E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

Digital Vortex

Beberapa minggu di rubrik ini saya menulis mahluk baru yang sangat mengerikan yang saya sebut “digital vampire”. Mahluk ini hobinya bergentayangan siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird atau Taxi Express.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Intinya, Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

Harus diingat, perusahaan penjual buku terbesar di dunia saat ini adalah software company bernama Amazon. Hotel terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu AirBnB. Perusahaan layanan video terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu Netflix. Penguasa industri musik dunia saat ini adalah software company yaitu Apple (iTunes), Spotify, dan Pandora.

Vorteks
Beberapa tahun terakhir saya paling getol berburu dan membaca buku-buku mengenai disrupsi digital. Di samping karena topiknya sedang happening, disrupsi digital merupakan gelombang perubahan yang merombak rule of the game hampir seluruh industri tanpa mengenal ampun. Salah satu buku yang menjadi favorit saya adalah Digital Vortex (2016) yang ditulis para pakar dari IMD, salah satu sekolah bisnis terbaik di dunia.

Yang paling saya suka dari buku ini adalah penggambarannya mengenai proses terjadinya disrupsi digital. Dampak sebuah disrupsi digital terhadap perusahaan dan industri, menurut buku ini, paling mudah digambarkan sebagai sebuah vorteks, karena itu sering disebut vorteks digital (digital vortex).

Vorteks adalah pusaran yang memiliki tenaga dahsyat yang akan menghisap benda apapun yang ada di sekitarnya ke dalam pusat pusaran. Benda-benda yang terhisap ke dalam pusat pusaran ini memiliki kecepatan yang bersifat eksponensial dimana semakin mendekat ke pusat pusaran, kecepatannya mengalami akselerasi yang luar biasa.

Benda-benda yang sudah terperangkap ke dalam pusat pusaran vorteks akan terombang-ambing secara chaotic. Ketika benda-benda tersebut sudah berada di pusat, maka mereka akan saling bertubrukan, tercabik-cabik, terlumat-lumat, dan akhirnya membentuk entitas yang sama sekali lain.

Be Alert!
Nah, dalam konteks ini disrupsi digital digambarkan sebagai pusaran hebat yang terjadi di pusat. Sementara perusahaan dan industri yang terdisrupsi digambarkan sebagai benda-benda yang terhisap di pusat pusaran. Begitu perusahaan dan industri sampai di pusat pusaran maka bisnis modelnya akan “tercabik-cabik” dan “terlumat-lumat” dan kemudian membentuk model bisnis baru yang sama sekali lain dengan bentuk awalnya.

Gambar di bawah menggambarkan peta dari berbagai industri yang siap terkena disrupsi. Industri-industri yang dekat dengan pusat pusaran seperti perusahaan teknologi, media dan hiburan, atau ritel adalah industri-industri yang siap dihisap oleh disrupsi digital. Sementara industri-industri yang posisinya lebih jauh dari pusat pusaran seperti farmasi, migas, atau utilitas relatif lebih kecil kemungkinan terkena disrupsi.

Digital Vortex

Namun apakah perusahaan-perusahaan di posisi terluar akan bisa bersantai-santai karena ancaman disrupsi masih jauh? Rupanya tidak demikian, karena pada akhirnya semua perusahaan akan terkena disrupsi. Ingat, apapun bisnis dan industri Anda, disrupsi digital pasti akan datang menghampiri. Karena itu siap tidak siap Anda harus menyongsongnya.

Pertanyaannya adalah, saat tiba waktunya disrupsi digital (alias “malaikat pencabut nyawa”), kemungkinan yang terjadi ada dua. Pertama, Anda menjadi korban disrupsi dan Anda sirna hilang dari peredaran. Atau, justru Andalah yang menciptakan disrupsi yang memberangus bisnis, industri, dan pesaing Anda. Saya berdoa semoga Anda mengalami kemungkinan yang kedua.

 

Sumber gambar: IMD-Cisco

April 24, 2017   No Comments

Digital Vampire

Dalam dongeng, novel, atau film kita mengenal vampire yang hobinya menghisap darah setiap mangsanya. Mahluk ini menghabisi mangsanya dengan menghisap darah hingga tetes terakhir dengan menggunakan dua gigi taringnya yang tajam. Nah, di era disrupsi teknologi saat ini rupanya ada mahluk yang hobinya mirip vampire yaitu menghisap darah. Mahluk itu saya sebut digital vampire. Digital vampire adalah perusahaan (atau teknologi) yang memiliki hobi menghisap “darah” pesaing-pasaingnya. Kalau vampire menghisap darah mangsanya, maka digital vampire mengisap konsumen, revenue, dan profit para pesaingnya. Konsumen, revenue, dan profit yang disedot itulah yang membuat si pesaing lemas, dan akhirnya mati.

Digital Vampire

Kalau vampire membunuh mangsanya dengan menggunakan taring yang tajam, maka digital vampire membunuh mangsanya dengan platform atau aplikasi digital: cloud computing, digital mobility, location-based services, big data analitics, social media, internet of things, machine learning, hingga artificial intelligence. Amazon dan Google misalnya, membunuh pesaingnya dengan senjata big data analitics, cloud computing, dan machine learning. Untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai mahluk baru ini, mungkin akan lebih gampang jika saya memberikan contoh ilustrasi berikut ini:

  • WhatsApp dan Skype “menghisap darah” operator telekomunikasi dengan meluncurkan layanan pesan dan teleponi gratis. Uber “menghisap darah” operator layanan taksi dengan menawarkan model bisnis berbagi (sharing business model) yang assets-light dan super efisien. AirBnB “menghisap darah” para pengelola hotel-chain raksasa seperti Hyatt atau Hilton dengan mempertemukan demand dan supply secara sangat efisien, transparan, dan demokratis.
  • Google dan Tesla “menghisap darah” para produsen otomotif global seperti GM dan Toyota dengan menciptakan mobil otonom (self-driving car) dan mobil listrik yang canggih. Bermodal keunggulan digital dua pemain “kemarin sore” di bidang otomotif itu menghisap konsumen, revenue, dan profit dari pemain-pemain lama yang sudah berkuasa berpuluh tahun sebelumnya. Sedih juga mendengar kabar beberapa minggu lalu, bahwa Tesla telah mengungguli Ford maupun GM sebagai perusahaan otomotif dengan nilai pasar terbesar di Amerika.
  • Watson, komputer cerdas (cognitive computer) milik IBM mengalahkan manusia dalam adu kepintaran di acara kuis televisi Jeopardy tahun 2011 lalu. Ini menandai era dimana komputer cerdas akan menggantikan tak hanya pekerjaan yang labor-intesive, tapi juga cognitive-intensive seperti dokter, peneliti, analis pajak, apoteker, jurnalis, penerjemah, hingga pengacara. Jadi, tak lama lagi robot pintar seperti Watson bakal “menghisap darah” beragam profesi intelek yang sebelumnya hanya bisa dikerjakan manusia.
  • 3D Printing akan merevolusi jagat manufacturing dengan menciptakan model operasi baru yang dikenal sebagai “distributed fabrication” atau “DIY (do it yourself) manufacturing”. Ini memicu era dimana setiap rumah tangga bisa memiliki “pabrik” sendiri dan menghasilkn produk yang highly-customizable. Jadi 3D printing bakal “menghisap darah” pabrik-pabrik yang menjalankan produksi produksi massal.
  • Amazon Prime Air bakal “menghisap darah” perusahaan pengiriman barang dengan menggunakan drone (drone delivery services) yang digerakkan oleh robot alias algoritma. Tak hanya itu, melalui Amazon Go, perusahaan berbasis di Seattle ini juga bakal “menghisap darah” perusahaan-perusahaan ritel konvensional dengan konsep “ritel tak bertuan” dimana konsumen tak perlu ngantri di kasir untuk membayar. Begitu ambil barang langsung ngacir. Amazon Go bakal “menghisap” konsumen para pesaingnya karena memberikan pengalaman berbelanja yang belum ada sebelumnya.
  • Platform MOOC (massive open online course) yang dikembangkan pemain-pemain baru dan fresh seperti Coursera atau Udacity bakal mengancam eksistensi perguruan tinggi di seluruh dunia. Mereka menawarkan kursus-kursus super murah melalui platform digital yang tak bakal bisa ditandingi perguruan tinggi konvensional. Pada tahun 2013 Prof. Clayton Christensen, bapak disrupsi teknologi, menyimpulkan bahwa sekitar 15 tahun dari sekarang separuh universitas di Amerika Serikat bakal bangkrut.

Digital vampire menghabisi pesaingnya dengan menciptakan extraordinary value yang tak mungkin bisa ditandingi oleh pemain-pemain konvensional. Uber dan Grab misalnya menghasilkan extraordinary value berupa kualitas layanan yang excellence tapi dengan harga yang super murah. Atau mobil otonom Google memberikan extraordinary value dengan memberikan customer experience yang belum pernah ada sebelumnya, yaitu berkendara tanpa sopir.

Bedanya vampire dan digital vampire hanya satu. Kalau vampire ditakuti, digital vampire justru dicari-cari dan diburu layaknya monster Pokemon. Kenapa? Karena digital vampire bisa mendatangkan fulus luar biasa besar dalam waktu yang luar biasa cepat. Para venture capitalist memburunya untuk dibesarkan agar menghasilkan kapitalisasi pasar miliaran dolar. Perusahaan-perusahaan besar (incumbent) juga memburunya untuk dicaplok sebelum dia besar dan kemudian mencaploknya.

Awas! Digital vampire bergentayangan di mana-mana. Kalau belum mendigitalisasi bisnis Anda, sepatutnya Anda selalu was-was karena setiap saat sang vampir akan menggigit dan menghisap darah perusahaan Anda… hingga tetes yang terakhir.

April 24, 2017   1 Comment

Pariwisata Inc.

Saya beruntung minggu lalu bisa hadir di Rakornas Kemenpar di Hotel Borobudur. Rakornas yang membahas konektivitas pariwisata itu mengundang para kepala dinas pariwisata dari berbagai propinsi dan seluruh stakeholders pariwisata dari kalangan industri pariwisata, maskapai penerbangan, bandara, Kementerian Perhubungan darat, laut dan udara, bahkan Kementerian Kesehatan.

Sebuah kenyataan yang terus-terang mencengangkan saya dari Rakornas tersebut adalah data yang dikemukakan Pak Menpar mengenai kondisi konektivitas pariwisata kita. Kata Pak Menteri, sekitar 75% wisman yang datang ke Indonesia melalui udara (air connectivity). Sisanya 24% lewat laut terutama menggunakan ferry dan sebagian kecil menggunakan cruise dan yacht. Sementara itu hanya 1% wisman masuk lewat darat.

Celakanya, wisman yang masuk dari pasar utama wisman sebagian besar masih melalui transit, bukan direct flight. Padahal kita tahu, mereka pasti menginginkan datang ke berbagai destinasi yang kita tawarkan secara langsung, jadi nggak ribet. Ambil contoh untuk originasi China, hanya 38% penumpang dari negara ini yang direct fligh ke Indonesiat, sisanya lewat transit. Kita masih tertinggal jauh dari negara-negara tetangga pesaing kita. Dari China ke Malaysia misalnya, 78% sudah direct flight dan ke Thailand 81%.

Angka mencengangkan lagi saya dapat dari sisi kapasitas kursi pesawat (seat capacity) dari penerbangan internasional kita saat ini. Berdasarkan perhitungan Kemenpar, hingga tahun 2019 mendatang kita mengalami defisit kursi pesawat sebesar 10,5 juta seat untuk bisa mendatangkan 20 juta. Rinciannya: di tahun 2017 kita defisit 4 juta seat; 2018 defisit 3,5 juta; 2019 defisit 3 juta.

Wonderful Indonesia branding in England

Kolaborasi
Pertanyaan sederhana saya, siapa yang menyediakan penerbangan untuk menutup defisit 20,5 juta kursi pesawat tersebut? Siapa yang bertanggung jawab membangun bandara untuk menampung pesawat maskapai asing yang membuka jalur ke tanah air? Karena untuk menutup defisit kursi pesawat tentu dibutuhkan perluasan bandara atau bahkan pembangunan bandara baru. Juga, siapa yang bisa mendorong maskapai-maskapai asing untuk mau membuka jalur penerbangan ke Indonesia? Jawabannya tentu bukan Kemenpar. Yang punya kewenangan untuk membereskan konektivitas pariwisata tersebut adalah Kementerian Perhubungan.

Itu konetivitas pariwisata dari sisi udara. Contoh lain adalah dalam hal akomodasi pariwisata seperti hotel dan penginapan. Tahun ini Kemenpar mencanangkan pembangunan 100 ribu homestay khususnya di 10 destinasi wisata “Bali Baru”. Kenapa homestay? Karena kalau membangun hotel, angka 100 ribu itu tak mungkin tercapai untuk bisa mendatangkan 20 juta wisman di tahun 2019. Pertanyaannya lagi, siapa yang harus membangun homestay tersebut untuk menutup defisit 100 ribu unit? Sekali lagi jawabnya bukan Kemenpar, tapi Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (PUPR).

Contoh di atas saya kemukakan hanya untuk menunjukkan bahwa pengembangan pariwisata bukanlah pekerjaan Kemenpar semata. Pariwisata memiliki cakupan bidang yang amat luas sehingga mustahil dikelola oleh satu kementerian saja. Harus ada kolaborasi antar kementerian yang terkait-erat dengan pariwisata seperti Kementerian Maritim, Kementerian Perhubungan, Kementerian PUPR, Kementerian Agraria, dan lain-lain.

Dan untuk mengorkestrasi seluruh kementerian tersebut agar bergerak harmonis dan selaras ke satu arah tujuan, Presiden harus memainkan peran kunci. Itu kalau memang pak presiden komit dengan sikapnya untuk menjadikan pariwisata sebagai core economy pasca turunnya peran migas dalam perekonomian Indonesia.

Campur tangan presiden diperlukan karena pasti masing-masing menteri terkait tersebut memiliki kepentingan dan prioritas kementeriannya masing-masing. Saya kira tanpa peran powerful dari presiden sebagai orchestrator dan resource allocator, sektor pariwisata yang solid dan kokoh mustahil bisa diwujudkan.

Akan menjadi indah jika kolaborasi nasional di bawah nakhoda presiden ini dibungkus dalam semangat incorporated. Saya menyebutnya “pariwisata incorporated” atau “pariwisata inc.

Belajar dari Jepang
Dalam rakornas minggu lalu Menpar memberikan suatu contoh kasus menarik mengenai kolaborasi nasional untuk menggarap sektor pariwiasata, yaitu di Jepang. Dalam tiga tahun terakhir kenaikan wisman ke Jepang sangat menakjubkan. Pertumbuhannya eksponensial nyaris double, dari 10 juta turis pada tahun 2013 melonjak hampir 20 juta di 2015 dan kemudian melonjak lagi menjadi 24 juta pada tahun 2016. Apa rahasianya?

Memang Jepang melakukan kebijakan-kebijakan yang taktis untuk menggaet wisman masuk ke Jepang seperti: relaxation of visa rule, depresiasi mata uang Yen tahun 2013, atau mendorong berkembangnya maskapai low cost carrier (LCC) yang menjadi “jembatan udara” wisman masuk ke Jepang. Namun di luar itu ada faktor kunci yang menjadi leverage pertumbuhan eksponensial sektor pariwisata Jepang, yaitu pariwisata inc.

Di Jepang sektor pariwisata dikelola oleh Minister of Land, Infrastructure, Transport and Tourism. Artinya seluruh ekosistem sektor pariwisata dinaungi dalam satu atap oleh satu kementerian. Karena semua urusan berada dalam satu atap kementerian, maka semua kebijakan bisa diputuskan dengan cepat tanpa banyak birokrasi. Tak hanya itu, eksekusi setiap kebijakan itu juga berjalan sangat efektif.

Yang menarik adalah bahwa di dalam kementerian itu terdapat bidang agraria. Barangkali kita bertanya, kanapa bidang agraria masuk ke dalamnya? Ya, karena untuk membangun hotel, homestay, jalan tol, bandara, atau pelabuhan, tentu saja kita membutuhkan perijinan yang menyangkut pertanahan. Kita tahu dalam pembangunan jalan tol misalnya, masalah pembebasan tanah merupakan persoalan krusial yang menyebabkan pembangunan jalan tol itu terbengkalai bertahun-tahun.

Pertanyaanya, bisakah kementerian pariwisata diperluas cakupannya seperti yang terjadi di Jepang? Kalau tidak, maka kuncinya terletak pada presiden yang bisa memainkan peran strategis sebagai orchestrator. Viva pariwisata Indonesia.

 

Sumber foto: www.travel.detik.com

April 19, 2017   No Comments

Software Is Eating (Traditional) Media Company

Software is eating the world,” kata Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari internet pertama. Intinya Andreessen ingin mengatakan bahwa software dan teknologi digital telah memporak-porandakan industri konvensional. Apapun perusahaan yang tidak mengadopsi digital akan ditelan pesaing-pesaing digital, yang tak lain adalah perusahaan perangkat lunak (software company).

Harus diingat, perusahaan penjual buku terbesar di dunia saat ini adalah software company bernama Amazon. Hotel terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu AirBnB. Perusahaan layanan video terbesar di dunia saat ini adalah software company yaitu Netflix. Penguasa industri musik dunia saat ini adalah software company yaitu Apple (iTunes), Spotify, dan Pandora. Contoh-contoh ini bisa diurai lebih panjang lagi.

Salah satu korban software company dan teknologi digital adalah perusahaan media konvensional seperti stasiun TV, radio, atau media cetak (koran dan majalah). Kebetulan beberapa waktu lalu saya melakukan riset mengenai disrupsi digital di industri media konvensional termasuk juga agensi komunikasi yang menjadi perantara antara brand (klien) dengan perusahaan media. Berikut ini adalah tiga fenomena menarik yang menjadi mimpi buruk bagi media konvensional tersebut.

Software Is Eating the World - Final

Maraknya Owned Media
Teknologi digital memicu terjadinya demokratisasi media dimana siapapun bisa memiliki medianya sendiri. Tak hanya perusahaan besar, bahkan setiap individu kini bisa memiliki media melalui blog atau akun media sosial.

Walaupun potensi owned media ini sudah lama hadir, namun belum banyak pemilik merek yang serius menggarapnya. Namun kini urgensi memiliki dan mengelola media mereka sendiri mulai muncul. Now for the first time, merek-merek besar seperti Unilever atau P&G mulai serius membuat Facebook fan page atau kanal YouTube mereka sendiri. Yang mereka iklankan kini tak hanya produk, tapi juga fan page atau website mereka.

Kini makin banyak pemilik merek membangun community blog dan mengaktivasi akun media sosial mereka sebagai untuk menjadi “rumah” bagi konsumen. Melalui owned media tersebut mereka membangun relationship dan engagement dengan konsumen secara terus-menerus dalam jangka waktu panjang. Jadi mereka juga memproduksi dan mengurasi konten layaknya perusahaan media untuk menciptakan engagement.

Audience Buying
Lanskap media terdisrupsi dengan kehadiran pemain-pemain seperti Google, Facebook, Twitter atau YouTube. Raksasa-raksasa global ini menggunakan platform sosial untuk mengumpulkan jutaan massa audiens (big data), memberi mereka wadah interaksi, kemudian dengan mesin-mesin analitik mereka menggali dan membaca perilaku audiens tersebut. So, data dan insight perilaku konsumen inilah yang nantinya mereka jual kepada pemilik merek.

Jadi aset paling berharga dari perusahaan-perusahaan seperti itu ada tiga: data konsumen (big data), mesin pengolah data (menggunakan algoritma, machine learning, atau predictive analysis), dan tentu para ilmuwan-ilmuwan data (data scientist) yang mengolah data menjadi insights berharga bagi klien.

Dengan adanya perusahaan-perusahaan semacam ini maka komunikasi pemasaran akan bergeser dari placement buying ke audience buying. Komunikasi pemasaran konvensional yang dijalankan selama ini pendekatannya adalah kita melakukan placement di halaman cover majalah atau di halaman depan sebuah website agar dilihat oleh target audiens (menghasilkan impression). Inilah yang disebut placement buying.

Kini placement buying mulai tergantikan oleh audience buying dimana pemilik merek membeli audiens yang hendak ditarget oleh brand dari Google atau Facebook (sebagai data holder) dan menjalankan program komunikasi pemasaran kepada target audiens tersebut secara presisi dan terukur. Program komunikasi pemasarannya pun dilakukan dengan otomasi (sering disebut programatic buying). Jadi dilakukan oleh robot (algoritma), bukan oleh manusia.

Kalau mau survive, perusahaan media harus menjadi perusahaan seperti Google atau Facebook: membangun basis big data, menciptakan teknologi untuk mengembangkan mesin-mesin analitik, dan menarik talenta-talenta data scientist terbaik.

Programatic Buying
Kalau audience buying terkait dengan bagaimana kita menarget audiens secara presisi dan terukur, maka kemajuan teknologi digital juga mengubah cara kita membeli dan menjual media (media buying and selling) melalui pendekatan yang disebut programatic buying. Dengan pendekatan baru ini maka kini beriklan menjadi sangat data-driven dan technology-driven.

Google mendefinisikan programatic buying secara sederhana sebagai berikut: “Use of technology and audience insights to automatically buy and run a campaign in real time, reaching the right user with the right message”.

Intinya adalah mengotomasi dan mengoptimasi proses beriklan untuk menghasilkan pesan yang relevant, ke audiens yang tepat, dan berlangsung secara real time. Caranya dengan memanfaatkan big data yang dianalisa menggunakan robot (algoritma). Contoh gampangnya adalah AdWords, iklan highly-targeted berbasis algoritma milik Google. Namun programatic buying jauh lebih kompleks tak hanya sebatas search dan display ads, tapi juga format lain (seperti video) dan disebarkan secara multi-kanal (desktop atau mobile).

Secara konvensional, ketika kita akan beriklan kita akan melakukan serangkaian proses mulai dari mengontak perusahaan media, mengorder, bernegosiasi, menentukan materi iklan, menetapkan waktu tayang, kemudian mengeksekusi, dan mengevaluasinya. Semua ini adalah proses manual yang membutuhakan interaksi manusia yang memakan waktu dan biaya.

Nah, dengan programatic buying semua proses manual itu tergantikan oleh mesin sehingga tercipta efisiensi waktu, biaya, dan hasil iklan yang impactful dalam menyasar target audiens.

Jadi si pengiklan dan pemilik merek cukup login ke dashboard, menentukan kampanye iklannya, menetapkan anggaran, merumuskan profil dari audiens yang hendak ditarget, mengunggah materi iklan, menentukan harga penawaran untuk lelang, kemudian klik tombol eksekusi. Maka kampanye iklan kemudian berjalan secara otomatis dan laporan bisa dilihat di dashboard secara real time.

Di sini algoritma digunakan untuk memfilter impresi iklan yang diturunkan dari data perilaku konsumen. Hal ini menjadikan pengiklan bisa menetapkan anggaran, tujuan, dan optimasi iklan untuk mendongkrak return on marketing investment (ROMI).

Dengan otomasi seperti ini maka agensi media dengan sendirinya akan di-bypass oleh pemilik merek. Programatic buying akan menghapuskan peran agensi media sebagai middleman. Upsssss…

April 1, 2017   No Comments

Transformasi Digital

WHY: “Digital Vampire Bergentayangan”
Beberapa tahun terakhir ini kita menyaksikan adanya mahluk mengerikan bernama “digital vampire” yang bergentayangan mencari mangsa. Mereka berkeliaran siap menghisap darah setiap perusahaan besar (incumbent) yang memiliki model bisnis yang tak beres. WhatsApp, Uber, self-driving car milik Google, fintech, Amazon Air (drone delivery service milik Amazon), atau komputer cerdas Watson milik IBM adalah contoh kecil digital vampire yang kini terus mengintai layaknya malaikat pencabut nyawa.

Semua incumbents di seluruh dunia kini paranoid dengan kehadiran digital vampire ini karena mereka begitu massif mendisrupsi industri dan begitu cepat menguasai industri tersebut. Di Tanah Air, kita menyaksikan bagaimana digital vampire seperti Grab dan Uber dalam waktu singkat menggoyahkan dominasi incumbent seperti Blue Bird. Belakangan memang Blue Bird keluar dengan layanan MyBlueBird untuk merespons disrupsi, namun itu sudah terlambat.

Bukan kebetulan jika semua perusahaan itu menggunakan teknologi digital sebagai “senjata pencabut nyawa”. Ya, karena seperti dikatakan Marc Andresseen pendiri Netscape mesin pencari pertama, “digital is eating the world”. Kalau tidak mendigitisasi bisnis Anda, maka tinggal tunggu waktu bisnis Anda akan punah. Itu sebabnya saya menyebutnya digital vampire karena mereka menggunakan teknologi digital untuk mendisrupsi industri dan membunuh pesaing-pesaingnya.

Digital Business Transformation concept with arrow of compass (3

WHAT: “Tak Melulu Teknologi”

Apa yang harus dilakukan oleh incumbents seperti Blue Bird untuk merespons gelombang disrupsi yang kian menggila? Agenda terbesar perusahaan di tengah disrupsi digital yang kian mengganas adalah melakukan transformasi digital (atau sering juga disebut transformasi bisnis digital/digital business transformation). Perusahaan harus melakukan perubahan organisasi dengan memanfaatkan teknologi digital dan menerapkan model bisnis berbasis digital untuk mendapatkan kembali pijakan daya saing mereka.

Apa yang membedakan transformasi digital dengan transformasi organisasi biasa? Kuncinya, transformasi tersebut haruslah memiliki fondasi digital yang kuat dan sejumlah teknologi digital yang digunakan perusahaan (mulai dari cloud computing, digital mobility, location-based services, big data & analitics, social media, internet of things (IoT), machine learning, hingga artificial intelligence) memiliki pengaruh yang sangat siknifikan bagi penciptaan daya saing perusahaan.

Namun perlu diingat, transformasi digital bukanlah melulu masalah teknologi. Transformasi digital adalah sebuah transformasi organisasi menyeluruh yang mencakup perubahan aspek-aspek krusial lain seperti strategi, proses, SDM dan budaya, dan leadership. Ini yang tak banyak dipahami perusahaan, mereka berfikir, dengan mengadopsi cloud computing, memanfaatkan big data, atau menciptakan aplikasi digital kemudian semua persoalan beres. Rupanya tak sesederhana itu.

HOW: “Tiga Pilar”
Lalu bagaimana menggulirkan transformasi digital? Mau tak mau incumbent harus super cepat memanfaatkan teknologi digital untuk mewujudkan tiga tujuan elementer: memperkaya pengalaman konsumen (enriching customer experience), mentransformasi proses operasi (transforming operational process), dan menemukan kembali model bisnis (reinventing business model) yang relevan. Inilah tiga pilar transformasi digital.

#1. Enriching Customer Experience
Incumbents harus menjadikan teknologi digital untuk mendekatkan brand dengan konsumen dan memberikan extraordinary experience kepada mereka. Penciptaan pengalaman yang luar biasa ini dilakukan dengan berbagai cara. GE misalnya, memanfaatkan data kliennya (dalam bentuk digital) yang demikian kaya dan menggunakan big data analytics untuk mengotomasi, mengoptimasi, dan memacu produktivitas mesin-mesin industrinya seperti pembangkit listrik, turbin pesawat, mesin manufacturing, hingga lokomotif.

GE meluncurkan GE Predix, sebuah platform berbasis cloud untuk aplikasi mesin-mesin industrial, semacam iOS atau Android untuk mesin-mesin industrial. Keunggulan GE di sini terletak pada kemampuan mengolah data (big data analytic) untuk menghasilkan otomasi mesin-mesin industri. Lokomotif milik GE misalnya, kini tak perlu masinis karena dikendalikan oleh perangkat lunak yang digerakkan algoritma (machine learning).

#2. Transforming Operational Process
Incumbent juga bisa menggunakan teknologi digital untuk mentransformasi proses operasional untuk mendongkrak efisiensi, produktivitas, dan inovasi di dalam perusahaan. Dengan melakukan hal ini maka perusahaan akan menikmati keunggulan operasi digital (digital operation advantages) yang sulit ditiru oleh pesaing. Amazon dan Google misalnya, memiliki digital operation advantages berupa proses pengembangan produk yang super cepat, kolaborasi virtual antar karyawan, atau agilitas luar biasa dalam merespons perubahan.

Dulu di tahun 1970-an metode lean manufacturing atau just in time pernah menjadi faktor kunci keunggulan Toyota dalam melawan produsen-produsen otomotif Amerika Serikat. Kini, proses unik yang yang digerakkan oleh platform digital (digitally-enabled process) seperti yang dimiliki Amazon atau Google menjadi sumber keunggulan baru perusahaan.

#3. Reinventing Business Model
Incumbents juga bisa menggunakan teknologi digital untuk menemukan kembali atau mencipta model bisnis baru. Dengan new digital business model mereka akan mampu merombak industri lama seperti dalam kasus Uber. Incumbents juga bisa menciptakan produk substitusi (smartphones menggantikan kamera atau Wikipedia menggantikan Ensiklopedia Britannica). Atau mereka bisa menghasilkan bisnis-bisnis baru seperti yang dinikmati Nike+.

Melalui Nike+, Nike mengoneksikan sepatunya dengan sensor digital, platform internet, gadget (seperti iPod, iPhone, dan Xbox), GPS watch, dan layanan seperti FuelBand untuk mengubah model bisnisnya. Melalui model bisnis baru, incumbent yang telah menguasai pasar puluhan tahun ini tak hanya sekedar jualan sepatu tapi juga jualan software, hardware, data, dan add-on services ke konsumen. Dengan layanan ini konsumen tahu berapa kalori yang telah dibakar saat jogging; mereka juga bisa berbagi rute dan kinerja latihan via Twitter; konsumen bahkan bisa mendapatkan training plan dari “coach” digital.

Dalam menemukan kembali model bisnis, sebagai incumbent mereka bisa mengambil posisi defensif atau ofensif. Namun seperti dikatakan Sun Tzu, “the best defense is a good offense”, Daripada didisrupsi oleh start-up, lebih baik mereka mendisrupsi dirinya sendiri. Dan kemudian mendapatkan kekuasaan mereka kembali.

March 25, 2017   No Comments

Robot-Driven Economy

15 Februari 2011 adalah hari yang bersejarah bagi peradaban umat manusia. Hari itu untuk pertama kalinya komputer pintar Watson milik IBM mengalahkan manusia dalam adu kepintaran di acara kuis televisi Jeopardy. Watson mengalahkan Ken Jennings dan Brad Rutter yang merupakan pemegang rekor nilai tertinggi dalam sejarah kuis Jeopardy.

Kemenangan ini bersejarah karena pertanyaan yang diajukan di dalam ajang ini bersifat pertanyaan terbuka (open-ended question) dimana untuk memenangkannya komputer Watson harus “memiliki” pengetahuan umum dalam berbagai bidang yang praktis tak terbatas mulai dari sains, sejarah, film, sastra, geografi, hingga gosip selebritis. Dalam kuis ini si penanya memberikan clue tertentu yang akan membantu peserta dalam menemukan jawaban.

Memang 7 tahun sebelumnya IBM pernah menciptakan komputer serupa, Deep Blue, yang berhasil mengalahkan Garry Kasparov juara dunia catur kala itu. Tapi kemampuan Deep Blue dan Watson sama sekali berbeda. Kenapa? Karena permainan catur memiliki aturan main tertentu yang bisa dipetakan polanya oleh komputer dengan menggunakan pemrograman tertentu. Sementara pertanyaan yang diajukan ke Watson di acara Jeopardy bersifat terbuka tanpa ada pola apapun.

Untuk bisa menjawab pertanyaan tersebut, pertama-tama komputer Watson harus bisa “memahami” pertanyaan dari si penanya kuis yang diajukan dengan menggunakan bahasa verbal (natural language). Setelah memahami, seperti layaknya manusia, Watson harus bisa menemukan jawaban atas pertanyaan yang bersifat acak tersebut dalam ukuran detik.

Untuk melakukannya, Watson memasukkan tak kurang dari 200 juta halaman informasi (mencakup antara lain: semua kamus dan buku referensi, seluruh literatur, arsip seluruh surat kabar, seluruh isi website, hingga seluruh isi Wikipedia) ke dalam sistem memorinya. Watson juga memasukkan 180 ribu clue yang pernah diberikan si penanya di episode-episode Jeopardy sebelumnya. Seluruh informasi itu yang digunakan oleh sistem machine learning Watson untuk “menebak” jawaban dengan menggunakan teknik statistik yang super rumit.

IBM Watson Jeopardy

Revolusi Algoritma
Kemenangan Watson atas manusia di kuis Jeopardy menandai sebuah era supremasi robot atas manusia: robot yang digerakkan oleh algoritma. Algoritma pula yang menjadi jantung dari produk/layanan terobosan seperti autonomous car (self-driving car), 3D printing (distributed fabrication), drone delivery service, atau otomasi ritel seperti layanan Amazon Go. Seluruh terobosan ini membawa konsekuensi menyedihkan berupa pengambilalihan pekerjaan manusia secara massif: kita bakal tak butuh lagi sopir, kurir, buruh pabrik, atau petugas kasir. “Welcome to the jobless world”.

Kini IBM menggunakan kepintaran Watson untuk diterapkan di bidang-bidang lain seperti kesehatan, telekomunikasi, pemerintahan, keuangan, customer services, hingga riset kanker. Di bidang kesehatan misalnya, Watson mampu sepenuhnya menggantikan peran dokter baik untuk diagnosis maupun penanganan pasien. Ia bisa mengumpulkan seluruh rekam medis pasien dan berdasarkan data itu ia bisa melakukan diagnosis dan menangani pasien dengan performa yang tak kalah dengan dokter manusia.

Kalau fungsi dokter bisa digantikan, maka tinggal tunggu waktu Watson pun bisa menggantikan segudang profesi lain mulai dari konsultan, pengacara, peneliti, analis pasar modal, analis pajak, analis BMG (ramalan cuaca), apoteker, penerjemah, petugas call center, hingga wartawan. Asumsi bahwa robot hanya bisa menggantikan pekerjaan-pekerjaan manusia yang berpola dan bersifat repetitif kini telah tumbang. Jadi tak hanya pekerjaan buruh pabrik mobil yang tergantikan, pekerjaan riset seorang PhD pun bisa diambil alih oleh robot.

Seperti diperlihatkan Watson, robot pun kini bisa menggantikan pekerjaan-pekerjaan kognitif yang tak berpola berdasarkan masukan yang diperoleh dari bahasa verbal. Algoritma dari machine learning Watson memungkinkannya membuat “programnya sendiri” berdasarkan korelasi statistik yang ditemukannya. Filter spam surel kita, sistem rekomendasi buku di Amazon, atau mesin penerjemah Google menggunakan prinsip algoritma yang sama.

Watson adalah komputer kognitif pertama yang menggabungkan kemampuan machine learning dengan artificial intelligence. Biaya membikin Watson untuk hardware-nya saja kini sekitar $3 juta, sangat mahal. Tapi dengan kekuatan Moore’s Law (kinerja komputasi meningkat eksponensial, ukuran mengecil) dalam waktu yang tak lama mesin seperti Watson bisa kita beli seharga dan seukuran iPhone 7. Coba bayangkan jika setiap rumah tangga punya mesin semacam Watson. “Algorithm will eat the world!

Jobless Economy
Pertanyaannya, bagaimana dampak robot seperti Watson bagi perekonomian secara keseluruhan? Dengan adanya robot-robot “pencipta nilai” seperti Watson maka tentu saja produktivitas (output dibagi input) akan naik siknifikan. Akibatnya output dan pertumbuhan ekonomi juga akan naik berlipat-lipat. Namun celakanya, produktivitas dan pertumbuhan itu bukan dinikmati oleh tenaga kerja (labor) karena dengan adanya robot, tenaga kerja yang diperlukan justru kian mengecil atau bahkan hilang.

Lalu buah produktivitas/pertumbuhan itu jatuh ke tangan siapa? Tak lain jatuh ke tangan pemilik bisnis (business owner) dan pemilik modal (investor) yang memanfaatkan robot-robot di atas. Itu artinya, di dalam ekonomi yang didorong oleh robot (robot-driven economy) meningkatnya produktivitas dan pertumbuhan bukannya diikuti kenaikan gaji tenaga kerja. Justru sebaliknya, gaji mereka cenderung stagnan, turun, bahkan hilang sama sekali.

Conventional wisdom yang selama ini dipegang ekonom adalah bahwa teknologi merupakan alat bantu untuk meningkatkan produktivitas (dan gaji) tenaga kerja kini tak berlaku lagi. Di dalam perekonomian negara maju seperti Amerika Serikat rupanya kecenderungan ini sudah terjadi dimana sejak pertengahan tahun 1970-an produktivitas yang naik tajam rupanya tidak serta-merta diikuti naiknya tingkat gaji. Tingkat gaji tenaga kerja/karyawan cenderung stagnan.

Tom Ford, dalam buku mutakhirnya Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future (2015), secara pas memberikan gambaran suram dari robot-driven economy ini. Menurutnya, supremasi robot atas manusia menghasilkan prospek ekonomi yang suram dalam jangka panjang.

Beberapa potret suram itu antara lain: Gaji tenaga kerja bakal stagnan menyebabkan pendapatan dan kemampuan daya beli mereka terus merosot. Penciptaan lapangan kerja menurun, pengangguran meningkat, dan partisipasi tenaga kerja merosot secara sistematis. Secara khusus tingkat pengangguran di kalangan kaum berpendidikan tinggi karena tergantikan oleh robot. Dan jangan lupa, kesenjangan antara si kaya dan si miskin kian melebar karena dengan adanya robot, pemilik modal (si kaya) menikmati hasil berlipat-lipat sementara pekerja (si miskin) tak kebagian apa-apa.

Welcome to the robot-driven economy.
Welcome to the jobless economy.

March 18, 2017   No Comments

Raja Salman dan Pariwisata

Hampir semua media: koran, TV, radio, dan tentu media sosial seminggu ini heboh membicarakan Raja Salman dari Arab Saudi yang kini sedang berkunjung ke Jakarta dan Bali. Semua sisi kehidupan sang raja begitu renyah diperbincangkan mulai dari: pribadinya, kekayaan yang melimpah, pangeran yang pintar dan ganteng-ganteng, putri yang cantik-cantik, pengawal gundul yang jendral bermultitalenta, ratusan mobil mewah yang disewa, hingga tangga turun pesawat yang dibawa langsung dari Arab Saudi. Ini adalah peluang bagi Bali dan Pariwisata kita.

Sekitar 8 tahun lalu, berkat film Eat, Pray, Love Bali mendapatkan global exposure yang luar biasa karena film tersebut memang menggunakan Bali sebagai background cerita. Center of attention-nya terletak pada sang selebriti Julia Roberts yang menjadi pemain utama film tersebut. Kala itu segala sisi cerita mengenai Julia Roberts saat pengambilan gambar film tersebut menjadi pusat perhatian para penggemarnya di seluruh dunia.

Akibatnya Bali pun nunut beken dan tanpa disadari Julia Roberts pun menjadi accidental endorser bagi Bali. Saya sebut “accidental” karena Julia Roberts menjadi endorser secara “kebetulan” karena ia sedang shooting film di Bali tanpa dikontrak, tanpa dibayar, dan tanpa diarahkan. Tapi karena tidak dibayar dan tidak diarahkan, media exposure yang dihasilkan justru otentik dan memiliki kekuatan PR yang luar biasa.

Nah, PR luar biasa ini harus kita ciptakan sekarang dengan adanya kunjungan Raja Salman.

Raja Salman dan Bali 2

Accidental Endorser
Kedatangan Raja Salman saat ini pun mengandung momentum yang sama dengan shooting film Eat, Pray, Love delapan tahun lalu. Tanpa kita sadari, selama seminggu ini Raja Salman telah menjadi accidental endorser bagi Bali dan pariwisata Indonesia. Harus diingat, Raja Salman adalah sosok berpengaruh di negara-negara Arab (Timur Tengah) dan Afrika karena merupakan raja dari negara tempat lahirnya agama Islam. Tak hanya itu, Raja Salman juga disegani dan dihormati oleh negara-negara Barat.

Karena merupakan tokoh berpengaruh, maka seperti halnya Julia Robert, berbagai sisi kehidupannya, baik personal maupun profesional, selalu menarik dikonsumsi oleh media. Terkait dengan hal ini, menurut saya, “momen of truth” yang penting seharusnya bukanlah saat-saat kunjungan resmi kenegaraan di Jakarta-Bogor, tapi justru momen-momen “slice of life” saat sang raja dan anggota keluarganya berada di Bali. Kenapa begitu? Karena momen-momen human interest justru lebih menarik minat orang ketimbang acara-acara resmi kenegaraan.

Media exposure kunjungan Raja Salman di Bali begitu penting mengingat Timur Tengah merupakan salah satu target pasar potensial bagi pariwisata Indonesia. Seperti diungkapkan Menpar Arief Yahya minggu lalu, kunjungan wisman dari Timur Tengah tahun lalu sebesar 240 ribu atau hanya 2% dari total wisman yang masuk. Harus diakui angka ini masih kecil. Karena itu, dengan memanfaatkan momentum kunjugan raja, Menpar berambisi untuk mendongkraknya hingga 50% menjadi 360 ribu kunjungan wisman.

Saya sendiri melihat, kedatangan Raja Salman dengan segala dampak PR-nya yang luar biasa seharusnya dijadikan momentum untuk membangkitkan pariwisata Indonesia ke pasar Timur Tengah. Momen penting ini harusnya bisa menjadi trigger meluncurnya bola salju kunjungan wisman asal Timur Tengah ke Indonesia.

Kebangkitan Wisata Halal
Peran endorser dalam pemasaran wisata akan efektif jika terdapat kesesuaian citra antara 3 aspek yaitu: citra si endorser (endorser image); citra diri si wisatawan (tourist’s self image) yang menjadi target pasar; dan citra destinasi wisata (destination image) nya sendiri.

Coba prinsip ini kita terapkan dalam kasus tourism endorsement yang dimainkan Raja Salman kali ini. Pertama, citra si endorser, jelas sosok Raja Salman yang ditokohkan dan dihormati di negara-negara Islam khususnya Timur Tengah. Kedua, citra diri wisatawan, mewakili konsumen pasar muslim baik pasar Timur Tengah maupun negara-negara berpenduduk muslim besar di dunia. Ketiga, dari sisi citra destinasi wisata, seharusnya fokus menawarkan destinasi halal yang memang cocok dengan pasar Timur Tengah.

Dengan melihat kesesuaian 3 citra ini saya jadi berpikir, seharusnya kedatangan Raja Salman juga bisa menjadi trigger bagi bangkitnya wisata halal di Indonesia. Momentumnya pas, karena tahun lalu kita mampu memboyong 12 penghargaan di ajang World Halal Tourism Award. Artinya eksistensi wisata halal Indonesia memang sudah diakui di dunia. Kalau sudah demikian, maka pekerjaan besar kita tentu saja tak hanya memperkenalkan Bali kepada pasar Timur Tengah, tapi juga destinasi-destinasi halal unggulan seperti Lombok, Sumatera Barat, Aceh, atau Makassar.

Karena itulah kedatangan Raja Salman juga harus menjadi momentum kebangkitan wisata halal Indonesia. Kedatangan Raja Salman juga harus menjadi motivasi luar biasa bagi destinasi-destinasi halal di seluruh Tanah Air untuk berbenah diri dan bertransformasi menjadi destinasi halal unggulan dunia.

 

Sumber foto: www.news.detik.com

March 6, 2017   No Comments

UKM Subsisten

Sejak tahun lalu saya punya personal program yang saya beri nama #1Minggu1UKM. Melalui program ini saya menyedekahkan ilmu dan pengalaman di bidang pemasaran yang saya peroleh belasan tahun terakhir kepada teman-teman UKM yang membutuhkan. Setiap minggu saya punya target meng-coach satu UKM, gratis.

Caranya gampang, saya tinggal umumkan saja programnya di Instagram, berikut berbagai persyaratannya, dan siapapun yang memenuhi syarat bisa langsung daftar. Hanya seminggu diumumkan, eh jadwal coaching setahun sudah terpenuhi. Saya berjanji akan melakukannya sampai tutup usia nanti (kalau masih kuat), siapa tahu bisa menjadi bekal ke akhirat.

Coaching Session

Start with the Mindset
Dari serangkaian sesi coaching tersebut, saya mendapati persoalan klasik dari begitu banyak UKM kita. Persoalan ini kelihatannya sepele, namun sesungguhnya sangat fundamental, yaitu masalah mindset atau pola pikir yang keliru. Banyak dari mereka menjalankan bisnis dengan apa yang saya sebut: mindset subsisten (subsistence mindset).

Apa itu mindset subsisten? Maksudnya, mereka menjalankan bisnis sebatas hanya untuk menutupi kebutuhan sehari-sehari keluarga (self-sufficiency). Mereka tak pernah berpikir dan bermimpi besar untuk mengembangbiakkan usaha. Berkembang syukur, tak berkembang ya nggak masalah. Mimpi dan ambisi mereka minimalis.

Kalau sudah begitu, maka hukum self-fulfiling prophecy pun bekerja. Karena mindset-nya serba minimalis, maka bisnis mereka pun terus-terusan minimalis, terus-terusan liliput tak pernah bisa berkembang. Memang betul: “everything start with the mindset.”

Dicampur
Karena mindset-nya subsisten, maka umumnya wirausahawan UKM tak pernah berpikir untuk memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan perusahaan. Apa implikasinya kalau keuangan perusahaan dicampur-adukkan dengan keuangan perusahaan? Dipastikan mereka sulit menghitung pengeluaran dan biaya-biaya (cost) perusahaan. Kalau perhitungan cost tidak ada, maka otomatis mereka tidak tahu berapa besar profit yang dihasilkan dari bisnisnya.

Nah, kalau mereka tidak tahu besarnya profit yang dihasilkan tiap tahun (celakanya banyak wirausahawan UKM yang tak tahu besarnya omset mereka tiap tahun), maka tentu saja mereka tak tahu bisnisnya makin maju atau justru sebaliknya. Mereka tak tahu usahanya untung atau buntung. Omset memang naik terus, tapi rupanya cost naik jauh lebih kencang. “Maju-nggak maju nggak penting, yang penting masih bisa untuk makan sehari-hari,” begitulah mindset subsisten yang mereka yakini.

Emoh Take Risk
Mindset subsisten menjadikan wirausahawan UKM tak berani dan tak mau berisiko. Padahal take risk adalah prasarat agar bisnis bisa tumbuh dan membesar. Mereka cenderung mengambil jalan aman. Mereka terjebak dalam zona nyaman. Bagi mereka mengambil risiko berarti mencari-cari masalah. Padahal tanpa keberanian mengambil risiko sudah bisa dipastikan usaha akan jalan di tempat.

Contoh umum yang saya temui adalah dalam hal merekrut karyawan yang pertama. Merekrut karyawan pertama bagi kebanyakan wirausahawan UKM merupakan keputusan yang sangat pelik. Sebelumnya mereka menjalankan usahanya secara sendiri (atau bersama istri), namun begitu kapasitas usaha mulai meningkat (scaling-up), maka mau tak mau mereka harus mulai merekrut karyawan untuk yang pertama kali.

Celakanya, merekrut karyawan membawa konsekuensi harus menggaji tiap bulan. Mereka harus mulai memiliki dan mengelola overhead. Di sinilah risiko muncul. Kalau sudah merekrut karyawan, maka mau tak mau omset harus naik siknifikan untuk membiayai gaji si karyawan. Wirausawahan UKM subsisten cenderung tak mau mengambil tantangan ini. Akibatnya, mereka cukup puas menjadi lone entrepreneur tanpa karyawan, dengan konsekuensi usahanya jalan di tempat, tetap saja menjadi liliput.

Growth Mindset
Dalam menjalankan usaha, wirausahawan UKM subsisten cenderung mengalir saja, layaknya menjalankan rutinitas, dengan selalu menjaga kenyamanan dan status quo. Karena tidak tahu cost dan profit dan tak tahu apakah bisnis berkembang tiap tahunnya, maka mereka tak penah mau pusing menetapkan target tahunan untuk membesarkan usaha. Singkatnya, mereka tak memiliki growth mindset.

Bagi saya, growth mindset adalah modal terpenting seorang wirausahawan. Mentalitas inilah yang membuat mereka selalu berpikir untuk membesarkan usaha. Mentalitas ini yang membuat mereka begitu bersemangat menetapkan target 120%, 150%, atau bahkan 200% tiap tahunnya. Dengan mentalitas ini mereka hanya memiliki satu slogan: “grow or die!!!”

Saya menyebut mindset subsisten layaknya “penyakit kanker” yang harus diperangi oleh setiap UKM kita. Ketika penyakit kanker ini masih ganas menggerogoti pola pikir mereka, maka sampai kapanpun mereka tak akan bisa maju.

Karena itu mindset subsisten harus dilawan dengan growth mindset. Agar UKM bisa terus naik kelas dari kecil, menengah, dan akhirnya besar, maka subsistence mindset harus diganti dengan growth mindset.

February 25, 2017   2 Comments

Creator Confidence

Judul tulisan ini saya pinjam dari buku Tom/David Kelley, kakak-beradik pendiri IDEO firma desain produk legendaris di dunia, berjudul Creative Confidence (2014). Intinya, saya sepakat dengan Tom/David bahwa untuk menjadi kreator dan entrepreneur, mengalami secara langsung proses mencipta produk atau menjalankan bisnis merupakan faktor kunci keberhasilan.

Untuk menjadi kreator/entrepreneur tak bisa tidak, Anda harus nyebur langsung mencipta atau menjalankan bisnis riil. Anda tak bisa cuma dengan membaca buku-buku bisnis. Anda tak bisa cuma mendapat inspirasi dari seminar kewirausahaan atau seminar motivasi. Anda juga tak bisa melakukannya cuma dengan simulasi atau case study seperti diajarkan di sekolah-sekolah bisnis.

Dengan mengalami secara langsung jatuh-bangunnya mencipta dan berbisnis maka akan muncul konfiden. Konfiden itulah yang menjadi modal paling berharga bagi sukses seorang kreator/entrrepreneur. Tanpa adanya konfiden, sampai kapanpun Anda tak akan punya nyali untuk menjadi kreator/entrepreneur.

Failure & Success

Sulitnya Memulai
Untuk membentuk konfiden Anda harus mengalami. Dan untuk mengalami Anda harus berani memulai. Nah, inilah handikap terbesar dari kebanyakan calon kreator/entrepreneur: memulai mencipta dan memulai bisnis.

Kenapa memulai mencipta dan berbisnis menjadi handikap terbesar? Karena memulai bisnis dan langsung sukses itu kemungkinan cuma satu dari sejuta kasus yang ada: sangat kecil sekali. Sangat-sangat besar kemungkinannya Anda gagal saat memulai bisnis. Dan kalau gagal, pertama, Anda akan menjadi bahan tertawaan; kedua, Anda sangat berat dan sulit untuk bangkit memulainya kembali.

Dan celaka tigabelas, begitu Anda gagal untuk yang pertama kali, maka kemudian Anda menutup rapat kemungkinan untuk menjadi kreator/entrepreneur dengan mengatakan: “Saya memang ditakdirkan bukan menjadi seorang kreator.” Atau “Dari sono-nya memang saya tak punya bakat bisnis.”

Kalau sudah begitu, maka hukum “self-fulfiling propecy” bekerja: Anda betul-betul tak pernah menjadi kreator/entrepreneur.

Konfiden = Evolusi
Pembentukan creator confidence tidak bisa terjadi secara instan, tapi melalui sebuah proses. Setidaknya Anda harus mengalami keseluruhan siklus mencipta (creating cycle) mulai dari: mencari ide produk/bisnis, menemukan needs produk itu di pasar, merancang produk, memproduksinya, memasarkannya, hingga mendapatkan omset.

Ketika Anda nyebur langsung, maka Anda membenamkan sejumlah uang tertentu, sejumlah waktu tertentu, sejumlah tenaga dan pikiran tertentu ke dalam project tersebut. Nah di situlah degub jantung dan andrenalin Anda dipacu habis-habisan. Ya, karena kalau sampai gagal, duit Anda akan sirna, waktu dan tenaga Anda akan muspro alias sia-sia. Jantungan semacam inilah yang tak bakal diperoleh dari membaca buku, ikut seminar, atau menyelesaikan case study di sekolah bisnis. Karena alasan ini, di Creator School yang saya rintis, siswa harus mengerjakan proyek bisnis riil, bukan simulasi atau case study. Sekali lagi, Anda harus mengalami langsung setiap denyut bisnis dan merasakannya.

Celakanya, Anda mengalami satu creating cycle itu secara penuh tak menjamin bahwa Anda langsung memiliki konfiden yang cukup. Kalau Anda memulai bisnis dan kemudian langsung sukses, maka tentu saja konfiden Anda akan melambung. Dengan ponggah Anda pun kemudian bilang: “wow… ternyata membangun bisnis itu super mudah.”

Namun bagaimana halnya jika yang terjadi justru sebaliknya? Anda gagal; modal habis, produk tak satupun terjual, hutang melilit, reputasi hancur. Maka bukannya konfiden yang Anda dapat, tapi justru kegalauan, pesimisme, dan keputusasaan. Di sinilah pentingnya Anda bangkit dari kegagalan, move-on, dan menjadikan kegagalan itu sebagai vitamin untuk menumbuhkan konfiden. Ingat, “fear of failure is the biggest obstacle people face to success.

Jadi konfiden didapat melalui proses sukses-gagal yang berlangsung secara akumulatif dan evolutif. Itu sebabnya saya mengatakan sukses menjadi kreator/entrepreneur merupakan “marathoner game” bukan “sprinter game”.

Failure Paradox
Anda tentu sepakat, kegagalan adalah sesuatu yang tidak kita inginkan. Tapi paradoksnya, justru kegagalan merupakan “vitamin” kesuksesan. Yang umum terjadi, serangkaian kegagalanlah yang membawa kita kepada kesuksesan. Serangkaian kegagalanlah yang membentuk konfiden kita untuk meraih kesuksesan.

Karena itu saya suka rumusan ini: [Kegagalan = Vitamin Kesuksesan]. Dari kegagalan kita menemukan kesalahan dan kelemahan. Dari kegagalan kita menemukan pembelajaran. Kegagalan membawa kita keluar dari area nyaman. Kegagalan menempa keberanian. Kegagalan membangun konfiden kita menuju kesuksesan.

Thomas Alva Edison sukses membuat bola lampu setelah mengalami ribuan kali kegagalan. Wright bersaudara sukses menerbangkan pesawat untuk pertama kali setelah mengalami ribuan kali kegagalan. Karena itu janganlah menghujat kegagalan. Janganlah menghindari atau menolak kegagalan.

Justru sebaliknya, “fail as soon as possible.” Lakukan kegagalan secepat mungkin agar dari situ kita bisa belajar dan menemukan celah kesuksesan. Itu sebabnya salah satu slogan di bagian pengembangan produk Google berbunyi: “Fail Fast!

Creator confidence layaknya otot, semakin kita latih akan semakin kuat. Semakin banyak siklus gagal-sukses kita alami, maka semakin konfiden pula kita dalam melangkah untuk mewujudkan kesuksesan.

February 18, 2017   1 Comment

Memulai Bisnis: “Tak Perlu Tahu Apa-Apa”

Tiap Kamis pagi dua minggu sekali saya mengasuh acara talkshow radio Smart Branding di sebuah radio nasional. Minggu ini tamu saya adalah Yasa Singgih, seorang teenpreneur yang sukses dengan brand fesyennya Men’s Republic.

Perjalanan Yasa merintis bisnis sangat heroik. Ia jatuh bangun memulai bisnis di saat yang masih muda usia 15 tahun, dimulai dari menjadi MC, dagang grosiran kaos, hingga kuliner. Semuanya gagal total hingga akhirnya kesuksesan berlabuh saat ia merintis Men’s Republic yang berkembang pesat hingga beromset miliaran rupiah.

Saat memulai setiap bisnis tersebut, Yasa tak tahu-menahu seluk-beluk bisnis yang ia masuki. Pengetahuannya mengenai kaos nol besar saat ia mulai berdagang kaos. Pengetahuannya mengenai kuliner nol besar saat ia membuka kafe. Begitupun saat ia merintis Men’s Republic.

“Modal saya berbisnis hanyalah keberanian,” ujarnya. Pernyataan Yasa itu bukanlah barang baru. Seluruh wirausaha yang berangkat dari nol, hampir pasti mengatakan hal yang sama: “modal berbisnis yang paling utama adalah keberanian.” Tapi entah kenapa pernyataan itu tiba-tiba membuat pikiran saya terusik.

business start - businessman ready for competition

Tak Perlu Tahu Apa-Apa
Selama lima tahun terakhir saya banyak memberikan coaching/mentoring (secara pro bono hehe…) ke teman-teman wirausahawan kecil dan menengah. Kebanyakan mereka adalah wirausahawan yang baru memulai bisnis atau usia bisnisnya masih di bawah 5 tahun. Dari banyak menerima keluhan dan tantangan pelik mereka, saya menjadi semakin percaya pada pernyataan Yasa di atas.

Saya semakin percaya pada prinsip bisnis yang selintas nyleneh, tapi ketika dipikir-pikir banyak benarnya dan lebih down-to-earth. Tentu saja prinsip ini akan ditertawakan oleh profesor atau mahasiswa sekolah bisnis. Prinsip itu berbunyi: ketika Anda memulai dan merintis sebuah bisnis maka sebaiknya Anda justru “tak perlu tahu apa-apa”.

Lebih tepatnya, Anda tak perlu tahu banyak-banyak mengenai teori dan konsep bisnis. Anda tak perlu tahu segmentasi, targeting, positioning. Anda tak perlu tahu model bisnis kanvas berikut kriteria nine block-nya yang njlimet. Anda tak perlu tahu service excellence, Balanced Scorecard, 7S-nya McKinsey, atau Six Sigma. Bahkan Anda tak perlu tahu banyak bisnis kuliner ketika Anda memulai bisnis kuliner seperti dialami Yasa.

Kenapa? Karena ketika di medan perang kita sudah tahu posisi ranjau yang ditebar musuh, maka gerak maju kita dalam menumpas musuh akan super hati-hati dan selalu dihinggapi rasa ketakutan. Ketika kepala kita sudah dipenuhi teori-teori bisnis yang ndakik-ndakik, maka teori itu layaknya ranjau yang ditebar di medan perang. Kita akan selalu menjadi peragu apakah langkah yang kita ambil sudah benar atau belum. Kita akan selalu takut dan galau langkah kita tidak sesuai teori. Akibatnya gerak kita demikian kaku dengan selalu mengacu pada koridor teori-teori bisnis yang berlaku umum.

Kalau sudah begitu, maka biasanya nyali dan keberanian kita dalam mengambil risiko bisnis juga akan tumpul. Tak hanya itu, kita juga makin rabun melihat persoalan-persoalan bisnis riil yang kita hadapi di lapangan. Karena rabun, maka kemampuan kita dalam memberikan solusi juga tak terasah. Itu sebabnya saya banyak menemui wirausahawan yang rajin ikut seminar bisnis (bisa 3 kali seminggu), tapi bisnisnya tak pernah maju-maju. Mereka terlalu kebanyakan mikir dan belajar, tapi tak pernah action.

Sesungguhnya sukses bisnis itu cuma ditentukan oleh dua hal. Pertama, kejelian melihat persoalan-persoalan yang kita hadapi. Kedua, kemampuan kita dalam menyelesaikannya. Dua kemampuan kunci ini menjadi tumpul oleh adanya “ranjau-ranjau” teori bisnis yang membebani langkah dan otak kita. Sementara kalau kita tak terbebani oleh tetek-bengek teori itu, langkah kita justru lebih ringan, natural, adaptif, dan fokus pada fakta riil yang kita hadapi di depan mata.

Perlu Tahu Semuanya
Kalau demikian halnya, berarti kita tidak perlu tahu teori dan konsep bisnis dong? Tidak begitu. Seperti saya katakan di depan, kalau Anda memulai bisnis, memang sebaiknya Anda “tak perlu tahu apa-apa”. Namun tidak demikian halnya jika bisnis Anda sudah berkembang. Ketika bisnis yang Anda rintis tumbuh pesat dan mulai menuntut scaling-up, maka sebaliknya, Anda justru “perlu tahu semuanya.”

Dari pengalaman bergumul dengan teman-teman wirausaha yang sedang merintis bisnis, masa-masa “survival” bisnis umumnya terjadi di 3-5 tahun pertama. Kalau semuanya lancar, sejak masa kritikal itu biasanya bisnis mulai tumbuh dan harus di-scaling up. Anda mulai butuh sistem yang baku, struktut organisasi yang rapi, people management yang solid, SOP yang standar, dan sebagainya.

Nah, di titik inilah Anda justru harus mulai memperbanyak ikut seminar bisnis dan menguasai teori dan konsep bisnis. Ketika kapasitas bisnis Anda mulai menuntut diperbesar, maka era scientific management harus mulai diterapkan. Kenapa begitu? Karena kalau Anda terus mengandalkan nyali, keberanian, insting bisnis, dan waton action, maka Anda pasti tak akan bisa sustainable. Untuk sustainable Anda harus mulai menerapkan praktek manajemen yang terstruktur dan sistematis. Anda harus mulai tahu teori dan konsep bisnis modern.

Singkatnya, camkanlah prinsip ini: “saat memulai bisnis, Anda tak perlu tahu apa-apa. Namun saat mengembangkan bisnis Anda harus tahu semuanya.”

Anda boleh sepaham dengan saya, boleh juga tidak.

February 12, 2017   No Comments