indonesia Brand Forum 2016 tanggal 19 Mei, yang tahun ini mengambil tema: “Branding Family Business.” Seperti tahun sebelumnya, motto IBF tetap sama yaitu: “Kebangkitan Nasional Kedua, Adalah Kebangkitan brand Indonesia.” Ya, karena melalui event tersebut, di setiap Hari Kebangkitan Nasional, kami ingin mengingatkan bangsa ini mengenai pentingnya membangun merek (brand building) untuk menopang kemajuan ekonomi negara.

Kolom minggu ini saya ingin berbagi insight dan wisdom yang saya dapat dari obrolan panjang dengan Bu Ira. Pasti di dalamnya mengandung banyak pelajaran-pelajaran berharga mengenai kepemimpinan bisnis keluarga.

Irawati Setiady

Tak Ambil Pusing
Sejak masih jadi Product Manager untuk divisi Research and Development PT Bukit Manikam Sakti, anak perusahaan Kalbe, Bu Ira tak pernah ambil pusing soal jabatan apa yang bakal diwariskan para pendiri Kalbe kepadanya. Padahal, ia adalah keponakan dari pendiri Kalbe, Boenjamin Setiawan dan Fransiscus Bing Aryantodi. Bagi Bu Ira, bekerja sebagai apapun tidak masalah. “Saya prinsipnya belajar. Ngikut saja,” ujarnya tentang kariernya hingga posisi puncak seperti sekarang.

Ira mengakui, penunjukannya sebagai Presiden Direktur Kalbe pada 2008 berlangsung mengalir saja. Tak ada road map tersendiri, tidak di-grooming dulu. Ketika itu atas berbagai pertimbangan, keluarga sepakat menunjuk dirinya. Tanpa banyak bertanya apa alasan pilihan jatuh kepadanya, Ira memilih tancap mengendalikan perusahaan.

Sekembalinya ke Indonesia tahun 1987, Bu Ira langsung direkrut anak usaha Kalbe. Di situ, aneka aspek operasi perusahaan bergiliran dipelajarinya. Mulai dari produksi, pemasaran, pengembangan organisasi. Bahkan perusahaan perbankan juga pernah dicicipinya melalui PT Artha Pusara, kini PT Artha Prima Finance alias Bank Artha Prima, pada tahun 1990-an.

Bertahun-tahun bekerja di bawah payung Kalbe tak ubahnya seorang tenaga profesional kebanyakan, akhirnya Bu Ira terbentuk menjadi pemimpin yang tegas-tegas memisahkan kepentingan perusahaan dengan kepentingan keluarga.

Indonesia Brand Forum

Menjawab Tantangan
Bu Ira menerima tanggung jawab dan tantangan besar sebagai pucuk pimpinan saat Kalbe tengah bergulat mengatasi krisis tahun 2008. Secara makro, kondisi bursa Indonesia memburuk, harga saham anjlok.

Menjadi pimpinan teratas sangat jauh dari keinginan Bu Ira. “Waktu itu, bukan keinginan, tapi challenge. Saat itu, mungkin sedang dibutuhkan leader yang baru. Oke deh, saya bantuin,” kenangnya tentang masa menjelang penunjukan dirinya oleh pemegang saham yang tak lain adalah keluarga besarnya sendiri.

Tak disangkal, kesediaannya menerima penunjukan itu juga diwarnai sifat nekad menjalani tanggung jawab apapun yang ditumpahkan. “Saya bantuin deh, semampu saya,” ujarnya mengulangi niatnya kala itu. Saat ditunjuk, tak pecah penolakan dari seorang pun keluarga dan kerabat karena naiknya Bu Ira merupakan hasil kesepakatan bersama, termasuk antara 6 saudara dan 15 sepupu.

Meski diserahi beban baru di atas pundaknya, Bu Ira tak sedikit pun merasa tertekan. “Kalau performa saya jelek, diturunin juga nggak apa-apa. Nothing to lose dari awal,” ucapnya santai. Ini yang membuat saya salut.

Sukses Transformasi
Ia pun menjawab tantangan dari keluarga dengan mengambil cara unik, yakni menggeser identitas Kalbe dari produsen obat dan makanan menjadi solusi hidup sehat. Tidak hanya untuk orang sakit yang ingin sehat kembali, tetapi juga untuk orang yang ingin bertahan sehat sebelum jatuh sakit. Tengoklah produk-produk mutakhir dari Kalbe macam Fitbar, Nutrive Benecol, dan Entrasol Quick Start yang lekat dengan gaya hidup sehat. Produk tersebut makin diminati saja di pasar, khususnya oleh kaum muda dan penganut hidup sehat.

Tak ketinggalan, Bu Ira melancarkan revitalisasi brand Kalbe. “It’s a journey. Logo baru tahun 2006 atau 2007,” imbuhnya. Kini, logo baru Kalbe dengan mudah digaungkan melalui iklan-iklan di stasiun televisi. Sesungguhnya, langkah ini tak mengherankan karena Bu Ira pernah menangani pemasaran produk Good Time Cookies di Bukit Manikam sebelumnya, bahkan menjabat Marketing Director of Ethical and OTC Businesses di holding Kalbe selama 8 tahun (1997-2005).

Nothing to lose membuat Bu Ira menjalankan kepemimpinan di Kalbe dengan plong, tanpa beban. Hasilnya nggak main-main, sukses mentransformasi Kalbe.

 

Sumber foto: kalbe.co.id

 

 

 

April 27, 2016   No Comments

2nd Gen Challenges

Untuk ketiga kalinya, 19 Mei nanti kantor saya Inventure bersama Koran Sindo akan menggelar Indonesia Brand Forum (IBF) 2016. Event tahunan ini diselenggarakan untuk membangkitkan kesadaran membangun brand Indonesia untuk menjadi tuan rumah di negeri sendiri bahkan menjadi champion di pasar global. Makanya semboyan yang selalu kami usung adalah: Kebangkitan Nasional Kedua, Adalah Kebangkitan brand Indonesia.

Tahun ini kami mengambil tema yang agak berbeda yaitu “Branding Family Business”. Kenapa kami ambil tema ini, karena rupanya lebih dari 90% brand lokal Indonesia adalah brand perusahaan keluarga. Sehingga, membangun brand Indonesia tak bisa dilepaskan dari membangun brand perusahaan keluarga. Dan seperti tahun-tahun sebelumnya, kami melakukan riset khusus mengenai topik tersebut.

Karena itu sejak tengah tahun lalu saya dan tim melakukan riset mengenai tantangan pemimpin generasi kedua dari perusahaan keluarga di Indonesia. Hasil riset ini akan dihimpun dalam sebuah buku berjudul The Second Generation Challenges yang akan diluncurkan di IBF 2016 Mei nanti. Melalui kolom ini, selama dua minggu berturut-turut saya akan memberikan sedikit bocoran mengenai temuan riset tersebut.

Branding Family Business

Succession Challenges
Sekitar 30% bisnis keluarga sukses diturunkan ke generasi kedua. Sekitar 10-15% sukses diturunkan dari generasi kedua ke generasi ketiga. Dan hanya sekitar 3-5% sukses diturunkan dari generasi ketiga ke generasi keempat. Ini tentu saja bukan sebuah capaian yang menggembirakan.

Banyak faktor menjadi penyebab kecilnya kesuksesan perusahaan keluarga diturunkan dari generasi ke generasi, salah satu yang terpenting adalah masalah kepemimpinan (leadership). Kasus yang umum terjadi adalah pemimpin generasi pertama sebagai founder tak mau “move on”, alias lengser ketika sudah waktunya generasi kedua mengambil alih estafet kepemimpinan.

Konflik dan persaingan antara pemimpin generasi pertama dan kedua juga menjadi biang tak mulusnya proses transisi kepemimpinan. Sebagai pendiri, umumnya pemimpin generasi pertama merasa lebih memahami, lebih berhak, dan lebih berkuasa ketimbang generasi kedua. Sementara pemimpin generasi kedua tidak bisa menerima kenyataan tersebut. Ujung-ujungnya berselisih dan saling bersaing.

Sementara di kasus yang lain, memang banyak pemimpin generasi kedua yang tidak cukup memiliki skill kepemimpinan sehingga persoalan-persoalan bisnis yang datang bertubi-tubi tidak mampu disolusikan dengan baik.

Beban Turunan
Barangkali kebanyakan kita mengira menjadi “pangeran” atau “putri” dalam sebuah perusahaan keluarga adalah sebuah previlege yang enak. Namun tidak demikian bagi “si pangeran” atau “si putri” sendiri. Seringkali terjadi, previlege itu justru merupakan beban berat yang by default harus dipanggulnya. Beban ini akan makin berat jika perusahaan menjadi semakin meraksasa dengan karyawan ribuan orang dan pemimpin generasi pertama menjadi ikon kharismatik dan memiliki nama besar.

Menghadapi beban kepemimpinan ini Wulan Tilaar, Vice Chairwoman Martha Tilaar Group (MTG) pnya resep jitu. Seiring berjalannya waktu ia pun kian bijak. “Kuncinya legowo, berdamai dengan diri kita, dan niatan baik dan tulus untuk selalu berkontribusi kepada keluarga,” ujarnya.

Beban berat yang harus diemban, awal-awalnya justru menjadinya tak maksimal berkarya. Namun setelah berdamai dengan diri sendiri dan bekerja tanpa beban, Wulan justru merasa lebih enteng melangkah dan kinerja yang dihasilkan jauh lebih baik.

Membangun Kredibilitas
Membangun kredibilitas sebagai pemimpin adalah tantangan pertama dan terberat bagi seorang pemimpin dari generasi kedua. Tantangan ini begitu berat karena umumnya perusahaan keluarga dirintis oleh pemimpin generasi pertama yang karismatik dan ikonik. Dalam kondisi demikian, pemimpin generasi kedua sulit melepaskan diri dari bayang-bayang dan kebesaran pemimpin generasi pertama.

Ario Rachmat, Direktur Triputra Group misalnya, harus merintis kredibilitas kepemimpinannya dari bawah di tengah reputasi kepemimpinan sang ayah, TP Rachmat, yang begitu karismatik, baik pada saat membesarkan Astra maupun ketika merintis Triputra.

Kredibilitas ini bisa diperoleh karena kejujuran dari si pemimpin; karena visi yang menginspirasi; atau karena kompetensi unggul yang dimiliki si pemimpin. Namun di atas itu semua, kredibilitas sesungguhnya seorang pemimpin didapat ketika ia mampu membawa kapal besar perusahaan mencapai tujuan dan visi organisasi, ketika ia mampu membuktikan kemampuannya mencapai kinerja perusahaan yang unggul.

IBF 2016

Pembuktian
Bagaimana para pemimpun muda dari generasi kedua membangun kredibilitasnya? Banyak ragam cara mereka lakukan. Ada yang melakukan inisiatif besar, sukses, dan kesuksesan itu menjadi pembuktian kemampuan kepemimpinannya. Dengan bukti tersebut kredibilitas tercipta, dan dengan sendirinya kepercayaan dan respect muncul dari anak buah dan seluruh karyawan.

Irawati Setiady, Presiden Direktur Kalbe misalnya, membuktikan kredibilitas kepemimpinannya dimulai dari bawah dengan bekerja di divisi R&D anak perusahaan Kalbe. Perjalanan Ira mendaki pucuk pimpinan Kalbe dilalui cukup panjang dan berliku layaknya karyawan profesional pada umumnya. Dia sudah pernah ditempatkan di berbagai bidang mulai dari pengembangan produk, produksi, pemasaran, hingga pengembangan organisasi.

Dengan rekam jejak perjalanan karir yang demikian panjang tersebut, Ira tak sulit mendapatkan kredibilitas kepemimpinannya saat ia mengemban tugas di pucuk pimpinan. Lebih jauh lagi, Ira melakukan lompatan besar dengan mereposisi Kalbe dari dari produsen obat dan makanan menjadi solusi hidup sehat dengan meluncurkan produk-produk inovatif seperti Fitbar, Nutrive Benecol, dan Entrasol Quick Start yang lekat dengan gaya hidup sehat.

Pemimpin Transformatif
Salah satu ciri umum kepemimpinan generasi kedua adalah kepemimpinan transformatif (transformational leadership) yang mengubah perusahaan dari format tradisional-entrepreneurial menjadi perusahaan modern-profesional.

Tipikal perusahaan keluarga generasi pertama adalah bersifat entrepreneurial dimana konsep-konsep manajemen modern belum banyak diterapkan. Sistem-sistem di dalam organisasi (operasi, SDM, keuangan, teknologi informasi, dan sebagainya) juga belum banyak dikembangkan.

Perusahaan seperti ini biasanya mengandalkan business wisdom dan intuisi dari pemimpin generasi pertama yang sekaligus sebagai pendiri. Dalam banyak kasus perusahaan dijalankan secara one-man show, dimana seluruh keputusan terkonsentrasi pada si founding leader.

Begitu pemimpin generasi kedua hadir, pola kepemimpinannya mulai berubah. Pemimpin generasi kedua umumnya sudah mengenyam pendidikan bisnis di Amerika atau Eropa dan mereka sudah memahami konsep-konsep bisnis modern. Nah, di sinilah pemimpin generasi kedua mulai mencangkokkan konsep dan sistem manajemen modern ke dalam organisasi. Dan transformasi menuju organisasi profesional nan modern pun dimulai.

Sistem, Bukan Tokoh
Gaya kepemimpinan transformatif kental terlihat pada sosok Michael Wanandi, Presiden Direktur Combiphar. Setelah menduduki posisi puncak di Combiphar, Michael merintis sebuah transformasi besar di tubuh organisasi dengan visi Combiphar 2020 dan mengeksekusinya.

Melalui visi tersebut Michael ingin membawa Combiphar untuk fokus dari bisnis obat generik ke consumer health dengan membudayakan hidup sehat dan mencegah sakit, bukan mengobati sakit. Perubahan fokus ini mengubah secara mendasar arah bisnis Combiphar. Tak hanya itu, Michael juga memperkenalkan budaya baru ala generasi kedua yang lebih egaliter, terbuka, dan bernuansa kemitraan.

Pemimpin transformatif juga pekat terlihat pada sosok Shinta Kamdani, Presiden Direktur Sintesa Group. Saat mengambil alih estafet kepemimpinan, Shinta mulai merintis transformasi besar-besaran dengan menajamkan fokus bisnis yang dimasuki, membenahi struktur organisasi, menarik profesional untuk mengisi jajaran manajemen, membangun budaya perusahaan yang kokoh, dan segudang inisiatif lain.

New Leader, New Style
Pergantian estafet kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua biasanya juga diikuti dengan perubahan gaya kepemimpinan. Berbagai riset mengonfirmasi bahwa dari generasi pertama ke generasi berikutnya, gaya kepemimpinan cenderung berubah dari informal, subyektif, dan paternalistik menuju ke gaya kepemimpinan yang lebih formal, obyektif, dan profesional.

Maya Watono memiliki gaya kepemimpinan yang sangat berbeda dengan ayahnya. Adji Watono sang ayah, adalah tipe pemimpin yang sangat entrepreneurial; mengandalkan intuisi bisnis yang tajam; memiliki drive dan semangat yang menyala-nyala; memiliki kemampuan relationship ke klien yang luar biasa.

Sementara Maya cenderung lebih berpikir sistematis dan runut, selalu berorientasi strategis, lebih partisipatif dan egaliter; dan selalu mengandalkan kekuatan tim dalam melakukan pengambilan keputusan.

Namun di tengah perbedaan gaya tersebut, dua pemimpin dari dua generasi ini masih bisa saling menyinkronkannya. Kalau nggak sinkron, maka pasti akan terjadi dualisme kepemimpinan. Kalau hal ini sampai terjadi, bisa dipastikan perusahaan akan terseok-seok dalam mengarungi jalan transformasi. “Kalau sekarang bukan dualisme kepemimpinan, tapi kita memimpin bersama,” tegas Maya. Maya Watono menyebutnya dengan istilah “co-working”, yaitu kolaborasi kepemimpinan antara generasi pertama dan kedua.

Keroyokan
Mengenai kerja kolaborasi di dalam perusahaan keluarga, kasus yang terjadi di Grup Hotel Tugu membawa lessons-learned yang sangat berharga. Bisnis hotel dan restoran Grup Tugu Hotel tersebar di Jakarta, Malang, Blitar, Bali, hingga Lombok. Karena cakupan bisnis yang mulai membentang, tuga pengelolaan harus dibagi di antara pemimpin generasi pertama dan kedua. Di sinilah kepemimpinan keroyokkan berlangsung dengan efektif dan harmonis.

Pemimpin besar tentu dipegang si ayah yang mengorkestrasikan semua portofolio bisnis secara strategis. Annette Anhar si pecinta restoran memikirkan dan mengelola kelima restoran yang berpusat di Jakarta. Sementara si kakak Lucienne Kristy Anhar yang lulus dari École Hôtelière de Lausanne, Swiss, bertanggung jawab mengelola hotel. Sedangkan Wedya sang ibu, masih memelototi laporan keuangan agar kinerja unit-unit usaha tetap dalam jalur yang benar dan solid mencetak laba.

April 9, 2016   1 Comment

Brand of Shame

Brand is a fragile thing. Saya sering menggambarkan brand layaknya sebuah guci dari jaman Mesir kuno. Guci tersebut tak ternilai harganya, namun begitu kita keliru menaruhnya dan tersenggol anak kecil dan kemudian pecah, maka guci tersebut seketika itu pula menjadi tak ada nilainya.

Untuk membangun brand Anda butuh waktu bertahun-tahun, belasan tahun, bahkan puluhan tahun. Namun oleh suatu kejadian tertentu, brand yang sudah terbangun demikian kokoh tersebut bisa hancur berkeping-keping. Upaya Anda belasan bahkan puluhan tahun bisa habis hingga ke titik nol bahkan minus dalam waktu semalam.

Brand hebat dunia seperti Enron atau Arthur Andersen mengalami hal pahit ini di awal tahun 2000-an. Di masa jayanya, nilai pasar Enron pernah pernah mencapai Rp 750 triliun. Namun begitu skandal korupsi yang menghebohkan seluruh dunia terkuak, nilai kekayaan yang sangat besar itu musnah dalam semalam. Enron akhirnya bangkrut.

Karena itu saya juga sering mengatakan, yang paling sulit itu bukanlah membangun brand hingga mencapai puncak sukses. Tapi bagaimana menjaga dan merawat brand yang sudah kuat itu.

Business & Corruption

Symbol of Shame
Tragedi “guci pecah” di atas kini dialami Agung Podomoro Land (APL). APL adalah grup perusahaan properti terkemuka di negeri ini. Reputasinya sebagai pengembang begitu bersinar melalui sederetan mega proyek yang breakthrough dan inovatif. Tak ada yang menyangkal bahwa dalam sepuluh tahun terakhir APL adalah the largest, the fastest growing, and the most innovative property developer in Indonesia. Melalui model kemitraan, kemampuan pendanaannya nyaris tanpa batas, sehingga sangat sedikit pesaing yang bisa menandinginya.

Namun reputasi bisnis yang begitu cemerlang itu pupus dalam semalam ketika kita mendengar minggu ini perusahaan ini tersangkut skandal korupsi. Ini merupakan tamparan hebat bagi brand reputation APL yang sudah dibangun susah payah selama satu dekade terakhir. Business is about reputation. Ketika reputasi itu pupus maka hilang pula kepercayaan dari seluruh stakeholders: konsumen, karyawan, para mitra, dan tentu pasar modal.

Untuk memulihkan brand reputation yang terlanjur rusak ini kita tak cukup hanya melakukan kampanye PR (public relation), tapi harus melakukan revolusi mental dan merombak budaya perusahaan sampai ke akar-akar. Melakukan kampanye PR untuk memulihkan citra dengan memelintir pesan pasti mudah, namun menciptakan kembali rasa cinta, kebanggaan, dan kepercayaan di kalangan karyawan, konsumen, dan mitra bukanlah pekerjaan gampang.

Seperti kasus yang dialami Enron, dalam kondisi guci sudah pecah berkeping, maka brand yang awalnya adalah simbol nilai dan kemanfaatan (symbol of value), kini berubah drastis menjadi simbol hal-hal yang memalukan (symbol of shame). Ya, karena citra brand kemudian diidentikan dengan hal-hal memalukan berupa praktek bisnis yang tak benar seperti korupsi dan suap. Setelah skandal korupsi itu Enron menjadi brand of shame.

Jangan Main-main
Saya sangat berkeinginan menulis kolom ini, karena kasus APL membawa pelajaran sangat berharga bagi dunia usaha di tanah air. Pelajarannya cuma satu: jangan main-main dengan brand reputation. Dan bahwa korupsi, kolusi, suap adalah penyakit yang tak hanya menggerogoti hak-hak rakyat kecil, tapi juga menggerogoti brand reputation Anda sebagai pengusaha. Begitu perusahaan sudah diidentikan sebagai brand of shame maka pada saat itulah sesungguhnya awal dari keruntuhan bisnis Anda.

Saya sangat terinspirasi dengan kata-kata indah yang ada dalam jingle APL yang hampir tiap akhir pekan saya dengar di TV. Begini bunyi jingle itu: “Seiring langkah membangun negeri/Pengalaman telah kuatkan kami/Senantiasa membangun dengan hati/Dalam kebersamaan dan harmoni.” Sesuai lirik jingle tersebut, sebagai pengusaha, kini saatnya kita membangun bisnis kita dengan hati, bukan dengan greedy yang berujung korupsi dan kolusi.

Melalui kolom ini saya hanya bisa berharap APL merupakan kasus terakhir. Saya sedih, setiap kali ada kasus tangkap tangan KPK, di situ selalu ada pengusaha sebagai penyuap dan penyogok. Pengusaha kita harus melakukan revolusi mental. Dan menjadikan perusahaannya brand of value, bukan brand of shame.

Sumber gambar: highspeedtraining.co.uk

 

April 2, 2016   1 Comment

Sharing Economy dan Koperasi

Salah satu manfaat sosial terpenting dari sharing economy adalah penciptaan wirausahawan individu (“individual entrepreneurs” atau sering juga disebut “micro-entrepreneurs”) melalui sebuah platform kolaborasi untuk mengubah aset menganggur (idle assets) menjadi layanan bernilai tinggi. Dalam kasus Gojek, wirausahawan individu itu adalah para pengojek yang bergabung dengan Gojek. Dalam kasus AirBnB, mereka adalah para pemilik rumah kosong atau kos-kosan yang memanfaatkan situs Airbnb.com.

Banyak dari mereka awalnya menganggur, namun berkat platform berbasis aplikasi itu mereka kemudian bisa bekerja dan mendapatkan penghasilan layak. Mereka mejadi self-employeed tanpa harus ribet mengurus ijin PT atau menyewa kios di Tanah Abang yang harganya selangit. Cukup menjadi anggota Gojek atau mendaftar di situs Airbnb.com, mereka bisa langsung “buka lapak” menawarkan jasanya melalui aplikasi.

Karena itu tak bisa dipungkiri, di tengah membludaknya pengangguran di negeri ini, plaform sharing economy menjadi “dewa penyelamat” bagi rakyat kebanyakan untuk mendapatkan kehidupan yang lebih layak.

CC_Shareable_Cities_LandingPage_V2

Perusahaan Rakyat
Saya menyebut perusahaan berbasis platform sharing economy sebagai “perusahaan rakyat” (people’s company). Kenapa? Karena perusahaan seperti Gojek, Uber, atau AirBnB mempekerjakan “rakyat kebanyakan” dengan pola kemitraan bagi hasil yang saling menguntungkan dengan pemilik platform. Pemilik platform memberikan tools yang memudahkan wirausahawan individu (pemilik motor, mobil, atau rumah kosong) menemukan konsumen, dan ketika terjadi transaksi, hasilnya dibagi berdua secara adil.

Dengan kemitraan semacam itu, potensi kewirausahaan rakyat mendadak menggeliat dan berpotensi menghasilkan kemakmuran yang lebih merata. Di dalam platform berbagi ini terjadi hubungan kemitraan bapak-anak angkat antara usaha besar (pemilik platform) dengan usaha kecil (wirausahawan individu). Menggunakan istilah pak David Marsudi pendiri D’Cost, pemilik platform di sini memainkan peran strategis sebagai “distributor rejeki”. Ketika Gojek atau Grab maju, maka dengan sendirinya para wirausahawan individu yang dinaunginya akan ikutan maju dan makmur. Pertumbuhan dengan sendirinya diikuti dengan pemerataan kemakmuran.

Dengan model bisnis semacam ini, maka platform sharing economy berpotensi menjadi model ekonomi alternatif yang lebih manusiawi dan beradab dibanding sistem kapitalisme yang selama ini kita adopsi. Kita tahu bersama bahwa sistem kapitalisme telah gagal total karena telah menghasilkan kerusakan akhlak (materialisme, egoisme, ketamakan), ekonomi (krisis 1929, 1998, 2008), sosial (ketimpangan kaya-miskin) dan lingkungan (pemanasan global). Sistem kapitalisme harus dirusak secara kreatif (creative destruction) untuk menghasilkan sistem yang lebih baik.

Public Good
Pertanyaannya, dengan sistem yang selama ini ada, apakah mekanisme solutif seperti yang saya gambarkan di atas bisa berlangsung? Saya ragu sejauh Gojek, Grab, atau AirBnB masih dimiliki oleh kaum kapitalis. Ketika platform sharing economy masih dimiliki dan dioperasikan oleh organisasi kapitalis, maka platform tersebut akan diposisikan sebagai mesin keuntungan (profit machine), bukan sebagai alat distributor rezeki (wealth distribution).

Dengan posisi semacam itu maka keuntungan ekonomi dari ekosistem ini akan disedot oleh pemilik modal (investor) bukan untuk kemanfaatan rakyat banyak (wirausahawan individu dan konsumen pemakai layanan). Kita ketahui bersama, kehadiran Gojek, Uber, Grab, AirBnB di tanah air tak ada urusan dengan penciptaan lapangan kerja atau pemerataan kemakmuran. Perusahaan-perusahaan itu hadir di sini untuk memanfaatkan pasar Indonesia yang lukratif dengan memanfaatkan tukang-tukang ojek kita, pemilik-pemilik mobil nganggur, pemilik-pemilik rumah kosong, dan tentu jutaan konsumen kita. Tujuannya sangat jelas untuk mendapatkan massa konsumen sebanyak mungkin dan ujung-ujungnya menghasilkan valuasi saham setinggi langit di bursa dunia.

Di tingkat dunia kini masih muncul perdebatan apakah platform sharing economy ini dimasukkan dalam kategori public good. Public good seperti jalan, jembatan, internet, World Wide Web, GPS (juga mungkin nantinya Google) seharusnya dikelola atau setidaknya diatur penggunaannya oleh negara agar tidak dimanfaatkan oleh free rider pencari keuntungan. Dengan menjadi domain publik maka bisa dipastikan operasi platform sharing economy seperti Gojek atau Grab akan diakomodasikan untuk kepentingan rakyat kebanyakan, bukan untuk segelintir pemilik modal.

Koperasi
Melihat potensi platform sharing economy sebagai alat strategis untuk mendistribusi kemakmuran, kita teringat pesan Bung Hatta mengenai koperasi sebagai soko guru perekonomian Indonesia. Seharusnya model bisnis sharing economy bisa menjadi eksperimen mutakhir untuk mewujudkan cita-cita bung Hatta. Platform sharing economy seharusnya bisa menjadi miniatur dari ekonomi kerakyatan seperti divisikan Bung Hatta.

Untuk mewujudkannya platform sharing economy harus dimiliki dan dioperasikan oleh para wirausahwan individu (tukang ojek, pemilik mobil, pemilik rumah) dalam sebuah wadah koperasi. Dengan format koperasi maka platform ini betul-betul dikelola oleh dan untuk wirausahawan individu yang tergabung di dalamnya, di samping tentu untuk memberi pelayanan terbaik kepada masyarakat sebagai konsumen. Di sini negara harus hadir untuk bernegosiasi dengan perusahaan global pemilik platform untuk secara bertahap mengakuisisi kepemilikan dan kemudian dalam jangka panjang mengalihkannya ke koperasi.

Menyusul demo pekan ini, pemerintah kini sedang sibuk menyusun payung regulasi untuk mengatur keberadaan platform sharing economy di sektor transportasi. Saya berharap pemerintah dan DPR tak hanya melihat regulasi tersebut sebatas aspirin yang meredam sesaat teriakan masyarakat. Pemerintah harus mengkaji arus besar sharing economy ini secara menyeluruh dan menjadikannya momentum untuk menghidupkan kembali spirit kerakyatan Bung Hatta dengan mencangkokkan sistem koperasi ke dalamnya.

Sebagai sebuah bangsa, kita sudah bosan dijajah pihak asing. Ratusan tahun kita dijajah Belanda untuk diambil rempah-rempah dan hasil buminya. Tak lama merdeka, di bawah kepemimpinan Suharto kita kemudian “dijajah” perusahaan multinasional yang perlahan tapi pasti menguasai beragam sektor industri (dari bank, telekomunikasi, pertambangan, otomotif, hingga konsumer). Ketika internet hadir, gelombang kapitalis global pun berebut masuk ke Indonesia untuk memodali start-up yang kelak bakal mendominasi jagat e-commerce Indonesia. Kita tak mau gelombang besar sharing economy sekarang ini (sekali lagi) menjadi ajang perburuan kapitalis global untuk mengekploitasi negeri ini. Kita tak mau negeri ini kian tergerus kemandirian ekonominya. Negara harus hadir melawannya.

Sumber gambar: collaborativeconsumption.com

March 26, 2016   3 Comments

Creative Living

Creative living adalah sebuah istilah yang saya dapat dari Elizabeth Gilbert dari buku terbarunya Big Magic (dengan subjudul: Creative Living beyond Fear). Anda pasti tahu penulis hebat satu ini. Ya, karena beberapa tahun lalu novel dan filmnya Eat, Pray, and Love menggemparkan dunia. Dalam film tersebut sosok Elizabeth Gilbert dimainkan dengan sangat apik oleh artis Julia Robert.

Kita begitu dekat dengan novel dan film ini karena sebagian besar kisah di dalamnya terjadi di pulau Bali. Dan harus diakui film ini turut mendongkrak popularitas Bali sebagai destinasi wisata dunia. Kalau menonton film ini, Anda pasti masih ingat sosok Ketut Liyer yang begitu menyita perhatian penonton di seluruh dunia.

Berbeda dengan buku sebelumnya, melalui Big Magic, Elizabeth bukannya mengumbar imaginasi dan menabur kata-kata puitik untuk menghasilkan kisah fiktif yang mengharu-biru. Dalam buku ini ia justru berbagi kiat mengenai behind the scene bagaimana proses kreatifnya dalam menulis cerpen atau novel. Kalau kita jeli, sesungguhnya apa yang diceritakannya tak melulu berlaku hanya dalam menulis novel, tapi juga kreasi dalam inovasi produk atau bahkan bisnis.

Creative Living - Elizabeth Gilbert

You Are What You Create
Creative living adalah hidup yang pekat diisi dengan penciptaan hal-hal baru. Hidup yang setiap menit, jam, dan harinya kita isi dengan upaya penciptaan kreasi-kreasi baru yang bermanfaat bagi kita maupun orang-orang di luar kita. Creative living adalah juga hidup yang pekat diwarnai keberanian kita mewujudkan ide-ide menjadi kreasi-kreasi yang bermanfaat.

Kreasi itu bisa berupa tulisan atau novel seperti yang dijalani Elizabeth. Atau kalau kita musisi bisa berupa lagu yang menginspirasi. Kalau kita manajer bisa berupa inovasi produk seperti yang dilakukan Steve Jobs. Kalau kita aktivis bisa berupa sebuah social movement yang menjadi solusi bagi masyarakat. Kalau kita entrepreneur bisa berupa startup seperti Gojek. Kalau kita birokrat bisa berupa reformasi birokrasi yang memangkas habis praktek korupsi. Atau apapun kreasi yang kita mau.

Menjalani creative living mengandung makna bahwa berkreasi merupakan bagian penting hidup kita. Bahkan berkreasi sudah menjadi alasan keberadaan kita hidup di dunia. It’s our reason for being. Kalau kita tak mampu berkreasi menghasilkan sebuah karya yang meaningful dan (kalau bisa) mengubah dunia, maka secara otomatis kita tak berarti apa-apa. Kita hanya menjadi manusia rata-rata, tanpa karya, tanpa capaian.

Ya, karena kita hidup untuk menjadi manusia bermanfaat melalui karya-karya yang kita buat. Kita hidup untuk menjadi rahmat bagi alam semesta melalui kreasi kita. You are what you create!

Happier Life
Karena setiap kreasi baru membutuhkan ide-ide baru dan segar, maka creative living juga menuntut kita untuk bisa menemukan ide-ide segar dari waktu ke waktu. Untuk itu pikiran, jiwa, dan raga kita haruslah menjadi “antena” penangkap ide-ide yang berseliweran di sekitar kita. Semakin peka antena kita, maka semakin banyak ide tertangkap. Sebaliknya semakin bebal, maka ide-ide tersebut hanya lalu-lalang tak berguna.

Ketika kita menjalani creative living, maka pikiran, jiwa, dan raga kita begitu bebas mengembara dan responsif menangkap setiap ide yang berseliweran dan disediakan oleh alam semesta. Ingat, jika kita peka, maka setiap kejadian yang ada di sekitar kita, sekecil apapun itu, bisa menjadi sumber ide dan inspirasi yang luar biasa.

Dan seperti kata Elizabeth (hehe.. saya pun mengalaminya) perburuan untuk menangkap ide-ide baru nan segar itu merupakan sebuah perjalanan yang luar biasa indah dan nikmat. Akan menjadi semakin indah dan nikmat jika ide-ide itu bisa diwujudkan menjadi sebuah karya bersejarah kita. Dan ujungnya, karya tersebut bisa memberi kemanfaatan luar biasa bagi kita dan orang-orang di sekitar kita. So, siklus creative living adalah: menangkap ide, mencipta karya, menebar manfaat.

Kalau tiga hal itu kita wujudkan, itu berarti kita komplit menjalani creative life. Creative life menjadikan hidup kita lebih berwarna dan bermakna. Saya setuju dengan Elizabeth bahwa creative life is an amplified life. It’s an expanded life, a bigger life, and finally.. a happier life.

 

Sumber foto: www.popsugar.com

 

 

March 19, 2016   No Comments

Wetizen

Merebaknya sharing lifestyle atau collaborative lifestyle menghasilkan “mahluk baru” yang saya sebut “Generasi We” atau biar pendek saya sebut “Wetizen”. Wetizen adalah generasi yang peduli. Peduli akan kian kurusnya bumi oleh kerakusan manusia dalam mengonsumsi sumberdaya. Kepedulian ini memicu konsep sharing economy atau collaborative consumption yang marak 10 tahun terakhir. Konsep ini memicu kesadaran untuk berbagi sumberdaya untuk mengurangi eksploitasi berlebihan terhadap bumi yang kita diami.

Berkat konsep ini penggunaan sumber daya yang ada bisa menjadi lebih irit dan efisien karena dipakai bersama melalui inovasi-inovasi platform berbasis sharing. Generasi masa depan adalah generasi WE (wetizen) yang peduli, bukan generasi ME (metizen) yang selfish. Bagaimana prospek wetizen di Indonesia? Kantor saya Inventure mencoba membuat kajian mengenai hal ini. Berikut ini ringkasannya.

Sharing Economy

Disownership Is the New Normal
Di era konsumsi kolaboratif, wetizen melihat bahwa kepemilikan terhadap sesuatu barang sudah tidak terlalu penting lagi. Gaya hidup berkolaborasi (collaborative lifestyle) mereka anggap lebih modern, beradab, dan keren cool. Semua menjadi lebih murah, efisien, ramah bumi. Budaya konsumsi “share, not own” ini akan kian massif tanah air. Wetizen tak usah membeli CD/DVD, cukup langganan iTunes atau Netflix. Mereka tak perlu punya mobil sendiri, kita bisa naik Gojek atau Uber. Bahkan bekerja pun tak harus punya kantor sendiri, wetizen bisa berbagi ruang dengan pekerja lain. Bagi wetizen: sharing is the new buying, disownership is the new normal.

The New Face of “Saweran”
Crowdfunding marak di tanah air. Sharing platform memungkinkan kita menggalang dana untuk merealisasikan proyek impian. Tak ketinggalan dari negara maju, para wetizen di Jakarta dan kota-kota besar lain di tanah air, berlomba menginisiasi corwdfunding untuk mewujudkan proyek-proyek bersama baik untuk tujuan profit maupun non-profit.

Beberapa proyek crowdfunding dibesut oleh para wetizen tanah air seperti Kitabisa, Wujudkan, dan Ayopeduli. Semua mengemban misi yang sama, yaitu memudahkan wetizen mengakses dana dari masyarakat luas yang tertarik atau ingin menjadi bagian dari mimpi, ide, dan harapan mereka. Crowdfunding bakal marak di tanah air karena by-default kita adalah budaya masyarakat kita adalah komunal yang suka saling tolong-menolong dan gotong-royong. Ingat, crowdfunding itu Indonesia banget!

Working Alone Sucks!!!
Bagi para wetizen bekerja kini tak lagi harus di kantor. Padatnya lalu-lintas dan mobilitas yang semakin tinggi membuat mereka kini bisa bekerja di mana saja. Beberapa perusahaan bahkan sudah tidak mewajibkan para karyawannya ngantor setiap hari. Karenanya mereka membutuhkan tempat yang representatif untuk bekerja selain di kantor.

Solusinya adalah co-working space. Co-working space memfasilitasi freelancers, entrepreneurs, atau karyawan perusahaan untuk berbagi peralatan, ide, dan pengetahuan. Di Jakarta sudah banyak proyek co-working space seperti Comma, Conclave, Workout, Code, dan Jakarta Digital Valley. Untuk bengkel kerja (workshop) berbagi atau makerspace pun kini mulai bermunculan seperti Indoestri, Makedonia atau Crazy Hackerz.

Peer-to-Peer Solutions for Traffic Chaos
Apa solusi kemacetan kronis di Jakarta? Salah satunya adalah platform berbagi kendaraan via komunitas. Komunitas Nebengers mengambil peran ini. Komunitas ini mempertemukan para pengguna motor atau mobil yang punya kursi kosong dengan orang yang ingin menebeng dengan kesepakatan share tertentu, win-win solution. Dalam versi yang komersial, muncul Gojek, Uber dan Grab mengusung platform yang sama/mirip. Kini wetizen semakin meminati model transportasi ini, karena lebih murah dan efisien. Sebuah solusi cespleng bagi Jakarta yang macetnya minta ampun.

More Experiential Shared Space
Sharing lifestyle juga marak di dunia travelling dan hospitality. Traveller dengan bujet cekak (backpacker) kini mulai ramai memanfaatkan platform seperti Airbnb atau Counchsurfing untuk mendapatkan akomodasi murah sekaligus mencari pengalaman baru yang berbeda dari menginap di hotel. Layanan ini kini mulai marak digunakan oleh para wetizen di tanah air. Bagi mereka, menginap di hotel adalah biasa dan boring, menginap via Airbnb lebih experiential, cool, dan karena itu lebih bisa dipamerkan ke teman-teman.

When Access Is Greener Than Ownership
Para wetizen penikmat musik sudah tak lagi mendengarkan musik dalam bentuk rilisan fisik. Mereka kini tak perlu lagi harus membeli atau memiliki album musik secara penuh. Melalui iTunes atau Spotify misalnya, mereka cukup berlangganan setiap bulan untuk bisa mendengarkan koleksi jutaan lagu. Hal ini tentu lebih menguntungkan daripada harus membeli per album. Dengan platform yang sama, Netflix juga hadir untuk para penggemar film. Menonton film dan serial favorit cukup melalui layanan dengan harga terjangkau ini daripada harus membeli DVD bajakan.

Towards a Sustainable Co-housing Community
Seiring tumbuhnya kelas menengah dengan pendapatan yang semakin meningkat, kebutuhan memiliki rumah tak terelakkan lagi. Namun, dengan harga properti yang setiap tahun naik gila-gilaan, mendapatkan hunian di lingkungan yang nyaman dan akses yang terjangkau semakin susah didapatkan. Hal ini menimbulkan inisiatif co-housing di kalangan para wetizen.

Secara umum, konsep co-housing adalah membuat sebuah komunitas yang dibentuk berdasarkan rencana bangun-lingkungan-hunian yang akan dinikmati bersama. Komunitas ini merencanakan klaster hunian bersama-sama, mulai dari mencari lahan/lokasi yang cocok, desain arsitektur, hingga pendanaan. Di Jakarta, beberapa co-housing community sudah terbentuk, salah satunya diinisiasi oleh DFhousing. Komunitas ini juga telah melebarkan sayap hingga Surabaya dan Yogyakarta. Ke depan platform co-housing dapat menjadi gaya hidup baru serta solusi dalam membantu pemerintah memaksimalkan ruang kota.

Connecting the Learning Enthusiasts
Selain bekerja, kini belajar pun bisa di mana saja, tak harus di sekolah atau institusi formal. Kini mulai banyak wetizen dari kalangan profesional yang ingin berbagi pengetahuan atau pengalamannya. Banyak juga yang ingin belajar atau diajar. Kedua needs ini dipertemukan dalam platform berbagi (learning sharing platform). Komunitas belajar marak di seantero tanah air seperti Akademi Berbagi, Komunitas Memberi, Kelas Inspirasi, dan sebagainya. Konsep kelasnya sangat sederhana dan efisien. Komunikasi dan pendaftaran cukup melalui media sosial. Tempat belajarnya memanfaatkan ruang-ruang yang luang di kafe atau kantor. Semua serba efisien dan dijalankan dengan semangat social entrepreneurship.

*Ditulis bersama Farid Fatahillah, peneliti di Inventure – http://www.inventure.id. Sumber foto: www.linkedin.com

March 11, 2016   No Comments

Value-Based Pricing Ala Java Jazz

Minggu pertama bulan Maret setiap tahun, di rubrik ini saya selalu membahas mengenai Java Jazz. Pertama karena di akhir pekan minggu pertama bulan Maret bisa dipastikan perhatian kita semua tertuju pada event akbar kelas dunia ini. Di samping itu, bisa dipastikan tiga hari full dari siang hingga dini hari saya ada di situ sehingga begitu banyak bahan bisa dijadikan tulisan.

Tahun-tahun sebelumnya bahasan saya mengenai Java Jazz nggak jauh-jauh dari branding atau perilaku konsumen kelas menengah yang menggandrungi jazz. Namun kali ini angle yang saya ambil agak beda, yaitu pricing.

Java Jazz 2016 - 2

Harga Naik
Kebetulan tahun ini harga tiket masuk Java Jazz naik cukup drastis. Setelah gelaran yang ke-12, sepertinya panitia Java Jazz mulai konfiden terhadap kekuatan ekuitas merek (brand equity) nya. Karena itu mereka mulai “jual mahal” dan konfiden untuk mulai secara merayap menaikan harga.

Tahun lalu harga tiket Java Jazz Rp 350 ribu (harian) dan Rp 850 (tiga hari). Tahun ini harganya naik menjadi Rp 400 ribu (harian) dan Rp 1 juta (tiga hari). Saat menulis kolom ini saya cek website Java Jazz, di situ harga bahkan dibandrol Rp 650 ribu (harian) dan Rp 1.7 juta (tiga hari), sebuah kenaikan yang cukup fantastis. Saya langganan beli T-shirt di setiap gelaran Java Jazz. Tahun 2012 harga T-shirt masih Rp 120 ribu. Tahun 2015 lalu naik menjadi Rp 150 ribu. Dan tahun ini, eh naik lagi menjadi Rp 160 ribu.

Yang menarik adalah harga tiket special show. Tahun lalu untuk menonton pertunjukkan Jessie J di samping tiket daily pass, penonton harus mengantongi tiket special show seharga Rp 330 ribu. Tahun ini, saya cek di website Java Jazz tiket special show untuk pertunjukkan hari Minggu Chris Botti dan Sting dibandrol Rp 3,5 juta (platinum) dan Rp 1,9 juta (gold). Sementara pertunjukkan David Foster Rp 1,25 juta (platinum) dan Rp 850 ribu (gold).

Mengacu Value
Pertanyaannya, apakah tiket special show Chris Botti, Sting dan David Foster yang mahal itu akan laku? Perkiraan saya bakal laku keras. Kenapa? Karena bagi segmen penonton platinum dan gold tiga musisi tersebut punya value yang tinggi sehingga layak dihargai sebesar itu. Tiket seharga Rp 3,5 juta bagi segmen penonton festival barangkali kelewat tinggi, namun tidak demikian untuk segmen penonton gold dan platinum. Karena itu kita tak bisa bicara pricing tanpa terlebih dahulu bicara segmen dimana pricing itu dikenakan.

Khusus untuk Sting, bahkan saya punya prediksi, jikalau harganya dinaikkan lagi pun pertunjukkannya akan tetap laris manis. Kenapa? Karena konser Sting di Java Jazz kali ini memiliki value amat tinggi, bisa dibilang priceless, karena ia belum parnah tampil di Java Jazz dan kehadirannya sangat dinantikan penggemar fanatiknya.

Berbicara value, kenapa harga tiket pertunjukkan David Foster lebih rendah dari Sting? Padahal sebagai musisi David Foster tak kalah hebat dari Sting. Sebabnya, David Foster sudah begitu sering tampil di sini beberapa tahun terakhir sehingga nilainya kian menurun alias inflatif. Begitu pula, Chris Botti sudah tampil di Java Jazz tahun lalu, maka value-nya sekarang tak setinggi value tahun lalu saat ia tampil perdana. Tentu saja banyak faktor lain, selain tingkat seringnya tampil, yang menentukan value dari seorang musisi.

Persepsi
Inilah yang disebut value-based pricing, yaitu pendekatan pricing yang mengacu pada value dari produk atau jasa yang dijual, bukan semata ongkos produksi yang dikenakan. Value-based pricing memungkinkan marketer menerapkan tingkat pricing yang fleksibel berapapun sesuai value yang ditangkap konsumen (customer’s perceived value). Kalau konsumen melihat value dari pertunjukkan Sting tinggi sekali, maka justru keliru kalau panitia Java Jazz menjualnya dengan murah.

Di dalam pricing berlaku ungkapan perception is more important than reality. Persepsi konsumen terhadap value sebuah produk/jasa jauh lebih penting ketimbang value riil dari produk/jasa tersebut. Dan menariknya, persepsi terhadap value itu berbeda antara segmen konsumen satu dengan segmen konsumen lainnya. Mobil Ferrari seharga Rp 10 miliar bagi kebanyakan kita tentu sangat mahal, namun bagi segmen fanatik Ferrari bisa jadi sangat murah. Di sinilah letak seni strategi value-based pricing.

Karena kenyataan itu, tidak mungkin kita menerapkan value-based pricing tanpa melakukan segmentasi dan mengetahui betul perilaku konsumen di masing-masing segmen, termasuk mengetahui persepsi mereka dalam memandang value produk/jasa kita. Mengacu ke kasus Java Jazz, segmen festival, gold, platinum memiliki customer’s perceived value yang berbeda karena itu offering dan harga yang dikenakan juga harus dibedakan.

Pelajaran
Ada pelajaran menarik yang harus dipetik setiap marketers dari evolusi pricing yang dijalankan oleh Java Jazz selama 12 kali penyelenggaraannya hingga saat ini. Pertama, seiring terdongkraknya brand equity (yang berarti meningkatnya customer’s perceived value), Anda harus berani mulai “jual mahal” dengan menerapkan premium price. Ingat, kita membangun brand untuk mendapatkan harga tertinggi yang masih di-value konsumen.

Kedua, ketika brand equity sudah kuat, Anda harus mulai mensegmen-segmen pasar secara tajam dan sistematis, dan kemudian memberlakukan kebijakan pricing yang berbeda untuk masing-masing segmen tersebut. Dengan begitu Anda bisa menemukan segmen-segmen basar baru yang lebih profitable.

Selamat untuk Java Jazz yang semakin mendunia di usianya yang ke-12. Java Jazz adalah aset tak ternilai bagi branding Indonesia di panggung dunia.

 

March 5, 2016   No Comments

Diplomasi Branding Indonesia

Beberapa waktu lalu ada dua anak Indonesia mengukir prestasi dunia yang sangat membanggakan bagi kita seluruh bangsa. Yang pertama Rio Haryanto masuk dalam ajang balapan Formula 1 yang super kompetitif. Yang kedua Joey Alexander masuk dalam dua nominasi ajang bergengsi Grammy Awards. Joey bahkan tampil monumental memainkan tuts-tuts pianonya dalam malam penghargaan Grammy yang ditonton miliaran pasang mata sejagad.

Prestasi dua anak kebanggaan Indonesia di panggung dunia merupakan peluang luar biasa untuk membangun brand Indonesia ke audiens global. Kenapa begitu? Karena mereka bisa menjadi “channel” yang sangat powerful bagi publisitas Indonesia ke audiens global. Rio misalnya, selama beberapa bulan ke depan memiliki “panggung” yang selalu disorot penonton dan media global yaitu ajang seri balapan Formula 1.

Joey Alexander at Grammy

Joey mendapatkan “panggung” amat langka yang mungkin tak bisa diulang beberapa dekade ke depan, yaitu tampil khusus di malam penghargaan Grammy dan mendapatkan standing ovation luar biasa dari para insan musik dunia. Namun sayang, di momen yang bernilai amat tinggi tersebut tak sepatah kata “Indonesia” pun terucap di situ.

Saya membayangkan Joey seharusnya pakai batik saat menjamah tuts-tuts piano di panggung Grammy. Atau, setidaknya penyanyi rap Common dan CEO Recording Academy Neil Portnow yang mengumumkan penampilan Joey berucap, “Joey, anak genius dari Indonesia”. Melalui Joey, harusnya kita bisa “stealing the moment” dari panggung Grammy. Tentu tak gampang mewujudkannya karena panitia Grammy tentu punya aturan baku yang sulit ditembus. Tapi justru di sinilah seninya. Dibutuhkan perjuangan dan lobi-lobi kreatif. Inilah yang saya sebut “diplomasi branding Indonesia”.

Brand Ambassador
Rio, Joey, dan siapapun anak negeri yang punya prestasi dan panggung untuk menjangkau audiens global harusnya secara sistematis dan terencana diarahkan menjadi brand ambassador demi membangun awareness dan asosiasi positif tentang Indonesia. Dengan kata lain saya ingin mengatakan bahwa Indonesia harus mulai memainkan fungsi PR (public relation) melalui anak-anak bangsa berprestasi mengagumkan ini.

Ambil contoh Rio. Sepanjang tahun 2016 ini dipastikan Rio akan mengikuti serangkaian seri Formula 1 di sirkuit-sirkuit bergengsi dunia. Di setiap seri kejuaraan balap tesebut pasti perhatian penonton dan media tertuju kepadanya. Akan ada begitu banyak liputan berita yang dihasilkan oleh wartawan dari seluruh dunia. Nah di tengah liputan-liputan tersebut kita harus bisa “stealing the moment” dengan menyelipkan sekecil apapun mengenai Indonesia di dalamnya. Ini adalah sebagian kecil saja dari diplomasi branding Indonesia yang harus kita lakukan. Begitu banyak program, kegiatan, lobi-lobi, dan beragam kreativitas lain yang bisa kita lakukan untuk mewujudkannya.

Kita, misalnya, juga bisa menempatkan logo “Wonderful Indonesia” di badan mobil yang dikendarai Rio seperti diusulkan Menteri Olah Raga. Kita juga bisa membuat seri testimonial ads dengan menggunakan brand ambassador Rio dan Joey mengenai budaya atau pariwisata Indonesia. Testimonial ads tersebut ditempatkan di media-media top global seperti Time, CNN, atau CNBC. Berbagai langah taktis ini kita perlukan agar brand Indonesia harum di kancah dunia.

Kepekaan PR
Untuk menjalankan diplomasi branding Indonesia, kita harus memiliki apa yang saya sebut “kepekaan PR”. Apa itu? Kita harus peka terhadap peristiwa atau event yang berpotensi menghasilkan eksposur Indonesia ke audiens global. Peristiwa atau event berskala dunia itu bisa bermacam bentuknya: Bisa Rio masuk Formula 1; Joey masuk nominasi Grammy, Erick Tohir menjadi Presiden Inter Milan; Rendang dinobatkan sebagai kuliner terlezat oleh CNNGo, Komodo masuk Tujuh Keajaiban Dunia, Lombok ditetapkan sebagai World’s Best Halal Honeymoon Destination, dan sebagainya.

Contohnya momen Joey di panggung Grammy di atas. Ketika kita memiliki kepekaan PR, maka begitu diumumkan Joey masuk dalam nominasi Grammy, secara spontan kita akan berpikir keras bagaimana memanfaatkan momen langka itu untuk mendongkrak brand Indonesia. Demikian juga ketika kita tahu Rio bakal terjun di serangkaian seri kejuaraan Formula 1, spontan kita berpikir bagaimana memanfaatkan momen tersebut untuk menggaungkan nama Indonesia di kancah dunia.

Berbicara mengenai kepekaan PR, kita harus banyak belajar dari “The Master of PR” Indonesia yaitu Irwan Hidayat, pemilik Sido Muncul. Kenapa saya sebut Pak Irwan sebagai “The Master of PR”, karena ia punya kepekaan PR yang luar biasa dan piawai memainkannya. Contohnya saat Malaysia membabi-buta mengklaim kekayaan budaya kita seperti Angklung atau Reog, dengan cepat Pak Irwan mengeluarkan kampanye iklan nasionalis untuk membelanya. Begitu pula saat Mbah Marijan begitu populer menyusul terjadinya letusan Gunung Merapi, serta-merta Pak Irwan menjadikannya sebagai brand ambassador untuk mendongkrak awareness Kuku Bima.

Nah, presiden-wakil presiden, menteri, dirjen, duta besar, diplomat, kalangan swasta, diaspora Indonesia, mahasiswa kita di luar negeri, dan siapapun yang berkepentingan dengan branding Indonesia harus memiliki kepekaan PR seperti halnya pak Irwan. Sesuai porsi dan fungsinya, mereka bisa memainkan peran untuk mewujudkan diplomasi branding Indonesia. Hanya dengan begitu brand Indonesia akan membahana di seantero jagad. “Viva brand Indonesia!!!”

 

Sumber foto: core3.oomph.co.id

February 27, 2016   1 Comment

Multi-Tribes Netizen

Multi-tribes netizen adalah netizen yang hidup di begitu banyak “suku” sebagai habitat komunitasnya. Namun berbeda dengan suku yang kita kenal selama ini, suku-suku ini tak berada di hutan atau gunung, tapi di komunitas-komunitas online atau grup-grup media sosial seperti Facebook, Twitter, grup WhatsApp, atau grup Telegram.

Di berbagai komunitas dan grup tersebut mereka punya minat, konsern, tujuan, dan interest tertentu. Misalnya, ada komunitas yang memiliki minat di bidang hobi fotografi. Ada komunitas yang konsern mengembangkan dunia kewirausahaan. Ada grup yang bersatu karena anggotanya merupakan alumni satu sekolah. Atau, ada grup yang anggotanya adalah orang-orang dengan profesi yang sama. Common interest dan common goal itulah yang menyatukan mereka dalam satu suku yang sama.

Multiple Personality

Split Personality

Sebelumnya kita melihat orang masuk dan mengikuti komunitas tidak terlalu banyak. Dua, tiga, paling banyak lima. Tapi kini, seorang netizen bisa ikut belasan bahkan puluhan komunitas di media sosial atau grup WA. Mereka bisa sekaligus ikut grup alumni, grup teman-teman kantor, grup pengajian, grup hobi kuliner, grup nebengers, grup project team di kantor, dan lain-lain.

Ambil contoh saya. Terus terang saya kaget begitu tahu grup WA yang saya ikuti. Setelah saya hitung rupanya ada sekitar 20-an grup. Dan saya yakin, saya bukanlah kasus spesial. Coba Anda luangkan sedikit waktu untuk menghitung jumlah grup WA yang Anda ikuti. Pasti Anda kaget seperti saya, karena tanpa terasa ternyata telah mengikuti belasan bahkan puluhan grup WA. Hal ini dimungkinkan karena kalau kita mengkuti komunitas offline (fisik) maka kita harus “berbagi badan” dan “berbagi pikiran” di setiap komunitas yang diikuti. Sementara kalau mengikuti komunitas online, ia cukup “berbagi pikiran”.

Dengan menjadi anggota demikian banyak komunitas online, maka kita memiliki identitas dan kepribadian yang beranekaragam mengikuti common identity, common interest, dan common rules yang ada di komunitas online yang kita masuki. Itu sebabnya saya katakan netizen kini memiliki kepribadian yang terbelah (split personality). Terbelah tak hanya menjadi dua, tapi bisa belasan atau bahkan puluhan sesuai dengan komunitas online yang dimasukinya. Di ranah online, mereka harus “bersandiwara” memainkan peran dan karakter yang berbeda-beda sesuai dengan tuntutan komunitas yang dimasuki.

Dynamic Segmentation
Apa insight yang kita dapat sebagai marketers dari adanya fenomena multi-tribes netizen ini? Satu hal yang menarik adalah bahwa marketers harus melihat segmentasi konsumen di ranah online secara dinamis. Selama ini kita selalu melihat segmentasi konsumen secara statis dan tetap. Maksudnya, ketika saya misalnya, adalah jenis konsumen yang “price-oriented”, maka di manapun dan dalam kondisi apapun saya akan selalu mencari harga murah dari setiap produk yang saya beli.

Namun sesungguhnya perilaku pembelian konsumen tidak tetap dan tidak statis seperti itu. Pola perilaku pembelian seseorang bisa berubah-ubah sesuai dengan kondisi dan konteks yang sedang dihadapinya. Dalam kasus multi-tribes netizen yang mengalami split personality, perilaku pembelian bisa berubah sesuai dengan “peran” dan “sandiwara” yang sedang dimainkan oleh si netizen di dalam komunitas yang diikutinya.

Ambil contoh saja saya. Ketika saya berada dalam grup WA para wirausaha barangkali saya akan menjadi sosok konsumen yang price-oriented, karena memang seorang wirausaha dituntut untuk bisa hemat dan ngirit dalam setiap pengeluaran konsumsi. Namun di dalam grup WA penyuka jazz saya menjadi “pemeran” yang sama sekali lain. Di komunitas itu saya justru menjadi konsumen yang sangat royal, boros, dan tak peduli harga dalam melakukan pembelian piringan hitam atau buku jazz yang sifatnya collectibles.

So, ketika konsumen kini bisa memainkan berbagai peran di ranah online, maka sebagai marketers Anda menghadapi dua hal. Pertama Anda akan mendapatkan profil konsumen yang komplit penuh warna-warni dengan menyimaknya di berbagai komunitas online. Kedua sebagai marketers tugas Anda menjadi semakin sulit melihat konsumen yang kompleks dan berubah-ubah semacam itu.

 

sumber foto: johnantonios.com

February 21, 2016   No Comments