E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

Disrupted Brand

Yang saya sebut “disrupted brand” adalah brand-brand (umumnya incumbent brand) yang telah menjadi korban disrupsi oleh brand-brand lain (umumnya new, digital brand) sehingga value proposition dari brand tersebut tidak relevan lagi atau kalah ampuh dibanding brand yang mendisrupsinya.

Nokia adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain seperti Apple dan Samsung. Blue Bird adalah disrupted brand yang didisrupsi Grab atau Uber. Matahari dan Ramayana adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain-pemain e-commerce seperti Zalora atau Berrybenka. Disc Tarra adalah disrupted brand yang didisrupsi oleh pemain digital seperti iTunes atau Rhapsody. GM atau Ford adalah disrupted brand yang didisrupsi pemain baru seperti Tesla (mobil listrik) atau Google (mobil otonom).

Di mata konsumen, disrupted brand dianggap sebagai “the loser brand” karena value hebat yang mereka deliver selama bertahun-tahun (bahkan puluhan tahun) sebelumnya, kini dikalahkan oleh value yang jauh lebih habat yang dihasilkan oleh pemain-pemain digital baru. Namanya juga “the loser”, secara image dan persepsi mereka berada di posisi yang nggak mengenakkan.

Di mata konsumen, disrupted brand secara umum dianggap sebagai brand yang “declining”, “menua”, “ketinggalan jaman”, “blunder”, “irrelevant”, “lelet berubah”, “nggak cool”, dan segudang atribut negatif lain. Itulah “stempel” yang diberikan konsumen kepada mereka. Padahal belum tentu mereka begitu. Masih banyak disrupted brand yang perkasa dan bahkan masih menguasai pasar. Kalau ngomong aura, maka disrupted brand ini berada di posisi “aura negatif”.

Karena aura dan sentimennya negatif, maka sehebat apapun disrupted brand mencapai prestasi, konsumen tetap nyinyir dan memandang sebelah mata. Artinya, di mata konsumen kredibilitas mereka sudah jatuh.

Disrupting vs Disrupted 2

Liability, Bukan Asset
Salah satu elemen ekuitas merek (brand equity) dalam teori branding adalah apa yang disebut brand association. Yaitu asosiasi atau persepsi yang ditangkap di benak konsumen. Lux memiliki brand association yang kuat sebagai “sabun kecantikan”. Sementara Lifebouy memilki brand association yang kuat sebagai “sabun kesehatan”. Toyota Kijang dan Avanza memiliki brand asosiasi yang kuat sebagai “mobil keluarga Indonesia”.

Nah celakanya, dalam konteks disrupted brand, brand association yang kuat itu bukannya hal-hal yang positif tapi negatif seperti: declining, irrelevant, ketinggalan jaman, lelet berubah, dan lain-lain. Jadi “stempel” jelek dari disrupted brand di atas membentuk brand association mereka yang kurang menguntungkan. Kalau sudah begini maka brand association yang mereka dapatkan bukannya menjadi asset, tapi justu sebaliknya liability.

Karena berada di posisi yang tidak menguntungkan, maka disrupted brand harus cepat move on. Mereka harus shifting quadrant untuk mendapatkan posisi baru yang lebih baik dan berasosiasi positif. Caranya gimana? Caranya adalah melakukan repositioning dan rebranding.

Karena itu di era gonjang-ganjing disrupsi saat ini, saya meramalkan bakal kian banyak brand-brand besar yang melakukan repositioning dan rebranding agar mereka tetap relevan dan bisa survive menghadapi dunia yang baru (“the new normal”). Tanpa langkah strategis ini, pelan tapi pasti, brand mereka akan habis ditelan jaman.

Move On Strategy
Lalu strategi apa saja yang harus dilakukan oleh disrupted brand untuk bisa move on? Secara umum ada tiga opsi yang bisa mereka ambil: aliansi, transformasi, merusak diri sendiri (self-disruption).

Aliansi, yaitu menggandeng disruptor brand agar dampak buruk “stempel” sebagai disrupted brand yang sudah terlanjur melekat bisa dinetralisir dan dikurangi. Ini adalah cara paling mudah dan paling aman untuk menyelamatkan kapal yang mau karam. Strategi ini dilakukan oleh Blue Bird yang menggandeng Go-jek, sang disruptor, dengan meluncurkan layanan baru: Go Blue Bird. Dengan merangkul disruptor, maka asosiasi positif dari disruptor brand akan berimbas baik ke disrupted brand.

Transformasi, yaitu melakukan perubahan besar-besaran untuk menjadi digital company (dico). Artinya disruptor brand melakukan transformasi mengikuti jalan yang telah ditempuh oleh si disruptor. Matahari melakukan strategi ini dengan meluncurkan ritel versi online yaitu Mataharimall.com. Telkom melakukan strategi yang sama dengan melakukan transformasi besar-besaran untuk menjadi dico dengan menarget area-area bisnis baru yaitu TIMES: telecommunication, information, media, edutainment, dan services.

Self-disruption, yaitu cara yang paling ekstrim dan paling berisiko, dengan cara mendisrupsi diri sendiri. Prinsip dari strategi ini adalah: “daripada didisrupsi pemain lain, lebih baik didisrupsi oleh diri sendiri”. Contoh paling inspiratif dari strategi ini adalah Netflix. Perjalanan bisnis Netflix sangat heroik karena berulangkali ia “merusak dirinya sendiri”. Di awali dengan bisnis penyewaan DVD (fisik), Netflix merusaknya dengan meluncurkan layanan DVD streaming, lalu kini ia merusaknya lagi dengan meluncurkan layanan content creation melalui Netflix Originals.

Kalau Anda adalah incumbent brand, berhati-hatilah, karena sewaktu-waktu disrupsi akan bergentayangan siap-siap memangsa Anda. Kalau memang disrupsi tak bisa dihindari maka lakukanlah aliansi, transformasi, atau disrupsi diri sendiri. Disrupted brand… no way!!!

 

Sumber gambar: innovativedisruption.com

May 29, 2017   No Comments

“Quick Fails”

Inilah bedanya perusahaan besar dan startup dalam meluncurkan inovasi produk di pasar. Kalau perusahaan besar, sebelum produk meluncur, mereka melakukan serangkaian proses yang panjang dan melelahkan, tentu dengan investasi yang super besar.

Mereka melakukan feasibility study berbulan-bulan bahkan bertahun-tahun untuk mengetahui kelayakan bisnis. Mereka melakukan survei pasar dengan ribuan responden untuk mengetahui selera pasar. Dari riset tersebut mereka merumuskan konsep produk, mengembangkan desain produk, membuat prototip, dan mengujinya berulang-ulang di laboratorium, melakukan product testing di pasar, hingga produk siap diluncurkan.

Seiring dengan itu mereka menyusun seabrek analisis: product value analysis, cost analysis, market size analysis, competitive analysis, cash flow analysis, financial forecasting, diikuti dengan penyusunan marketing plan, distribution plan, manufacturing plan, dan seterusnya, dan seterusnya. Pokonya ruwet dan njlimet.

Karena njlimet-nya proses analisis, persiapan, dan pengembangan produk, tak heran jika produk baru tak kunjung meluncur di pasar dan momentum berharga lewat begitu saja. Proses inkubasi produk yang panjang dan bertele-tele itu dilakukan dengan satu tujuan: agar produk betul-betul sempurna saat meluncur di pasar.

Fail Fast

Fail Fast
Di perusahaan startup prosesnya sama sekali berbeda. Alih-alih menunggu sampai produk sempurna, startup mengambil opsi meluncurkan produk “setengah jadi” ke pasar. Produk “setengah jadi” itu biasa disebut “minimum viable product” (MVP). Atau kalau di dunia digital sering disebut versi beta. Kalau dilabel “versi beta”, maka konsumen pun “memaklumi” bahwa produk belum sepenuhnya sempurna.

Tujuan meluncurkan MVP adalah agar kita bisa “gagal secepat mungkin”. Fail fast. Gagal di sini bukan dalam arti menyerah sama sekali, tapi dalam rangka continuous improvement. Intinya, kita harus menemukan kegagalan-kegagalan secepat mungkin agar bisa secepat mungkin pula memperbaikinya.

Pertanyaanya, kenapa mesti gagal dulu? Jawabnya, karena sangat langka sekali inovasi produk yang langsung menuai sukses. Satu di antara sejuta. Inovasi selalu melibatkan ketidakpastian dan ketidakmenentuan sehingga sulit dikelola. Karena sulit dikelola, maka cara yang paling ampuh adalah dengan melakukan eksperimen secara trial and error dan iteratif. Eksperimennya langsung di pasar, bukan di lab atau melalui riset pasar.

Nah, karena serentetan kegagalan sudah pasti dialami dalam setiap proyek inovasi, maka yang bisa kita lakukan adalah mempercepat terjadinya kegagalan-kegagalan. Dari kegagalan-kegagalan tersebut kita tahu titik-titik kesalahan dan kelemahannya. Dan dari kesalahan-kelemahan itu kita bisa belajar dan secepat mungkin memperbaikinya.

Jadi kuncinya adalah 3S: speed, speed, speed. Cepat membikin MVP, cepat gagal, cepat memperbaiki, dan akhirnya menuai sukses. Secepat mungkin gagal untuk bisa secepat mungkin mencapai kesuksesan. Jadi kalau selama ini kita mengenal istilah “quick win”, maka kini kita juga mengenal istilah “quick fail”.

Don’t Be a Perfectionist
Di dunia inovasi, perfection doesn’t matter. Untuk meluncurkan inovasi di pasar, yang terpenting bukanlah mencapai produk yang sempurna. Yang terpenting adalah secepat mungkin mendapat real feedbacks dari real customers.

Real feedback yang dimaksud di sini adalah masukan yang diperoleh betul-betul dari pasar sebagai hasil interaksi produk dengan konsumen, bukan dengan menanyakan ke konsumen melalui kuesioner. Sementara yang dimaksud real customers adalah konsumen yang betul-betul membeli dan menggunakan produk bukannya konsumen yang ada di ruang FGD (focus group discussion).

Ketika di atas saya katakan bahwa perfection doen’t matter, maka yang saya maksud di situ adalah kesempurnaan produk menurut si inovator, bukan menurut konsumen. Seperti saya uraikan di depan, di banyak perusahaan besar, si inovator umumnya menghabiskan resources yang sangat besar dan waktu yang sangat lama untuk menyempurnakan produk.

Setelah melalui proses yang lama dan bertele-tele, memang akhirnya produk mencapai kesempurnaan. Namun celakanya, kesempurnaan produk itu adalah menurut si inovator, bukan menurut konsumen. Kenapa? Karena produk belum meluncur di pasar. Kalau produk belum ada di pasar, maka produk tersebut belum mendapatkan real feedbacks dari real customers.

Kesempurnaan produk di mata konsumen hanya bisa didapatkan jika si inovator terus-menerus melakukan eksperimen di pasar dengan real customers. Eksperimen ini dilakukan dari produk yang awalnya medioker dan banyak kelemahan. Seiring berjalannya waktu, produk itu terus dipebaiki secara iteratif berdasarkan real feedbacks dari real customers.

Sekali lagi eksperimen dilakukan agar kita cepat gagal. Dan dengan cepat gagal, pada gilirannya kita akan cepat sukses. “Cepat gagal, agar cepat sukses”, itulah prinsip dasar yang dipegang oleh setiap inovator/entrepreneur yang menjadi pembelajar sejati.

 

Sumber foto: www.sd.keepcalm-o-matic.co.uk

May 20, 2017   No Comments

Why Startup Fails?

Kenapa startup gagal mencapai sustainable profit… layu sebelum berkembang? Yang banyak terjadi, begitu diluncurkan respons dari konsumen tak cukup kuat, target omset tak tercapai, dan pelan tapi pasti produk undur diri dari pasar dan akhirnya menghilang.

Umumnya, si entrepreneur begitu over-confidence terhadap value proposition yang ia tawarkan. Tapi begitu produk meluncur di pasar, keyakinan yang menggebu-gebu itu langsung pupus. Skenario kesuksesan yang ada di kepala si entrepreneur ternyata berbeda 180 derajat dengan apa yang terjadi di pasar.

Banyak juga terjadi dimana awalnya produk mengalami sukses luar biasa. Saat peluncuran konsumen begitu bersemangat untuk menjadi early adopters untuk mencoba konsep yang breakthrough dari produk. Namun celaka, itu hanya bertahan 3-6 bulan pertama. Setelah itu, pelan tapi pasti konsumen hengkang dan pertumbuhan mulai flat.

Memang tak gagal sepenuhnya, tapi pertumbuhan omset seperti ogah-ogahan, tak memenuhi harapan si entrepreneur dan investor. Ini adalah tanda-tanda startup tersebut terjebak ke dalam “classic startup trap”, yaitu kondisi dimana startup tersebut terjebak dalam pertumbuhan datar dan tak cukup kapasitas untuk di-scalling-up.

Kalau sudah masuk perangkap seperti ini, maka mau dibunuh sayang, tapi kalau nggak dibunuh kok tak kunjung menggeliat. Startup tersebut stagnan dan terus menjadi liliput.

Why Startup Fails

“Too Much Strategy Will Kill You”
Kegagalan startup biasanya terjadi karena strategi dan perencanaannya terlalu canggih. (Ingat: “too much strategy will kill you”). Produk dibangun dan diluncurkan melalui perencanaan yang solid, sistematis, dan rigid menggunakan konsep-konsep bisnis dari pakar-pakar kelas dunia. Rasanya paling benar dan over-confidence kalau kita sudah menggunakan konsep-konsep dari pakar kelas dunia.

Si entrepreneur menggunakan pendekatan scientific management yang ndakik-ndakik sehingga terlalu fokus ke teori dan tips para pakar dan silau dengan dinamika riil yang terjadi di pasar. Yang dipentingkan si entrepreneur adalah “compliance” kepada teori dari pakar, bukannya mencermati detail-detail perkembangan aktual di pasar.

Kesalahan terbesar dari pendekatan semacam ini adalah, selama penyusunan strategi si entrepreneur tak “menceburkan” produk ke pasar. Feedback pasar dan perilaku konsumen diperoleh melalui riset pasar (FGD atau kuesioner) yang fake. Saya sebut fake karena tak mencerminkan apa yang sesungguhnya terjadi di pasar.

Akibatnya, begitu produk meluncur ke pasar, seluruh skenario yang dituangkan dalam strategi yang ndakik-ndakik itu gagal total. Apa yang ditulis di kertas dan whiteboard ternyata tak sama indahnya dengan yang ada di pasar. Produk pun flop di pasar.

“Just Do It”
Sebab kegagalan yang kedua adalah kondisi sebaliknya. Kalau di kasus yang pertama si entrepreneur menggunakan strategi yang ndakik-ndakik, maka di sini ia sama sekali tak menggunakan strategi alias menggunkan “jurus mabuk”. Kalau Nike bilang: “just do it” strategy.

Argumentasinya, di tengah situasi bisnis yang serba disruptive, volatile, unpredictable, dan chaotic saat ini strategi dan perencanaan bukanlah solusi. Untuk menghadapi situasi extreme uncertainty tersebut yang penting adalah nyebur dulu di pasar, gunakan insting setajam mungkin, kobarkan motivasi, terjang tiap masalah yang muncul, dan jangan lupa banyak berdoa. Mantranya: kalau sukses alhamndulillah; kalau gagal ya memang lagi apes.

Seperti halnya pendekatan pertama, pendekatan kedua inipun doesn’t work! Jaman dulu bikin warung Padang, kita menggunakan jurus mabuk semacam ini masih ampuh. Namun kini, di jaman semua serba digital, jurus mabuk justru membikin startup makin nyungsep.

Lean
Lalu solusinya gimana? Di tengah gonjang-ganjing disruption saat ini, strategi dan perencanaan tentu justru makin penting dan relevan. Namun strategi yang kita terapkan haruslah agile dan superfast, bukannya rigid-mekanistik-prosedural. Eric Ries, strategist Silicon Valley, menyebutnya dengan pendekatan: Lean.

Pendekatan ini menekankan pentingnya “nyebur dulu di pasar” tapi bukan “asal nyebur”, nyeburnya harus terukur. Caranya dengan meluncurkan secepat mungkin prototip produk (sering disebut MVP: most viable product) ke pasar untuk secepat mungkin tahu feedback konsumen.

Saat diluncurkan, MVP tak perlu sempurna betul. Kalau saat diluncurkan produk tidak sempurna atau mengalami kegagalan, maka harus cepat diketahui dan cepat diperbaiki. Bagaimana caranya kita tahu tak sempurna atau gagal? Caranya dengan langsung dilempar di pasar sehingga feedback konsumen yang diperoleh betul-betul riil, bukan fake. Inilah sesungguhnya cara “riset pasar” yang paling ampuh dan efektif. Jadi prinsip yang dipakai adalah: “fail fast, learn fast”.

Kuncinya di sini adalah eksperimen secara iteratif dan terus-menerus untuk mendapatkan produk yang betul-betul dimaui oleh konsumen. Kalau dalam kasus startup digital, istilah umumnya adalah: beta version. Jadi prinsipnya luncurkan beta version secepat mungkin (tak usah menunggu produk sempurna), dan lakukan perbaikan secara terus-menerus.

Tugas startup di sini adalah memutar siklus “Build-Measure-Learn” secepat mungkin. Maksudnya, ide produk harus cepat diwujudkan menjadi prototip (Build), kemudian dilempar ke pasar untuk mendapatkan feedback konsumen dan diukur (Measure), dan kemudian feedback itu menjadi masukan untuk perbaikan produk secara terus-menerus (Learn).

Kecepatan dalam memutar siklus “Build-Measure-Learn” inilah yang menjadi faktor kunci kesuksesan startup. Ini pula yang menentukan agility sebuah startup.

 

Sumber foto: Freepik.com

May 13, 2017   No Comments

Entrepreneurial Skills for Kids

Beberapa bulan terakhir ini saya banyak bergumul dengan para entrepreneur cilik. Ya, karena sejak awal tahun ini saya mendirikan Creator School, sebuah sekolah yang mempersiapkan anak-anak SMP-SMA untuk menjadi entrepreneur handal.

Selama tiga bulan (12 minggu) mereka harus mengerjakan proyek bisnis riil mulai dari mencari ide produk, menyusun konsep produk, melakukan riset pasar, menyusun business plan, membuat prototip produk, melakukan product testing di pasar, meluncurkannya, dan akhirnya memasarkannya.

Dari banyak bergaul dengan mereka saya semakin yakin bahwa memang entrepreneurial mindset haruslah ditumbuhkan sejak kecil. “It ‘s a learning of a lifetime.” Belajar menjadi entrepreneur adalah belajar seumur hidup dan harus dimulai sedini mungkin, bahkan sejak balita.

Kids Entrepreneur

Karena itu orang tua harus memiliki apa yang saya sebut “entrepreneurial vision” terhadap anak-anak mereka, sebuah visi untuk menjadikan anak-anak mereka menjadi generasi entrepreneur yang hebat di masa datang. Kalau generasi masa depan Indonesia didominasi oleh entrepreneur-entrepreneur hebat, maka 1000% saya yakin Indonesia bakal menjadi negara hebat. Negara hebat sekelas Amerika Serikat atau Cina pasti bisa kita libas.

Karena banyak bergaul dengan para entrepreneur cilik di Creator School, akhirnya saya teroda untuk mengidentifikasi kemampuan apa saja yang harus diajarkan ke anak-anak kita agar mereka bisa menjadi entrepreneur hebat kelak. Berikut ini adalah 7 entrepreneurial skill yang harus diajarkan ke anak sejak dini.

#1. Innovation
Modal dasar seorang entrepreneur adalah kemampuan mencari ide-ide produk/bisnis yang unik dan merealisasikannya. Karena itu sejak dini anak-anak harus dibiasakan di manapun dan kapanpun mengamati setiap kejadian yang ada di sekitarnya untuk dijadikan ide produk/bisnis. Setiap kejadian di sekitar kita (di jalan, di pasar, di mal, bahkan di tempat pembuangan sampah) bisa menjadi sumber ide yang luar biasa untuk produk/bisnis.

Karena itu, saat orang tua mengajak si anak jalan-jalan ke pasar atau ke mal, itulah saat yang tepat untuk melatih daya inovasi dan kreativitas. Alih-alih mengumbar nafsu si anak dalam berbelanja, orang tua bisa mengarahkan dan memancing imajinasi si anak untuk menemukan ide produk/bisnis. Saat melihat mainan-mainan di mal misalnya, si orang tua bisa tanya: “bisa nggak kamu punya ide yang lebih baik dari ini?”

#2. Take Risk
Ciri unik seorang entrepreneur adalah keberaniannya dalam mengambil risiko. Mengambil risiko tak bisa diajarkan dengan ceramah, tapi harus praktek langsung dengan memberinya modal riil untuk berbisnis. Tentu awalnya dari bisnis-bisnis yang gampang dan kecil risikonya. Pelan-pelan seiring usianya tingkat risiko itu ditingkatkan. Di Creator School, selama 12 minggu mereka harus mengerjakan proyek bisnis riil dimana mereka diberi modal riil pula. Dengan menjalankan bisnis secara riil dengan modal riil maka mereka akan merasakan bagaimana beratnya menanggung sebuah risiko bisnis.

#3. Making Money
Motivasi paling ampuh bagi seorang entrepreneur adalah bisa menghasilkan banyak uang. Karena itu sejak kecil anak-anak perlu ditanamkan untuk bisa menghasilkan uang, bukan sebaliknya hobi menghabiskan uang. Hal yang perlu ditanamkan kepada si anak bukanlah semata uangnya, tapi kerja keras yang sudah mereka lakukan dalam menghasilkan uang. Jadi uang adalah bentuk “penghargaan” atas kerja keras tersebut. Kita tahu menghasilkan duit itu tidak gampang. Karena itu begitu si anak tahu susahnya mencari duit, maka mereka akan sangat arif dan bijaksana dalam membelanjakan uang yang dipunyainya.

#4. Selling
Untuk bisa menghasilkan duit, seorang entrepreneur harus piawai menjual. Karena itu si anak harus sejak dini dilatih untuk bisa menjual dan menghasilkan profit. Caranya harus praktek langsung, dimulai dari yang simpel-simpel. Ketika masih TK atau SD misalnya, mereka bisa menjual permen ke teman-teman di sekolah. Ketika si anak praktek langsung jualan maka mereka akan mendapatkan pelajaran dan pengalaman luar biasa dalam: berkomunikasi, meyakinkan konsumen, bernegosiasi harga, bahkan menerima penolakan. Ingat, anak Anda tak akan bisa menjadi entrepreneur hebat kalau tidak bisa jualan.

#5. Service
Seorang entrepreneur tak cukup hanya piawai dalam menjual. Setelah konsumen didapat maka ia harus bisa terus membuat si konsumen happy dan satisfied agar mereka terus membeli produk kepadanya. Di sinilah keterampilan servis (service skill) dibutuhkan. Kalau selling diarahkan untuk “mendapatkan” konsumen, maka service diarahkan untuk “menjaga” konsumen agar loyal. Karena itu setelah si anak bisa menghasilkan konsumen yaitu teman-temannya di sekolah, maka ia juga harus “menjaganya” agar terus membeli produk kepadanya.

#6. Perseverance
Seorang entrepreneur haruslah tahan banting. Sukses-gagal adalah makanan tiap hari seorang entrepreneur. Karena itu anak-anak juga harus dilatih sejak dini untuk tahan banting. Kalau menerima kesuksesan itu mudah. Yang sulit adalah menerima kegagalan. Ketika si anak sudah mulai berbisnis kecil-kecilan lalu gagal, maka perasaan bersalah, putus asa, nggak pede, hingga rasa frustasi akan menghampiri. Ketika ini terjadi, orang tua harus bisa memainkan peran sebagai coach dan mentor untuk membangkitkan semangatnya kembali. Anak harus dilatih untuk bisa menerima kegagalan, dan bangkit kembali dari keterpurukan.

#7. Leadership
Seorang entrepreneur tak bisa kerja sendirian. Ia harus bekerja di dalam sebuah tim dan di dalam tim tersebut ia harus memainkan peran sebagai pemimpin. Sebagai pemimpin ia harus bisa memotivasi dan menggerakkan rekan-rekannya di dalam tim untuk mencapai tujuan tim. Karena itu sejak dini si anak juga harus dibiasakan bekerja secara bersama dan bisa memotivasi/menggerakkan teman-temannya.

Di Creator School proyek bisnis yang dijalankan harus berisi empat anak yang masing-masing memainkan peran sebagai CEO (Chief Executive Officer), CPO (Chief Product Officer), CFO (Chief Financial Oficer), dan CMO (Chief Marketing Officer). Antar mereka harus terjadi kerjasama tim yang solid untuk bisa mewujudkan sebuah produk/bisnis. Di sinilah mereka berlatih mengasah kemampuan kepemimpinan.

 

Sumber foto: https://www.proposify.biz/blog

May 6, 2017   No Comments

Giving Business Model

Sabtu kemarin (29/4) saya memandu diskusi #entrepreneursTalk “Branding Culinary Business” hasil kerja bareng Komunitas Memberi, BCA, dan SmartFM. Obrolan santai ini menampilkan para pembicara hebat: Mas Tantyo Bangun, Kecipir.com; Mbak Vita Datau pakar Gastronomi dan Ketua Tim Percepatan Wisata Kuliner dan Belanja Kemenpar; Nadia Tenggara, Go Food; Sarita Sutedja, Warunk Upnormal. Great speakers, great audiences. Karena itu diskusinya seru.

Dari semua pembicara, Mas Tantyo dan startup yang dirintisnya kecipir.com paling menarik perhatian saya. Terutama bagaiaman idealisme dan model bisnis yang melandasi pendirian kecipir.com. Saya menamakan model bisnis yang dikembangkan kecipir.com dengan sebutan: giving business model (GBM). Kenapa?

Entrepreneur Talk - Branding Culinary Biz 2

 Memberi Kemanfaatan
Kecipir.com dibangun dengan sebuah model bisnis yang “indah”. Ya, karena model bisnis tersebut dilandasi oleh sebuah idealisme yang luar biasa. Ia dibangun tak sebatas untuk mengakumulasi kekayaan bagi pemiliknya, tapi bertumpu pada nilai-nilai kearifan yang teduh dan mulia. Istilah kerennya: “business with principles” atau “business with values”. Tak hanya mengejar kepentingan selfish dari para pendirinya, tapi didedikasikan untuk kalangan bawah dan kaum tertindas, yaitu petani. Di dalamnya sarat dengan spirit of giving.

Kecipir.com adalah sebuah platform digital yang berfungsi sebagai marketplace yang menghubungkan petani organik di desa dengan para konsumen yang umumnya ada di kota. Bagaimana model bisnis kecipir.com bisa membantu petani?

Selama ini petani kita berada pada posisi yang lemah dan tertindas, karena keuntungan yang seharusnya mereka raup “dimakan” oleh para pemain yang ada di dalam rantai distribusi. Di satu sisi para tengkulak membeli hasil panen petani dengan harga sangat murah, namun di sisi lain mereka menjualnya ke konsumen akhir dengan harga selangit.

Jadi, dengan adanya para tengkulak sebagai perantara ini, baik petani maupun konsumen akhir sama-sama dirugikan. ini belum termasuk kalau si tengkulak nakal menimbun barang. Harga bisa dimainkan hingga 2-3 kali lipat. “Selama ini petani hanya memperoleh pendapatan sekitar 15% dari harga di konsumen akhir,” ujar Mas Tantyo. Jadi kalau harga wortel 5 kg di pasar induk Kramatjati Rp 100 ribu, maka petani hanya mendapat “jatah” 15 ribu perak. Siapa yang mengambil 85% sisanya? Ya tengkulak dan para pemain di rantai distribusi.

Nah, dengan platform marketplace yang diusung kecipir.com, maka para tengkulak dan pemain-pemain perantara ini di-bypass sehingga baik petani maupun konsumen mendapatkan manfaat. Rantai nilai menjadi efisien karena kecipir.com menghubungkan secara langsung para petani di desa dan konsumen di kota. “Kami berhasil meningkatkan harga beli di tingkat petani dua kali lipat menjadi sekitar 30%,” ujar mas Tantyo.

Jadi dengan platform digital ini harga yang diterima petani tinggi, sementara harga yang harus ditanggung konsumen rendah. Petani untung, konsumen juga untung. Inilah “indah”-nya model yang diusung kecipir.com.

Ketika iseng saya tanya: “Kan kecipir.com bisa menggencet harga di tingkat petani dan menaikkan harga di tingkat konsumen, sehingga kecipir.com untung besar?” Dengan enteng Mas Tantyo menjawab: “Di situlah letak prinsip dan nilai-nilai bisnis yang kami pegang teguh.” Kata mas Tantyo, ia tak akan melakukannya karena kecipir.com dibangun untuk memberi kemanfaatan baik kepada petani maupun konsumen, bukan cuma menjadi mesin uang bagi pemilik perusahaan.

Rahmatan lil Alamin
Alhamdulillah, selama 10 tahun terakhir GBM menjadi semacam tren di seluruh dunia. Kini mulai banyak perusahaan yang beroperasi dengan mengedepankan spirit of giving. Google, Tesla, Whole Food, The Body Shop, TOMS, Go-jek, adalah sebagian kecil perusahaan hebat yang dikelola dengan pilar-pilar spirit of giving. Mereka didesain dan hadir untuk memberikan kemanfaatan bagi alam semesta (“rahmatan lil alamin”).

Begitupun kecipir.com. Startup ini hadir dengan niat tulus-ikhlas dari para pendirinya untuk mengangkat nasib petani yang selama ini tertindas tak berdaya. Model operasinya adalah fokus memberi (giving-focused) untuk kebaikan petani, bukannya fokus meminta (getting-focused) untuk menimbun kekayaan bagi shareholders. Startup ini diarahkan untuk menjadi “distributor rejeki”, bukannya menjadi “drakula” penghisap rejeki petani.

Saya percaya pada hukum Tuhan bahwa, ketika sebuah perusahaan berbuat kebajikan dan memberi kemanfaatan luar biasa kepada banyak orang, maka mereka akan membalasnya dengan kebajikan dan kemanfaatan yang jauh lebih besar lagi. “The more you give, the more you get”. Di sini prinsip “mestakung” (semesta mendukung) bekerja. Di sini “tangan Tuhan” ikut campur tangan.

Ketika Google misalnya, memberikan kemanfaatan luar biasa kepada kita semua (contonya: cari alamat gang di Jakarta begitu gampangnya dengan Google Map, gratis lagi), maka kita pun akan balik berupaya menyuport dan menjadi evangelist bagi Google. Seluruh umat manusia di seluruh dunia begitu cinta kepada Google. Tak heran jika Google kini menjadi salah satu brand terhebat sejagat dengan kapitalisasi pasar amat besar mencapai Rp. 9.500 triliun (sekitar 70% PDB Indonesia).

Karena itu, seperti halnya kecipir.com, janganlah ragu-ragu untuk give more ke orang banyak, karena pasti Anda akan get more dari mereka. Ketika kecipir.com betul-betul memberi kemanfaatan kepada petani dan konsumen akhir di kota, maka mereka pasti akan cinta setengah mati kepada kecipir.com. Giving is receiving.

Apapun bisnis Anda, terapkanlah giving business model dengan tulus-ikhlas semata-mata untuk kebaikan orang-orang di sekitar Anda, masyarakat, dan negara. Maka saya jamin, brand Anda akan menjadi brand yang dahsyat.

April 29, 2017   No Comments

Digital Vortex

Beberapa minggu di rubrik ini saya menulis mahluk baru yang sangat mengerikan yang saya sebut “digital vampire”. Mahluk ini hobinya bergentayangan siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird atau Taxi Express.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Intinya, Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

Harus diingat, perusahaan penjual buku terbesar di dunia saat ini adalah software company bernama Amazon. Hotel terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu AirBnB. Perusahaan layanan video terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu Netflix. Penguasa industri musik dunia saat ini adalah software company yaitu Apple (iTunes), Spotify, dan Pandora.

Vorteks
Beberapa tahun terakhir saya paling getol berburu dan membaca buku-buku mengenai disrupsi digital. Di samping karena topiknya sedang happening, disrupsi digital merupakan gelombang perubahan yang merombak rule of the game hampir seluruh industri tanpa mengenal ampun. Salah satu buku yang menjadi favorit saya adalah Digital Vortex (2016) yang ditulis para pakar dari IMD, salah satu sekolah bisnis terbaik di dunia.

Yang paling saya suka dari buku ini adalah penggambarannya mengenai proses terjadinya disrupsi digital. Dampak sebuah disrupsi digital terhadap perusahaan dan industri, menurut buku ini, paling mudah digambarkan sebagai sebuah vorteks, karena itu sering disebut vorteks digital (digital vortex).

Vorteks adalah pusaran yang memiliki tenaga dahsyat yang akan menghisap benda apapun yang ada di sekitarnya ke dalam pusat pusaran. Benda-benda yang terhisap ke dalam pusat pusaran ini memiliki kecepatan yang bersifat eksponensial dimana semakin mendekat ke pusat pusaran, kecepatannya mengalami akselerasi yang luar biasa.

Benda-benda yang sudah terperangkap ke dalam pusat pusaran vorteks akan terombang-ambing secara chaotic. Ketika benda-benda tersebut sudah berada di pusat, maka mereka akan saling bertubrukan, tercabik-cabik, terlumat-lumat, dan akhirnya membentuk entitas yang sama sekali lain.

Be Alert!
Nah, dalam konteks ini disrupsi digital digambarkan sebagai pusaran hebat yang terjadi di pusat. Sementara perusahaan dan industri yang terdisrupsi digambarkan sebagai benda-benda yang terhisap di pusat pusaran. Begitu perusahaan dan industri sampai di pusat pusaran maka bisnis modelnya akan “tercabik-cabik” dan “terlumat-lumat” dan kemudian membentuk model bisnis baru yang sama sekali lain dengan bentuk awalnya.

Gambar di bawah menggambarkan peta dari berbagai industri yang siap terkena disrupsi. Industri-industri yang dekat dengan pusat pusaran seperti perusahaan teknologi, media dan hiburan, atau ritel adalah industri-industri yang siap dihisap oleh disrupsi digital. Sementara industri-industri yang posisinya lebih jauh dari pusat pusaran seperti farmasi, migas, atau utilitas relatif lebih kecil kemungkinan terkena disrupsi.

Digital Vortex

Namun apakah perusahaan-perusahaan di posisi terluar akan bisa bersantai-santai karena ancaman disrupsi masih jauh? Rupanya tidak demikian, karena pada akhirnya semua perusahaan akan terkena disrupsi. Ingat, apapun bisnis dan industri Anda, disrupsi digital pasti akan datang menghampiri. Karena itu siap tidak siap Anda harus menyongsongnya.

Pertanyaannya adalah, saat tiba waktunya disrupsi digital (alias “malaikat pencabut nyawa”), kemungkinan yang terjadi ada dua. Pertama, Anda menjadi korban disrupsi dan Anda sirna hilang dari peredaran. Atau, justru Andalah yang menciptakan disrupsi yang memberangus bisnis, industri, dan pesaing Anda. Saya berdoa semoga Anda mengalami kemungkinan yang kedua.

 

Sumber gambar: IMD-Cisco

April 24, 2017   No Comments

Digital Vampire

Dalam dongeng, novel, atau film kita mengenal vampire yang hobinya menghisap darah setiap mangsanya. Mahluk ini menghabisi mangsanya dengan menghisap darah hingga tetes terakhir dengan menggunakan dua gigi taringnya yang tajam. Nah, di era disrupsi teknologi saat ini rupanya ada mahluk yang hobinya mirip vampire yaitu menghisap darah. Mahluk itu saya sebut digital vampire. Digital vampire adalah perusahaan (atau teknologi) yang memiliki hobi menghisap “darah” pesaing-pasaingnya. Kalau vampire menghisap darah mangsanya, maka digital vampire mengisap konsumen, revenue, dan profit para pesaingnya. Konsumen, revenue, dan profit yang disedot itulah yang membuat si pesaing lemas, dan akhirnya mati.

Digital Vampire

Kalau vampire membunuh mangsanya dengan menggunakan taring yang tajam, maka digital vampire membunuh mangsanya dengan platform atau aplikasi digital: cloud computing, digital mobility, location-based services, big data analitics, social media, internet of things, machine learning, hingga artificial intelligence. Amazon dan Google misalnya, membunuh pesaingnya dengan senjata big data analitics, cloud computing, dan machine learning. Untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai mahluk baru ini, mungkin akan lebih gampang jika saya memberikan contoh ilustrasi berikut ini:

  • WhatsApp dan Skype “menghisap darah” operator telekomunikasi dengan meluncurkan layanan pesan dan teleponi gratis. Uber “menghisap darah” operator layanan taksi dengan menawarkan model bisnis berbagi (sharing business model) yang assets-light dan super efisien. AirBnB “menghisap darah” para pengelola hotel-chain raksasa seperti Hyatt atau Hilton dengan mempertemukan demand dan supply secara sangat efisien, transparan, dan demokratis.
  • Google dan Tesla “menghisap darah” para produsen otomotif global seperti GM dan Toyota dengan menciptakan mobil otonom (self-driving car) dan mobil listrik yang canggih. Bermodal keunggulan digital dua pemain “kemarin sore” di bidang otomotif itu menghisap konsumen, revenue, dan profit dari pemain-pemain lama yang sudah berkuasa berpuluh tahun sebelumnya. Sedih juga mendengar kabar beberapa minggu lalu, bahwa Tesla telah mengungguli Ford maupun GM sebagai perusahaan otomotif dengan nilai pasar terbesar di Amerika.
  • Watson, komputer cerdas (cognitive computer) milik IBM mengalahkan manusia dalam adu kepintaran di acara kuis televisi Jeopardy tahun 2011 lalu. Ini menandai era dimana komputer cerdas akan menggantikan tak hanya pekerjaan yang labor-intesive, tapi juga cognitive-intensive seperti dokter, peneliti, analis pajak, apoteker, jurnalis, penerjemah, hingga pengacara. Jadi, tak lama lagi robot pintar seperti Watson bakal “menghisap darah” beragam profesi intelek yang sebelumnya hanya bisa dikerjakan manusia.
  • 3D Printing akan merevolusi jagat manufacturing dengan menciptakan model operasi baru yang dikenal sebagai “distributed fabrication” atau “DIY (do it yourself) manufacturing”. Ini memicu era dimana setiap rumah tangga bisa memiliki “pabrik” sendiri dan menghasilkn produk yang highly-customizable. Jadi 3D printing bakal “menghisap darah” pabrik-pabrik yang menjalankan produksi produksi massal.
  • Amazon Prime Air bakal “menghisap darah” perusahaan pengiriman barang dengan menggunakan drone (drone delivery services) yang digerakkan oleh robot alias algoritma. Tak hanya itu, melalui Amazon Go, perusahaan berbasis di Seattle ini juga bakal “menghisap darah” perusahaan-perusahaan ritel konvensional dengan konsep “ritel tak bertuan” dimana konsumen tak perlu ngantri di kasir untuk membayar. Begitu ambil barang langsung ngacir. Amazon Go bakal “menghisap” konsumen para pesaingnya karena memberikan pengalaman berbelanja yang belum ada sebelumnya.
  • Platform MOOC (massive open online course) yang dikembangkan pemain-pemain baru dan fresh seperti Coursera atau Udacity bakal mengancam eksistensi perguruan tinggi di seluruh dunia. Mereka menawarkan kursus-kursus super murah melalui platform digital yang tak bakal bisa ditandingi perguruan tinggi konvensional. Pada tahun 2013 Prof. Clayton Christensen, bapak disrupsi teknologi, menyimpulkan bahwa sekitar 15 tahun dari sekarang separuh universitas di Amerika Serikat bakal bangkrut.

Digital vampire menghabisi pesaingnya dengan menciptakan extraordinary value yang tak mungkin bisa ditandingi oleh pemain-pemain konvensional. Uber dan Grab misalnya menghasilkan extraordinary value berupa kualitas layanan yang excellence tapi dengan harga yang super murah. Atau mobil otonom Google memberikan extraordinary value dengan memberikan customer experience yang belum pernah ada sebelumnya, yaitu berkendara tanpa sopir.

Bedanya vampire dan digital vampire hanya satu. Kalau vampire ditakuti, digital vampire justru dicari-cari dan diburu layaknya monster Pokemon. Kenapa? Karena digital vampire bisa mendatangkan fulus luar biasa besar dalam waktu yang luar biasa cepat. Para venture capitalist memburunya untuk dibesarkan agar menghasilkan kapitalisasi pasar miliaran dolar. Perusahaan-perusahaan besar (incumbent) juga memburunya untuk dicaplok sebelum dia besar dan kemudian mencaploknya.

Awas! Digital vampire bergentayangan di mana-mana. Kalau belum mendigitalisasi bisnis Anda, sepatutnya Anda selalu was-was karena setiap saat sang vampir akan menggigit dan menghisap darah perusahaan Anda… hingga tetes yang terakhir.

April 24, 2017   1 Comment

Pariwisata Inc.

Saya beruntung minggu lalu bisa hadir di Rakornas Kemenpar di Hotel Borobudur. Rakornas yang membahas konektivitas pariwisata itu mengundang para kepala dinas pariwisata dari berbagai propinsi dan seluruh stakeholders pariwisata dari kalangan industri pariwisata, maskapai penerbangan, bandara, Kementerian Perhubungan darat, laut dan udara, bahkan Kementerian Kesehatan.

Sebuah kenyataan yang terus-terang mencengangkan saya dari Rakornas tersebut adalah data yang dikemukakan Pak Menpar mengenai kondisi konektivitas pariwisata kita. Kata Pak Menteri, sekitar 75% wisman yang datang ke Indonesia melalui udara (air connectivity). Sisanya 24% lewat laut terutama menggunakan ferry dan sebagian kecil menggunakan cruise dan yacht. Sementara itu hanya 1% wisman masuk lewat darat.

Celakanya, wisman yang masuk dari pasar utama wisman sebagian besar masih melalui transit, bukan direct flight. Padahal kita tahu, mereka pasti menginginkan datang ke berbagai destinasi yang kita tawarkan secara langsung, jadi nggak ribet. Ambil contoh untuk originasi China, hanya 38% penumpang dari negara ini yang direct fligh ke Indonesiat, sisanya lewat transit. Kita masih tertinggal jauh dari negara-negara tetangga pesaing kita. Dari China ke Malaysia misalnya, 78% sudah direct flight dan ke Thailand 81%.

Angka mencengangkan lagi saya dapat dari sisi kapasitas kursi pesawat (seat capacity) dari penerbangan internasional kita saat ini. Berdasarkan perhitungan Kemenpar, hingga tahun 2019 mendatang kita mengalami defisit kursi pesawat sebesar 10,5 juta seat untuk bisa mendatangkan 20 juta. Rinciannya: di tahun 2017 kita defisit 4 juta seat; 2018 defisit 3,5 juta; 2019 defisit 3 juta.

Wonderful Indonesia branding in England

Kolaborasi
Pertanyaan sederhana saya, siapa yang menyediakan penerbangan untuk menutup defisit 20,5 juta kursi pesawat tersebut? Siapa yang bertanggung jawab membangun bandara untuk menampung pesawat maskapai asing yang membuka jalur ke tanah air? Karena untuk menutup defisit kursi pesawat tentu dibutuhkan perluasan bandara atau bahkan pembangunan bandara baru. Juga, siapa yang bisa mendorong maskapai-maskapai asing untuk mau membuka jalur penerbangan ke Indonesia? Jawabannya tentu bukan Kemenpar. Yang punya kewenangan untuk membereskan konektivitas pariwisata tersebut adalah Kementerian Perhubungan.

Itu konetivitas pariwisata dari sisi udara. Contoh lain adalah dalam hal akomodasi pariwisata seperti hotel dan penginapan. Tahun ini Kemenpar mencanangkan pembangunan 100 ribu homestay khususnya di 10 destinasi wisata “Bali Baru”. Kenapa homestay? Karena kalau membangun hotel, angka 100 ribu itu tak mungkin tercapai untuk bisa mendatangkan 20 juta wisman di tahun 2019. Pertanyaannya lagi, siapa yang harus membangun homestay tersebut untuk menutup defisit 100 ribu unit? Sekali lagi jawabnya bukan Kemenpar, tapi Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR).

Contoh di atas saya kemukakan hanya untuk menunjukkan bahwa pengembangan pariwisata bukanlah pekerjaan Kemenpar semata. Pariwisata memiliki cakupan bidang yang amat luas sehingga mustahil dikelola oleh satu kementerian saja. Harus ada kolaborasi antar kementerian yang terkait-erat dengan pariwisata seperti Kementerian Maritim, Kementerian Perhubungan, Kementerian PUPR, Kementerian Agraria, dan lain-lain.

Dan untuk mengorkestrasi seluruh kementerian tersebut agar bergerak harmonis dan selaras ke satu arah tujuan, Presiden harus memainkan peran kunci. Itu kalau memang pak presiden komit dengan sikapnya untuk menjadikan pariwisata sebagai core economy pasca turunnya peran migas dalam perekonomian Indonesia.

Campur tangan presiden diperlukan karena pasti masing-masing menteri terkait tersebut memiliki kepentingan dan prioritas kementeriannya masing-masing. Saya kira tanpa peran powerful dari presiden sebagai orchestrator dan resource allocator, sektor pariwisata yang solid dan kokoh mustahil bisa diwujudkan.

Akan menjadi indah jika kolaborasi nasional di bawah nakhoda presiden ini dibungkus dalam semangat incorporated. Saya menyebutnya “pariwisata incorporated” atau “pariwisata inc.

Belajar dari Jepang
Dalam rakornas minggu lalu Menpar memberikan suatu contoh kasus menarik mengenai kolaborasi nasional untuk menggarap sektor pariwiasata, yaitu di Jepang. Dalam tiga tahun terakhir kenaikan wisman ke Jepang sangat menakjubkan. Pertumbuhannya eksponensial nyaris double, dari 10 juta turis pada tahun 2013 melonjak hampir 20 juta di 2015 dan kemudian melonjak lagi menjadi 24 juta pada tahun 2016. Apa rahasianya?

Memang Jepang melakukan kebijakan-kebijakan yang taktis untuk menggaet wisman masuk ke Jepang seperti: relaxation of visa rule, depresiasi mata uang Yen tahun 2013, atau mendorong berkembangnya maskapai low cost carrier (LCC) yang menjadi “jembatan udara” wisman masuk ke Jepang. Namun di luar itu ada faktor kunci yang menjadi leverage pertumbuhan eksponensial sektor pariwisata Jepang, yaitu pariwisata inc.

Di Jepang sektor pariwisata dikelola oleh Minister of Land, Infrastructure, Transport and Tourism. Artinya seluruh ekosistem sektor pariwisata dinaungi dalam satu atap oleh satu kementerian. Karena semua urusan berada dalam satu atap kementerian, maka semua kebijakan bisa diputuskan dengan cepat tanpa banyak birokrasi. Tak hanya itu, eksekusi setiap kebijakan itu juga berjalan sangat efektif.

Yang menarik adalah bahwa di dalam kementerian itu terdapat bidang agraria. Barangkali kita bertanya, kanapa bidang agraria masuk ke dalamnya? Ya, karena untuk membangun hotel, homestay, jalan tol, bandara, atau pelabuhan, tentu saja kita membutuhkan perijinan yang menyangkut pertanahan. Kita tahu dalam pembangunan jalan tol misalnya, masalah pembebasan tanah merupakan persoalan krusial yang menyebabkan pembangunan jalan tol itu terbengkalai bertahun-tahun.

Pertanyaanya, bisakah kementerian pariwisata diperluas cakupannya seperti yang terjadi di Jepang? Kalau tidak, maka kuncinya terletak pada presiden yang bisa memainkan peran strategis sebagai orchestrator. Viva pariwisata Indonesia.

 

Sumber foto: www.travel.detik.com

April 19, 2017   No Comments

Software Is Eating (Traditional) Media Company

Software is eating the world,” kata Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari internet pertama. Intinya Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

Harus diingat, perusahaan penjual buku terbesar di dunia saat ini adalah software company bernama Amazon. Hotel terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu AirBnB. Perusahaan layanan video terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu Netflix. Penguasa industri musik dunia saat ini adalah software company yaitu Apple (iTunes), Spotify, dan Pandora. Contoh-contoh ini bisa diurai lebih panjang lagi.

Salah satu korban software company dan teknologi digital adalah perusahaan media konvensional seperti stasiun TV, radio, atau media cetak (koran dan majalah). Kebetulan beberapa waktu lalu saya melakukan riset mengenai disrupsi digital di industri media konvensional termasuk juga agensi komunikasi yang menjadi perantara antara brand (klien) dengan perusahaan media. Berikut ini adalah tiga fenomena menarik yang menjadi mimpi buruk bagi media konvensional tersebut.

Software Is Eating the World - Final

Maraknya Owned Media
Teknologi digital memicu terjadinya demokratisasi media dimana siapapun bisa memiliki medianya sendiri. Tak hanya perusahaan besar, bahkan setiap individu kini bisa memiliki media melalui blog atau akun media sosial.

Walaupun potensi owned media ini sudah lama hadir, namun belum banyak pemilik merek yang serius menggarapnya. Namun kini urgensi memiliki dan mengelola media mereka sendiri mulai muncul. Now for the first time, merek-merek besar seperti Unilever atau P&G mulai serius membuat Facebook fan page atau kanal YouTube mereka sendiri. Yang mereka iklankan kini tak hanya produk, tapi juga fan page atau website mereka.

Kini makin banyak pemilik merek membangun community blog dan mengaktivasi akun media sosial mereka sebagai untuk menjadi “rumah” bagi konsumen. Melalui owned media tersebut mereka membangun relationship dan engagement dengan konsumen secara terus-menerus dalam jangka waktu panjang. Jadi mereka juga memproduksi dan mengurasi konten layaknya perusahaan media untuk menciptakan engagement.

Audience Buying
Lanskap media terdisrupsi dengan kehadiran pemain-pemain seperti Google, Facebook, Twitter atau YouTube. Raksasa-raksasa global ini menggunakan platform sosial untuk mengumpulkan jutaan massa audiens (big data), memberi mereka wadah interaksi, kemudian dengan mesin-mesin analitik mereka menggali dan membaca perilaku audiens tersebut. So, data dan insight perilaku konsumen inilah yang nantinya mereka jual kepada pemilik merek.

Jadi aset paling berharga dari perusahaan-perusahaan seperti itu ada tiga: data konsumen (big data), mesin pengolah data (menggunakan algoritma, machine learning, atau predictive analysis), dan tentu para ilmuwan-ilmuwan data (data scientist) yang mengolah data menjadi insights berharga bagi klien.

Dengan adanya perusahaan-perusahaan semacam ini maka komunikasi pemasaran akan bergeser dari placement buying ke audience buying. Komunikasi pemasaran konvensional yang dijalankan selama ini pendekatannya adalah kita melakukan placement di halaman cover majalah atau di halaman depan sebuah website agar dilihat oleh target audiens (menghasilkan impression). Inilah yang disebut placement buying.

Kini placement buying mulai tergantikan oleh audience buying dimana pemilik merek membeli audiens yang hendak ditarget oleh brand dari Google atau Facebook (sebagai data holder) dan menjalankan program komunikasi pemasaran kepada target audiens tersebut secara presisi dan terukur. Program komunikasi pemasarannya pun dilakukan dengan otomasi (sering disebut programatic buying). Jadi dilakukan oleh robot (algoritma), bukan oleh manusia.

Kalau mau survive, perusahaan media harus menjadi perusahaan seperti Google atau Facebook: membangun basis big data, menciptakan teknologi untuk mengembangkan mesin-mesin analitik, dan menarik talenta-talenta data scientist terbaik.

Programatic Buying
Kalau audience buying terkait dengan bagaimana kita menarget audiens secara presisi dan terukur, maka kemajuan teknologi digital juga mengubah cara kita membeli dan menjual media (media buying and selling) melalui pendekatan yang disebut programatic buying. Dengan pendekatan baru ini maka kini beriklan menjadi sangat data-driven dan technology-driven.

Google mendefinisikan programatic buying secara sederhana sebagai berikut: “Use of technology and audience insights to automatically buy and run a campaign in real time, reaching the right user with the right message”.

Intinya adalah mengotomasi dan mengoptimasi proses beriklan untuk menghasilkan pesan yang relevant, ke audiens yang tepat, dan berlangsung secara real time. Caranya dengan memanfaatkan big data yang dianalisa menggunakan robot (algoritma). Contoh gampangnya adalah AdWords, iklan highly-targeted berbasis algoritma milik Google. Namun programatic buying jauh lebih kompleks tak hanya sebatas search dan display ads, tapi juga format lain (seperti video) dan disebarkan secara multi-kanal (desktop atau mobile).

Secara konvensional, ketika kita akan beriklan kita akan melakukan serangkaian proses mulai dari mengontak perusahaan media, mengorder, bernegosiasi, menentukan materi iklan, menetapkan waktu tayang, kemudian mengeksekusi, dan mengevaluasinya. Semua ini adalah proses manual yang membutuhakan interaksi manusia yang memakan waktu dan biaya.

Nah, dengan programatic buying semua proses manual itu tergantikan oleh mesin sehingga tercipta efisiensi waktu, biaya, dan hasil iklan yang impactful dalam menyasar target audiens.

Jadi si pengiklan dan pemilik merek cukup login ke dashboard, menentukan kampanye iklannya, menetapkan anggaran, merumuskan profil dari audiens yang hendak ditarget, mengunggah materi iklan, menentukan harga penawaran untuk lelang, kemudian klik tombol eksekusi. Maka kampanye iklan kemudian berjalan secara otomatis dan laporan bisa dilihat di dashboard secara real time.

Di sini algoritma digunakan untuk memfilter impresi iklan yang diturunkan dari data perilaku konsumen. Hal ini menjadikan pengiklan bisa menetapkan anggaran, tujuan, dan optimasi iklan untuk mendongkrak return on marketing investment (ROMI).

Dengan otomasi seperti ini maka agensi media dengan sendirinya akan di-bypass oleh pemilik merek. Programatic buying akan menghapuskan peran agensi media sebagai middleman. Upsssss…

April 1, 2017   No Comments

Transformasi Digital

WHY: “Digital Vampire Bergentayangan”
Beberapa tahun terakhir ini kita menyaksikan adanya mahluk mengerikan bernama “digital vampire” yang bergentayangan mencari mangsa. Mereka berkeliaran siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird. Belakangan memang Blue Bird keluar dengan layanan MyBlueBird untuk merespons disrupsi, namun itu sudah terlambat.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Kalau tidak mendigitisasi bisnis Anda, maka tinggal tunggu waktu bisnis Anda akan punah. Itu sebabnya saya menyebutnya digital vampire karena mereka menggunakan teknologi digital untuk mendisrupsi industri dan membunuh pesaing-pesaingnya.

Digital Business Transformation concept with arrow of compass (3

WHAT: “Tak Melulu Teknologi”

Apa yang harus dilakukan oleh incumbents seperti Blue Bird untuk merespons gelombang disrupsi yang kian menggila? Agenda terbesar perusahaan di tengah disrupsi digital yang kian mengganas adalah melakukan transformasi digital (atau sering juga disebut transformasi bisnis digital/digital business transformation). Perusahaan harus melakukan perubahan organisasi dengan memanfaatkan teknologi digital dan menerapkan model bisnis berbasis digital untuk mendapatkan kembali pijakan daya saing mereka.

Apa yang membedakan transformasi digital dengan transformasi organisasi biasa? Kuncinya, transformasi tersebut haruslah memiliki fondasi digital yang kuat dan sejumlah teknologi digital yang digunakan perusahaan (mulai dari cloud computing, digital mobility, location-based services, big data & analitics, social media, internet of things (IoT), machine learning, hingga artificial intelligence) memiliki pengaruh yang sangat siknifikan bagi penciptaan daya saing perusahaan.

Namun perlu diingat, transformasi digital bukanlah melulu masalah teknologi. Transformasi digital adalah sebuah transformasi organisasi menyeluruh yang mencakup perubahan aspek-aspek krusial lain seperti strategi, proses, SDM dan budaya, dan leadership. Ini yang tak banyak dipahami perusahaan, mereka berfikir, dengan mengadopsi cloud computing, memanfaatkan big data, atau menciptakan aplikasi digital kemudian semua persoalan beres. Rupanya tak sesederhana itu.

HOW: “Tiga Pilar”
Lalu bagaimana menggulirkan transformasi digital? Mau tak mau incumbent harus super cepat memanfaatkan teknologi digital untuk mewujudkan tiga tujuan elementer: memperkaya pengalaman konsumen (enriching customer experience), mentransformasi proses operasi (transforming operational process), dan menemukan kembali model bisnis (reinventing business model) yang relevan. Inilah tiga pilar transformasi digital.

#1. Enriching Customer Experience
Incumbents harus menjadikan teknologi digital untuk mendekatkan brand dengan konsumen dan memberikan extraordinary experience kepada mereka. Penciptaan pengalaman yang luar biasa ini dilakukan dengan berbagai cara. GE misalnya, memanfaatkan data kliennya (dalam bentuk digital) yang demikian kaya dan menggunakan big data analytics untuk mengotomasi, mengoptimasi, dan memacu produktivitas mesin-mesin industrinya seperti pembangkit listrik, turbin pesawat, mesin manufacturing, hingga lokomotif.

GE meluncurkan GE Predix, sebuah platform berbasis cloud untuk aplikasi mesin-mesin industrial, semacam iOS atau Android untuk mesin-mesin industrial. Keunggulan GE di sini terletak pada kemampuan mengolah data (big data analytic) untuk menghasilkan otomasi mesin-mesin industri. Lokomotif milik GE misalnya, kini tak perlu masinis karena dikendalikan oleh perangkat lunak yang digerakkan algoritma (machine learning).

#2. Transforming Operational Process
Incumbent juga bisa menggunakan teknologi digital untuk mentransformasi proses operasional untuk mendongkrak efisiensi, produktivitas, dan inovasi di dalam perusahaan. Dengan melakukan hal ini maka perusahaan akan menikmati keunggulan operasi digital (digital operation advantages) yang sulit ditiru oleh pesaing. Amazon dan Google misalnya, memiliki digital operation advantages berupa proses pengembangan produk yang super cepat, kolaborasi virtual antar karyawan, atau agilitas luar biasa dalam merespons perubahan.

Dulu di tahun 1970-an metode lean manufacturing atau just in time pernah menjadi faktor kunci keunggulan Toyota dalam melawan produsen-produsen otomotif Amerika Serikat. Kini, proses unik yang yang digerakkan oleh platform digital (digitally-enabled process) seperti yang dimiliki Amazon atau Google menjadi sumber keunggulan baru perusahaan.

#3. Reinventing Business Model
Incumbents juga bisa menggunakan teknologi digital untuk menemukan kembali atau mencipta model bisnis baru. Dengan new digital business model mereka akan mampu merombak industri lama seperti dalam kasus Uber. Incumbents juga bisa menciptakan produk substitusi (smartphones menggantikan kamera atau Wikipedia menggantikan Ensiklopedia Britannica). Atau mereka bisa menghasilkan bisnis-bisnis baru seperti yang dinikmati Nike+.

Melalui Nike+, Nike mengoneksikan sepatunya dengan sensor digital, platform internet, gadget (seperti iPod, iPhone, dan Xbox), GPS watch, dan layanan seperti FuelBand untuk mengubah model bisnisnya. Melalui model bisnis baru, incumbent yang telah menguasai pasar puluhan tahun ini tak hanya sekedar jualan sepatu tapi juga jualan software, hardware, data, dan add-on services ke konsumen. Dengan layanan ini konsumen tahu berapa kalori yang telah dibakar saat jogging; mereka juga bisa berbagi rute dan kinerja latihan via Twitter; konsumen bahkan bisa mendapatkan training plan dari “coach” digital.

Dalam menemukan kembali model bisnis, sebagai incumbent mereka bisa mengambil posisi defensif atau ofensif. Namun seperti dikatakan Sun Tzu, “the best defense is a good offense”, Daripada didisrupsi oleh start-up, lebih baik mereka mendisrupsi dirinya sendiri. Dan kemudian mendapatkan kekuasaan mereka kembali.

March 25, 2017   No Comments