E=wMC2 | Marketing Becomes Horizontal

Random header image... Refresh for more!

Scaling-Up

Scaling-up atau membesarkan bisnis setelah sebuah startup mencapai “product-market fit” adalah tantangan terbesar setiap startup dan entrepreneur yang membangunnya.

Asal tahu saja sekitar 74% startup di Silicon Valley gagal karena tak mampu membesarkan diri (premature scaling) alias layu sebelum berkembang. Walaupun tak ada angkanya, saya yakin di Indonesia angkanya lebih memprihatinkan di atas 90%.

Di Indonesia, sebagian besar UKM adalah “perusahan bonsai” karena sepanjang hayatnya kecil melulu nggak pernah kunjung membesar karean tak tahu dan tak mampu melakukan scaling-up. Celakanya, ada sebuah anggapan umum yang kini mulai muncul, bahwa menjadi startup dan UKM itu cool, keren. Perusahaan besar itu nggak keren.

Saya sendiri bilang, menjadi startup atau UKM itu memang cool, tapi kalau kelamaan menjadi UKM, terbonsai terus-terusan nggak kunjung membesar, itu namanya nggak cool lagi. Kebanggaan terbesar seorang entrepreneur UKM ya, kalau UKM yang dibangunnya ter-scaling-up menjadi perusahaan besar.

Komunitas-komunitas UKM yang tumbuh luar biasa di Tanah Air bisa dikatakan hebat hanya jika mereka bisa “meluluskan” UKM-UKM anggotanya ter-scaling-up” menjadi perusahaan besar. Bukannya sebaliknya, menjadi “museum” UKM-UKM bonsai yang stagnan, nggak kunjung membesar.

Apa rahasia suskes sebuah scaling-up? Ada dua prasarat dasar di tinjau dari sisi internal dan eksternal perusahaan. Pertama secara internal, bisnis yang kita bangun harus memiliki skala ekonomi (projected economies of scale). Kedua secara eksternal, ia harus memiliki pasar yang cukup besar (large addressable market) untuk tumbuh.

Scaling Up

Economies of Scale
Skala ekonomi terjadi jika biaya per-satuan (unit cost) turun jika output perusahaan bertambah besar. Bisnis yang mengalami hal ini disebut bisnis tersebut: scalable.

Contoh gampangnya adalah Toyota vs dokter. Bisnisnya Toyota adalah scalable kenapa? Karena ketika penjualan Toyota mencapai jutaan mobil tiap tahunnya maka ongkos untuk membuat sebuah mobil (cost per-unit) akan turun demikian dramatis.

Sementara untuk dokter, ongkos terbesar untuk memberikan layanan dokter adalah gaji si dokter sendiri. Celakanya, gaji dokter ini tak akan turun ketika pasiennya berkembang dari satu pasien menjadi katakanlah 1000 pasien. Itu artinya layanan dokter tidak scalable. Umumnya professional services seperti dokter, pengacara, konsultan, atau pembicara/motivator tidak scalable atau sulit di-scaling-up.

Pemain-pemain digital seperti Facebook, Amazon, Google, Uber, atau WhatsApp menikmati skala ekonomi yang luar biasa besar karena karakteristik layanan digital yang by-default memang scalable. Untuk membangun sebuah aplikasi digital seperti Facebook atau WhatsApp memang dibutuhkan investasi yang sangat besar. Namun, begitu aplikasi tersebut jadi, maka biaya pemakaian untuk seribu, sejuta, bahkan semiliar pengguna dibutuhkan biaya yang praktis nol.

Addressable Market
Faktor kedua adalah market size. Bisnis Anda tak akan bisa besar jika market size dari industri yang Anda masuki kecil. Karena itu agar bisa scaling-up, Anda harus memastikan bahwa total potensi market size yang bisa diambil (sering disebut Total Addressable Market, TAM) Anda harus sangat besar.

Terkait dengan kejelian melihat TAM ini kita harus banyak belajar dari para pemain disruptor seperti Uber, Airbnb, WhatsApp, Go-Jek, atau Tesla. Kita tahu perusahaan-perusahaan startup ini mampu scaling-up begitu cepat (sering disebut: “growth-hack companies”) dengan memanfaatkan TAM yang begitu besar.

Ambil contoh Uber. Untuk bisa scaling-up secara supe-cepat, Uber melihat pasarnya tak melulu existing market, yaitu pasar layanan taxi. Kalau pasar yang ditarget sebatas layanan taxi maka volumenya kecil, itupun harus berantem dengan incumbent operator taxi yang telah mapan. Namun kalau pasar yang ditarget Uber juga termasuk seluruh pemilik mobil (yang kemudian beralih ke Uber karena berbagai kemudahan dan affordability yang ditawarkan Uber) maka pasarnya akan sangat besar. Inilah yang disebut TAM.

Ambil contoh lain WhatsApp. TAM yang diambil WhatsApp adalah gabungan dari layanan SMS, voice, pengiriman dokumen, layanan komunikasi video, hingga payment. Go-Jek akhir-akhir ini juga meluaskan TAM-nya dengan masuk ke layanan payment dengan Go-pay. Itu sebabnya WhatsApp dan Go-Jek mampu melakukan scaling-up yang sangat cepat karena memang potensi market size yang diambilnya sangat besar.

Raksasa digital seperti Facebook, Google, Amazon Uber, Go-Jek atau WhatsApp awalnya adalah UKM. Dengan kemampuan scaling-up yang luar biasa mereka bertumbuh menjadi raksasa dalam waktu yang singkat. Kalau Anda adalah pelaku bisnis UKM, setelah membaca kolom ini harusnya Anda mulai “malu” kalau terus-menerus mendapat julukan pebsinis UKM.

Seperti halnya raksasa-raksa digital tersebut, Anda harus mulai bisa bilang: “goodby UKM”.
Caranya: lakukan scaling-up.

August 19, 2017   3 Comments

Brand Merah Putih

Hari Kamis (10/8) lalu bertempat di Gedung Sapta Pesona, Kementerian Pariwisata menggelar Wonderful Indonesia Co-branding Forum (WICF). Event ini bertujuan untuk mengajak brand-brand yang ada di Indonesia untuk berkolaborasi dengan brand Wonderful Indonesia (WI) dan Pesona Indonesia (PI) melalui co-branding partnership.

Saya kaget, karena rupanya sambutan brand-brand untuk hadir dan memanfaatkan kesempatan berkolaborasi dengan WI/PI begitu luar biasa. Penandatanganan MOU yang awalnya ditargetkan cuma 10 brand, membengkak menjadi 28. Brand yang awalnya ditargetkan hadir cuma 100 brand, membengkak menjadi 250.

Bisa jadi sambutan luar biasa ini terjadi karena WICF digelar persis seminggu sebelum perayaan Hari Kemerdekaan, sehingga spirit nasionalisme para brand owner sedang mencapai titik andrenalin.

WICF 2017

Nationalism Value
Saya kebetulan memandu sesi pertama talkshow yang menghadirkan brand-brand yang dengan caranya masing-masing ikut mempromosikan pariwisata Indonesia. Saya beruntung bertemu dengan para brand owner hebat yang memiliki karakter nasionalisme luar biasa. Setelah menelisik lebih dalam sepak terjang brand-brand yang mereka bangun, ini dua hal saya temukan.

Pertama, bagi brand-brand tersebut, mempromosikan pariwisata rupanya merupakan salah satu cara saja bagi mereka untuk berkontribusi dan bermanfaat bagi bangsanya. Tak seperti kebanyakan entitas bisnis, brand-brand tersebut tak melulu mengejar business value berupa revenue dan profit.

Lebih jauh lagi mereka memiliki idealisme untuk mendapatkan apa yang saya sebut “nationalism value” berupa kemanfaatan bagi masyarakat dan bangsanya. Dan brand-brand ini piawai dalam mengombinasikan business value dan nationalism value sehingga membentuk brand identity yang unik dan sulit ditiru pesaingnya.

Kedua, idealisme tersebut rupanya tak lepas dari karakter dan idealisme para pendirinya. Brand Sido Muncul misalnya, tak lepas dari kepekaan Irwan Hidayat terhadap persoalan-perosalam masyarakat. Krisna Oleh-Oleh di Bali tak lepas dari sosok peduli dan rendah hati Ajik Krisna (Gusti Ngurah Anom). Atau brand identity Sariayu yang kuat tak lepas dari karakter kebangsaan ibu Martha Tilaar.

Saya menyebut brand-brand yang dengan cantik mengombinasikan business value dan nationalism value tersebut dengan istilah seksi: “Brand Merah Putih”. Bagaimana mereka meramu business value dan nationalism value dengan pas sehingga terbentuk brand identity yang kuat? Berikut ini adalah beberapa contoh kasusnya.

Krisna
Ajik Krisna, pemilik Krisna Oleh-Oleh memulai bisnis dari nol di tengah kubangan kemiskinan. Pria yang hanya lulus SMP ini nekat pergi ke Denpasar meninggalkan kampung halamannya di Buleleng untuk merintis usaha. Berawal dari usaha konveksi, pelan tapi pasti usaha oleh-olehnya berkembang hingga akhirnya kini ia layak mendapatkan sebutan “Raja Oleh-Oleh Bali”.

Setelah sukses besar berbisnis di Bali selatan (Denpasar dan Kuta), Ajik sadar bahwa ekonomi Bali utara tertinggal jauh. Untuk itu sejak tiga tahun terakhir dia fokus mengembangkan bisnis di tempat kelahirannya di Bali utara.

Dengan kepedulian membangun ekonomi tanah kelahirannya, Ajik mengembangkan wisata air (water sport), wisata petualangan (adventure), wisata kuliner, dan oleh-oleh khas Bali untuk menggeliatkan perekonomian Bali utara. “Gara-gara Krisna, sekarang jalan-jalan di Bali utara mulai macet,” ujarnya berseloroh seraya ingin menunjukkan bahwa perekonomian Bali utara mulai hidup.

Malang Strudel
Kemunculan oleh-oleh Malang Strudel adalah bentuk lain “nasionalisme daerah” dalam bentuk mempromosikan wisata dan menggalakkan city branding di kota Malang. Adalah Donny Kris dan Teuku Wisnu yang punya ide cemerlang mengombinasikan business value (profit) dengan nationalism value (membangun pariwisata kota Malang) sebagai faktor diferensiasi dari brand Malang Strudel.

Untuk mewujudkannya, mereka membentuk komunitas Amazing Malang dengan tujuan utama membakar semangat kaum muda Malang agar bangga menjadi Arek Malang. Mereka bersama-sama menggali kekayaan potensi kota Malang khususnya di bidang pariwisata dan kemudian mempromosikannya.

Setiap minggu mereka membuat video mengenai potensi pariwisata Malang yang dikemas secara artistik dan kekinian untuk disebar ke media sosial dan ranah online. Tujuannya, untuk membangun branding kota Malang sehingga dikenal, dicintai, dan dikunjungi wisatawan.

Sido Muncul
Iklan terbaru Kuku Bima yang kini sedang tayang di berbagai media mengambil tema Danau Rawa Pening. Seperti diungkapkan bos Sido Muncul, alasan utama membuat iklan ini bukan semata-mata alasan bisnis untuk memasarkan produknya. Namun juga mengampanyekan perlunya menyelamatkan lingkungan.

“Saya berharap iklan Kuku Bima Energi ini bisa memberi inspirasi bagi pemangku kepentingan untuk bergerak bersama, membebaskan Rawa Pening dari eceng gondok,” kata Irwan.

Tujuannya mulia, jika pembersihan Rawa Pening ini sukses, maka danau alam ini diharapkan bisa menjadi destinasi wisata baru yang menasional bahkan mengglobal. “Turisme itu kan berkelanjutan dan berpengaruh ke semua sendi kehidupan masyarakat,” tambahnya.

Sosok seperti Ajik Krisna, Donny Kris/Teuku Wisnu, atau Irwan Hidayat adalah sosok brand builder yang istimewa. Dengan cantik mereka mengombinasikan tujuan bisnis dan nasionalisme. Mereka ingin agar brand yang mereka ciptakan menjadi kendaraan untuk menebar kebaikan dan kemanfaatan bagi bangsanya. Hasilnya, brand mereka istimewa. Kenapa istimewa? Karena ada merah putih di dalamnya.

August 12, 2017   No Comments

Wonderful Indonesia Co-branding Forum

Hari Kamis 10 Agustus nanti bertempat di Gedung Sapta Pesona Jakarta, Kementerian Pariwisata akan menggelar ajang Wonderful Indonesia Co-branding Forum (WICF). Momentumnya pas, yaitu di tengah spirit hari Kemerdekaan yang ke-72 yang sarat nasionalisme.

Ini adalah sebuah forum yang digagas Pak Menteri Arief Yahya untuk mengajak brand-brand di seluruh Tanah Air berpartisipasi mempromosikan pariwisata Indonesia melalui co-branding partnership dengan brand Indonesia yaitu Wonderful Indonesia (untuk pasar global) dan brand Pesona Indonesia (untuk pasar domestik).

Kalau sampai brand-brand hebat Tanah Air maupun brand-brand global di Indonesia berbondong-bondong menyukseskan program ini maka bisa dipastikan Wondeful Indonesia/Pesona Indonesia (WI/PI) akan semakin mencorong nggak hanya di tingkat lokal tapi juga global.

Wonderful Indonesia Time Square NY

Kita tahu, kini brand Wonderful Indonesia kian kokoh di tengah brand Malaysia (“Truly Asia”) dan Thailand (“Amazing Thailand”) yang kian meredup. Posisi competitiveness index pariwisata Indonesia dalam peringkat World Economic Forum juga melesat di posisi 42 naik tajam dari posisi 70 di tahun 2015.

Brand WI/PI yang kian perkasa inilah yang menjadikan Menpar pede untuk mengajak brand-brand lokal maupun global melakukan co-branding.

Why Co-Branding?
Dalam ilmu branding, sederhananya, co-branding adalah partnership antara dua brands yang berbeda. Biasanya sepadan kekuatan ekuitas mereknya (brand equity). Tujuannya adalah sinergi. Definisi paling gampang dari sinergi adalah 1 + 1 = 5, 7, bahkan 10, bukan 2. Artinya, hasil co-branding lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya.

Di kategori yang berbeda, co-branding adalah alat ampuh untuk menarget segmen pasar yang sama. Saat Piala Dunia misalnya TV Samsung ber-cobranding dengan Kacang Garuda untuk menarget pasar yang sama yaitu para penontong Piala Dunia yang bisanya makan kacang sambil nonton bola.

Bisa juga kedua brand yang ber-cobranding “bertukar” pasarnya untuk memperluas jangkauan pasarnya seperti dalam kasus co-branding antara Garuda Indonesia dan Citibank. Garuda Indonesia memanfaatkan customer Citibank, begitu juga sebaliknya.

Dan jangan lupa, co-branding juga bisa menghemat spending dari masing-masing brand dalam building brand. Kalau memang pasarnya beririsan dan sama ngapain masing-masing brand harus keluar biaya sendiri-sendiri. Lebih baik disatukan di satu billboard, TVC, atau print ad yang sama. Jadi di situ terjadi sharing resources.

Pop-Up
Sesungguhnya beberapa contoh co-branding partnership WI/PI dengan beberapa brand sudah berlangsung, walaupun masih bersifat informal dan tak sistematis. Masih pop-up, pop-up.

Martha Tilaar Group (MTG) misalnya, punya program tahunan yaitu Trend Warna Sariayu yang biasanya mengambil tema kearifan lokal daerah. Alih-alih melakukannya sendiri kenapa tidak berkolaborasi dengan brand WI/PI dengan mengambil tema 10 destinasi prioritas yang dikembangkan Kemenpar.

Karena itu untuk tahun 2017 ini MTG meluncurkan Trend Warna Sariayu tahun ini mengambil tema “Gili Lombok” yang merupakan salah satu destinasi wisata prioritas yang dicanangkan Kemenpar. Di dalam setiap kemasan seri produk ini brand WI/PI bersanding dengan brand Sariayu.

Contoh lain, hari Sabtu kemarin (5/8) saya diundang Pak Irwan Hidayat pemilik Sido Muncul ke Danau Rawa Pening, Ambarawa. Rupanya Pak Irwan sedang meluncurkan kampanye TVC baru Kuku Bima yang mengangkat destinasi wisata unggulan baru Jawa Tengah yaitu Danau Rawa Pening. Di situ brand Kuku Bima bersanding dengan brand PI.

Pak Irwan bukan sekali ini saja membesut tema TVC berlatar promosi pariwisata. Di TVC Tolak Angin Sido Muncul maupun Kuku Bima sudah menyantumkan brand WI/PI di dalamnya.

Nah, upaya co-branding yang sifatnya pop-up, pop-up inilah yang akan dibikin sistematis dan dilakukan secara massal oleh sebanyak mungkin brand yang ada di Tanah Air. Kalau ini terjadi, wow… brand WI/PI bakal hebat luar biasa dan pariwisata betul-betul menjadi core economy Indonesia menggantikan Migas.

Merah Putih Incorporated
Kalau cobranding partnership anatara brand WI/PI dengan brand-brand di Tanah Air bisa diwujudkan maka ini tak lain adalah bentuk kolaborasi Indonesia Incorporated antara pemerintah dengan kalangan bisnis. Karena dilakukan saat hari kemerdekaan dimana bendera Merah Putih berkibar di mana-mana, maka saya lebih senang menyebutnya: Merah Putih Incorporated.

Tahun 2015 lalu saya menulis buku Global Chaser yang membahas brand-brand hebat Indonesia yang mampu menembus dan berkibar di pasar global. Brand-brand tersebut antara lain: Indomie yang brand-nya kokoh di 80-an negara. Bio Farma yang diekspor di lebih dari 120 negara. Kopiko (Mayora) yang merupakan permen kopi dengan penjualan tertinggi di dunia. Atau Extra Joss (Kalbe) yang menjadi pemimpin di pasar Filipina.

Daripada Kemenpar mempromosikan brand WI/PI sendiri, akan lebih baik jika menggunakan jejaring pasar yang sudah bertahun-tahun dikembangkan oleh brand-brand hebat tersebut. TVC Indomie di Arab Saudi misalnya, bisa menampilkan brand WI sehingga exposure-nya akan sangat luas.

Atau dalam hal pameran di luar negeri, daripada Indofood, GarudaFood, Mayora, Kalbe melakukan pameran secara sendiri-sendiri dengan stand yang kecil tersembunyi (karena yang di depan memang super mahal), kenapa tidak mereka bersatu-padu dengan Kementerian Pariwisata, Kementerian Perdagangan, BKPM, Kementerian Luar Negeri melakukan pameran secara bersama-sama. Kalau patungan bersama-sama Bisnis-Pemerintah, maka pasti stand-nya akan bisa paling besar dan paling depan. Itulah yang selama ini dilakukan Amazing Thailand.

Mudah-mudahan brand-brand di seluruh pelosok Tanah Air menyambut antusias co-branding partnership WI/PI ini. Dan dengan spirit Tujuh Belas Agustus kita wujudkan Merah Putih Incorporated. Merdeka!!!

August 5, 2017   No Comments

Kenapa Sekolah Akan Terdisrupsi?

Hari ini anak-anak kita kembali masuk sekolah setelah liburan panjang yang sekaligus menandai dimulainya tahun ajaran baru. Tahun ajaran baru 2017 ini agak berbeda karena diliputi kontroversi dan blunder kebijakan full day school (FDS) yang mengubah waktu sekolah menjadi 5 hari dan 8 jam per hari.

Kebijakan blunder untuk ke sekian kali seperti ini (“beda menteri, beda pula blundernya”) menjadi wake-up call betapa kalau sekolah-sekolah kita terus dikelola dengan pendekatan BAU (business as usual) semacam ini pada akhirnya akan menjadi obsolet, kian tak relevan, dan akhirnya masuk museum.

Sehingga tak hanya tukang ojek pangkalan yang terkena disrupsi Go-Jek; atau operator taksi yang terkena disrupsi Uber; saya khawatir sekolah-sekolah kita juga akan menjadi korban disrupsi berikutnya.

Berikut ini adalah beberapa alasan substantif kenapa sekolah-sekolah kita bakal terdisrupsi jika kita terus-menerus “gagal paham”, tidak peka, tidak agile, dan tidak cepat merespons gelombang disruptive change yang kini sedang menyapu lanskap pendidikan kita.

School Disruption - Neo-Milennial

#1. Neo-Milennials: The Prime Disruptor
Disruptor paling utama sekolah, menurut saya, bukanlah digital apps, sharing platform, atau algoritma-AI yang super canggih, tapi adalah konsumen dari sekolah yaitu: murid.

Untuk pertama kalinya dalam sejarah umat manusia kita mendapati sebuah generasi yang terlepas sama sekali (decoupling) dengan generasi-generasi sebelumnya (Silent, Baby Boomers, Gen X) yang disebut: Generasi Neo-Milenial.

Banyak istilah diberikan untuk generasi baru ini: Digital Native, Net Generation, WI-Fi Generation, Connected Generation, dll. Merekalah anak-anak kita yang kini duduk di bangku SMP, SD, dan lebih muda lagi.

Kalau proses transisi antar generasi-generasi sebelumnya berlansung secara linear dan kontinum, maka terbentuknya generasi baru ini bersifat disruptif, diskontinum, dan “tercerabut dari akarnya” alias berbeda sama sekali dengan generasi-generasi sebelumnya.

Mereka highly-mobile, apps-dependent, dan selalu terhubung secara online (“always connected”). Mereka begitu cepat menerima dan berbagi informasi melalui jejaring sosial. Mereka adalah self-learner yang secara mandiri mencari sendiri pengetahuan yang mereka butuhkan melalui situs seperti Wikipedia atau Khan Academy. Mereka emoh digurui.

Mereka adalah generasi yang sangat melek visual (visually literate), karena itu lebih menyukai belajar berbasis visual (melalui video di YouTube, online games, bahkan menggunakan augmented reality) ketimbang melalui teks (membaca buku atau mendengar ceramah guru di kelas).

Mereka sangat melek data (data literate) sehingga piawai berselancar di Google mengulik, memproses, dan mengkurasi informasi ketimbang pasif berkubang di perpustakaan. Itu dilakukan dengan super-cepat melalui 3M: multi-media, multi-platform, dan multi-tasking.

Mereka lebih nyaman belajar secara kolaboratif di dalam proyek riil atau pendekatan peer-to-peer melalui komunitas atau jejaring sosial (menggunakan social learning platform). Bagi mereka peers lebih kredibel ketimbang guru. Dan ingat, mereka lebih suka menggunakan interactive gaming (gamifikasi) untuk belajar, ketimbang suntuk mengerjakan PR.

Karena adanya “generation gap”, mereka stres dan frustasi diajar oleh guru-guru dari generasi sebelumnya (Gen X bahkan Baby Boomers) yang gagal memahami perilaku digital mereka.

Ketika anak-anak kita sudah berubah sedemikian rupa sementara sekolah bebal tak mau berubah, maka tinggal tunggu waktu, sekolah akan terkena sapu jagat disrupsi.

#2. Hyper-Demanding Parents: The Rise of Homeschooling
Meningkat drastisnya orangtua kelas menengah sejak awal tahun 2000-an menciptakan para orangtua yang sangat demanding terkait pendidikan anak-anak mereka. Mereka tak puas lagi dengan hasil pendidikan sekolah formal-tradisional.

Mereka mengeluh, sekolah formal hanyalah berorientasi pada nilai rapor (kepentingan sekolah), bukannya mengedepankan keterampilan hidup dan bersosial (moral dan agama). Akibatnya, banyak murid mengejar nilai rapor dengan mencontek. Mereka juga merasa anak-anak mereka kurang diperhatikan keunikan bakatnya secara personal dan sekolah tak merangsang daya imajinasi dan kreasi anak.

Selain itu mereka merasa sekolah formal memiliki kelemahan mendasar karena tak memberikan pembelajaran dunia nyata yang konstekstual, tematik, nonskolastik yang tidak tersekat-sekat oleh batasan disiplin ilmu. Pembelajarannya teacher-centric bukannya student-centric dimana keterlibatan orangtua marjinal.

Ketidakpuasan ini mendorong munculnya gerakan homeschooling yang massif terjadi selama sepuluh tahun terakhir. Para orangtua memilih “turun gunung” untuk mendidik anak-anaknya di rumah. Homeschooling menjadi tumpuan harapan orangtua untuk meningkatkan mutu pendidikan anak, mengembangkan nilai-nilai moral, dan memberikan suasana belajar yang menyenangkan.

Singkatnya, gerakan homeschooling merupakan jawaban orangtua terhadap kegagalan sekolah formal-tradisional yang kian obsolet dan tak relevan lagi.

Selain murid, orangtua adalah juga disruptor kunci bagi sekolah.

#3. Disruptive Technologies
Jangan lupa, teknologi pendidikan juga telah berkembang secara eksponensial sehingga berpotensi mendisrupsi sekolah tradisional. “Radical innovation will change the way we teach and kids learn,” kata Prof. Clayton Christensen, penggagas konsep disruptive innovation.

Berbagai inovasi disruptif di sektor pendidikan seperti: massive open online course (MOOC), open educational resources (OER), situs tutorial online seperti Khan Academy, personalized/customized learning, social learning platform, professional learning network (PLN), massively multi-player online (MMO) learning games, kini sedang antri untuk mencapai critical mass. Begitu itu terjadi, kita akan mendapatkan pendekatan pembelajaran baru yang lebih terbuka, kolaboratif, personal, ekperensial, dan sosial.

Dengan beragam inovasi tersebut barangkali ruang kelas kurang diperlukan lagi. Guru akan berubah peran secara drastis sebagai mentor, motivator, dan model. Dan yang jelas akan tersedia begitu banyak learning channel dan sekolah tak lagi bisa memonopoli proses pembelajaran.

Sebagai wahana pembelajaran, sekolah tradisional akan tergeser dari posisi “core” menjadi “peripheral”. Dalam konteks inilah kebijakan waktu sekolah 5 hari dan 8 jam perhari dari Mendikbud menjadi ahistoris.

#4. Irrelevant Skills
Dengan pendekatan yang obsolet sekolah-sekolah kita hanya bisa membentuk “Generasi Penghapal” dan “Generasi Pembebek”. Mereka adalah generasi yang piawai dalam menghapal. Kenapa? Karena di sekolah, sejak TK hingga SMA, mereka digembleng untuk menjadi penghapal-penghapal hebat. Mereka ditempa untuk piawai menyelesaikan soal-soal multiple choice atau soal-soal hapalan.

Mereka hanya menjadi “obyek penderita” dalam proses pembelajaran yang pasif mengonsumsi pengetahuan dari si guru. Sejak kecil pendidikan yang mereka jalani secara sistematis membonsai keliaran imajinasi, kreativitas, dan daya cipta. Akhirnya sistem ini menciptakan sosok-sosok pembebek yang defisit daya imaginasi, daya kreasi, dan passion untuk mengubah dunia.

Untuk sukses di abad yang sarat disrupsi saat ini, yang dibutuhkan bukanlah sosok penghapal dan pembebek. Tony Wagner (2008) merinci kompetensi yang diperlukan anak-anak kita untuk sukses di era disrupsi. Ia menyebutnya “Seven Survival Skills for 21st Century” sebagai berikut:

1. Critical thinking and probelm solving
2. Collaboration across network
3. Agility and adaptability
4. Initiative and entrepreneurship
5. Accessing and analysing information
6. Effective oral and written communication
7. Curiosity and imagination.

Celakanya, justru di tujuh keterampilan inilah sekolah-sekolah kita paling lemah karena memang tidak mereka kembangkan. Sekolah kita semakin tidak relevan karena keterampilan yang dibangun tidak relevan lagi dengan kebutuhan kekinian.

Keprihatinan ini yang membawa saya bereksperimen merintis Creator School untuk membentuk tujuh survival skills di atas. Sekolah ini menggunakan pendekatan motivasi intrinsik, pembelajaran kolaboratif, one-to-one dan coaching-focused, dan mengenalkan anak didik ke dunia nyata melalui pengerjaan proyek riil dan terjun langsung ke komunitas.

Sekali lagi, kalau kompetensi yang dibangun tidak relevan, maka kita tinggal menunggu waktu datangnya disrupsi.

***

Institusi pendidikan adalah entitas yang paling sulit berubah. Itu sebabnya sekolah kita 50 tahun lalu tak banyak berbeda dengan sekolah kita hari ini. Sekolah yang ada saat ini dirancang di era industrial (industrial age) yang tak relevan lagi di era pengetahuan (knowledge age).

Dengan logika industrial abad 20 sekolah kita distandarisasi (kurikulum, pola pengajaran, dan sistem evaluasinya) agar bisa diperbandingkan dan dikompetisikan (itu sebabnya muncul istilah “sekolah favorit”). Dari situ kemudian pemodal masuk ke jantung industri pendidikan dimana fokus utama mereka adalah profit bukanlah pembelajaran.

Inilah biang dari fenomena instanisasi, dehumanisasi, dan dekadensi sekolah kita.

Karena itu sekolah kita perlu diinovasi (yup, disruptive innovation) agar tidak obsolet dan tetap relevan dengan kondisi kekinian.

Disrupsi selalu menelan korban, tapi sekaligus juga membawa kemanfaatan yang besar… kemanfaatan eksponensial.

 

Sumber foto: Venture Insight

 

July 17, 2017   No Comments

Beta Mentality

Beta mentality adalah sebuah belief dari seorang inovator/entrepreneur bahwa produk atau bisnis yang mereka luncurkan di pasar tak akan pernah sempurna, dan karena itu harus terus-menerus diperbaiki dan disempurnakan.

Beta mentality juga cermin dari sikap kerendahan hati dari seorang inovator/entrepreneur yang dengan legowo mengakui bahwa, “produk/bisnis kami masih jauh dari sempurna… dan karena itu kami akan terus berjuang habis-habisan untuk memperbaikinya.”

Disebut mentalitas, karena ini bukanlah sekedar satu mata rantai dari serentetan proses inovasi, tapi sudah menjadi WAY OF LIFE bahwa sebagai inovator/entrepreneur kita tak boleh gampang berpuas diri, gampang silau oleh “kesuksesan besar”, gampang terjebak dalam comfort zone, dan malas memperbaiki diri.

Banyak pemain yang mengalami kegagalan fatal karena tak cukup memiliki beta mentality. Segelintir contohnya adalah Yahoo! (diungguli Google yang terus improve all the time), Friendster (diungguli Facebook yang terus bertransformasi), dan yang terakhir Sevel yang beberapa hari lalu tutup.

Kebanyakan mereka menikmati kesuksesan awal yang fenomenal, dipuji habis-habisan oleh konsumen dan pengamat, dan mendapat pemberiataan media yang menghebohkan, namun kemudian gagal karena lupa memperbaiki diri.

Beta Mentality

Always in Beta Mode
Apakah Anda seorang inovator yang barusan meluncurkan produk baru yang “new to the world”; Apakah Anda seorang entrepreneur yang barusan meluncurkan startup warung kopi; Anda harus berpikiran menjalankan operasi bisnis selalu dalam kondisi beta: “always in beta mode”.

Bahkan ketika ide dan model bisnis Anda sukses dan mendapatkan sambutan luar biasa di pasar, Anda tak boleh terlalu cepat “mendeklarasikan kemenangan”… don’t declare victory too soon. Kenapa? Karena di situlah pergulatan untuk menyempurnakan “product-market fit” justru dimulai.

Jangan sampai Anda menjadi the next Yahoo!, atau the next Friendster, atau the next Sevel.

Ingat, success is a never-ending journey. Sukses itu sebuah perjalanan yang tak pernah mengenal akhir, yang harus diperjuangkan melalui perbaikan secara terus-menerus. Di sinilah beta mentality WAJIB menjadi way of life setiap orang sukses.

Kenapa beta mentality harus dimiliki oleh setiap inovator/entrepreneur? Karena needs/wants konsumen adalah moving target yang berubah terus-menerus. Needs/wants konsumen pada saat peluncuran produk/bisnis bisa jadi berubah drastis tiga bulan atau setahun setelahnya. Karena itu Anda harus melakukan continuous dialogues dengan konsumen sehingga tahu perubahan needs/wants konsumen.

Karena tinggal di Kelapa Gading, kasus ini banyak saya temui di bisnis warung/restoran. Selama 3-6 bulan peluncuran, resto dengan menu dan konsep baru biasanya ramai luar biasa sampai antriannya mengular jauh. Namun setelah itu, pelan tapi pasti pengunjung mulai menghilang dan restoran sepi. Di tahun kedua atau ketiga banyak di antara restoran itu tutup.

Dalam kasus ini, kebanyakan si entrepreneur terjangkiti sindrom “declare victory too soon” sehingga silau dan takabur. Kesuksesan awal selama 3-6 bulan pertama menjadikan mereka lupa akan PR terbesar yang harus ia kerjakan yaitu memperbaikinya secara terus-menerus.

Dalam terminologi Lean Innovation dan Growth-Hacking, Anda harus menyikapi setiap langkah bisnis sebagai sebuah eksperimen dan pengetesan: measure, analyze, learn, adapt… and repeat the cycle over and over and over again.

Bisnis, menurut konsep ini, adalah melakukan “eksperimen tiada henti” untuk mewujudkan product-market fit seperti yang dimaui konsumen. Eksperimen itu dilakukan bukan di “R&D lab” atau “innovation center” di dalam perusahaan, tapi dilakukan di pasar.

Dalam terminologi Google dikenal istilah “beta version”. Ini dia prinsip beta mentality yang diyakini dan menjadi kunci kesuksesan Google: “You don’t have to wait for the next version to be on the shelf or an update to become available. Improvements are rolled out as they’re developed.”

Big Win vs Small Win
Celakanya, perbaikan kecil secara terus-menerus itu tidak seksi, tidak glamour, tidak riuh-rendah dengan pujian, dan tidak heboh diliput media.

Perbaikan terus-menerus menghasilkan “small win” yang “sepi”, tidak hiruk-pikuk dengan pemberitaan media. Hanya si inovator/entrepreneur saja yang tahu, orang lain tidak.

Itu beda dengan “big win” seperti sukses yang dialami Sevel, sukses AirBnB, atau sukses Pokemon Go. Begitu tercipta big win, semua orang ngomongin dan memberi pujian. CEO-nya menjadi selebriti yang diwawancarai TV dan majalah. Perjalanan si entrepreneur merintis bisnis menjadi kisah sukses yang viral di medsos.

Sukses itu kumpulan dari sedikit big win dan amat banyak small win. Perbandingannya mungkin satu banding seribu (satu big win, seribu small win), atau bahkan satu banding sejuta. Ironisnya, penentu kesuksesan yang sesngguhnya adalah small win yang amat banyak, bukan sedikit big win.

Sukses adalah mencapai small win dalam jumlah banyak banget dan lama banget, bukan pencapaian big win sekali atau dua kali.

Bahkan yang banyak terjadi, kesuksesan kita terwujud hanya dari sekumpulan small win dalam kurun waktu yang sangat lama dan sangat melelahkan; dan tak pernah menimati big win. Itu yang saya sebut: “kesuksesan yang sepi”.

Itu sebabnya saya mengatakan sukses itu menyangkut adu lari maraton, bukan adu lari cepat. “Success is a marathon game, not a sprinter game”.

Sukses Awal: Madu sekaligus Racun
Dua kasus, perjalanan Sevel dan Go-Jeg dengan sangat pas menggambarkan pentingnya beta mentality.

Apa bedanya sukses awal Go-Jek dan Sevel?
Kalau jeli kita amati, sukses awal Sevel adalah sukses sempurna.. sukses tanpa cela. Sebaliknya, sukses Go-Jek adalah sukses yang penuh diwarnai “kerikil-kerikil tajam”.

Sukses model bisnis Sevel pada saat peluncuran tahun 2009 adalah “instant hit success” yang mendapat sambutan luar biasa dari konsumen dan dipuji habis-habisan oleh pengamat dan media. Sukses yang mulus tanpa hambatan apapun.

Sukses Go-Jek sebaliknya, penuh dengan cobaan. Memang sambutan konsumen luar biasa, tapi di samping itu peluncurannya sarat kontroversi: boikot dan demo tukang ojek pangkalan, langkah blunder regulator yang gamang, kritik pedas dari pengamat mengenai model bisnisnya yang ganjil, aksi mogok karyawan, dsb-dsb.

Sukses awal adalah MADU.. sekaligus RACUN.

Bagi Sevel, sukses awal yang tanpa cela, menjadikannya mabuk kepayang. Sukses besar itu menjadikannya silau sehingga kurang peka mengenali dan menyelesaikan persoalan di depan mata, yaitu model bisnisnya yang tidak viable. Kalau kata pepatah: “Gajah di pelupuk mata tak terlihat.”

Di sini sukses besar Sevel justru menjadi racun mematikan. Racun ini meredupkan semangat beta mentality. Setelah menikmati big win di awal, Sevel kemudian capek berinovasi dan memperbaiki diri.

Bagi Go-jek, sukses awal yang penuh onak dan duri menjadikannya stay alert, tak gampang puas, dan memiliki sense of crisis untuk terus memperbaiki diri. Di sini sukses awal yang penuh cobaan menjadi “vitamin” untuk berupaya lebih keras.

Sukses awal Go-Jek di sini menjadi madu yang menumbuh-suburkan semangat beta mentality. Yang menjadikan Go-Jek terus berjuang mewujudkan small win secara terus-menerus.

Beta mentality yang tumbuh subur inilah yang membuat Go-Jek terus berinovasi dan memperbaiki diri. Awalnya layanan transportasi ojek Go-Jek, kemudian masuk ke layanan lain seperti Go-Ride, Go-Box, Go-Massage, Go-Clean, Go-Glam, Go-Med, hingga terakhir layanan payment Go-Pay.

Itu sebabnya Go-jek sekarang amat berbeda dengan saat diluncurkan… evolving all the time.

Pengalaman Sevel dan Go-Jek memperkuat keyakinan saya bahwa:
Every business is beta business.
Where we run our business (always) in beta mode.
Improve all the time.
Evolve all the time.

July 9, 2017   No Comments

Kejatuhan Sevel dan “Innovation Fallacies”

Sejak minggu ini (tepatnya: 30/6) Sevel resmi tidak lagi beroperasi karena terus merugi dan gagal mencapai kesepakatan pengambil-alihan oleh Charoen Pokphan.

Banyak sudah ulasan mengenai kegagalan Sevel. Ada yang melihatnya secara taktikal dari sisi operasional yang terus berdarah-darah. Ada yang melihat secara strategis karena model bisnisnya yang keliru dan tak sustainable. Ada juga pakar yang menyalahkan regulasi pemerintah sebagai biang kejatuhan Sevel.

Saya mencoba melihatnya dari sudut yang lebih “soft” dari sisi disiplin inovasi, yaitu mindset dan pola pikir yang keliru dalam melihat sebuah proses inovasi. Saya menyebutnya “innovation fallacies” atau pemahaman umum yang keliru mengenai inovasi, yang hingga kini banyak diyakini oleh para inovator.

Pemahaman keliru inilah yang menyebabkan banyak inovasi gagal, layu sebelum berkembang. Dan salah satu korbannya adalah Sevel.

Kejatuhan Sevel

Innovation Hero
Setelah jatuh, banyak pengamat (termasuk pengamat dadakan di medsos) yang mengkritik, menyalahkan, dan menghakimi Sevel sebagai the loser. Saya sebaliknya melihat Sevel sebagai “innovation hero”.

Kenapa? Karena capaian inovasi yang dihasilkannya menurut saya luar biasa. Bisa disebut breakthrough innovation. Terobosan inovasi Sevel lahir di tengah industri ritel Indonesia yang mengalami paceklik panjang ide-ide bisnis segar sejak duo Indomaret-Alfamart menghegemoni pasar ritel di tanah air.

Menurut saya, ada tiga “warisan inovasi” yang ditinggalkan oleh Sevel untuk dunia bisnis/manajemen di Indonesia. Terobosan inovasi itu adalah:

Pertama, Value Innovation. Sevel mampu menciptakan inovasi nilai yang menghasilkan extraordinary value ke konsumen. Inovasi nilai tercipta ketika pemain mampu mendongkrak nilai dan manfaat produk (customer value), namun secara bersamaan ia juga mampu menurunkan biaya (customer’s cost). Ini menghasilkan apa yang disebut “more-for-less value”

Kedua, Blue Ocean Market. Sevel hebat menciptakan pasar baru yang berada di persimpangan (intersection) antara dua industri yaitu ritel dan gerai makanan. Dengan menggabungkan dua industri Sevel memiliki posisi unik di pasar yang menjadikan persaingan tak relevan lagi.

Ketiga, Customer Culture. Sevel juga hebat menciptakan budaya baru di kalangan konsumen muda Jakarta yaitu “budaya nongkrong”. Ia mempu menggerakkan cultural movement di kalangan urban yang sering disebut “Sevel effect” atau “Sevel lifestyle”. Tak gampang sebuah brand bisa membentuk budaya dan gaya hidup di kalangan konsumennya. Hanya pemain-pemain hebat sekelas Apple, Starbucks, atau Harley Davidson yang mampu mewujudkannya.

Celakanya, kehebatan terobosan inovasi Sevel itu sirna (sejak minggu ini) karena adanya empat innovation fallacies berikut ini:

#1. Smash-Hit Fallacy
Banyak inovator menganggap bahwa kesuksesan inovasi adalah “sukses besar sekali” pada saat momen-momen peluncuran. Begitu inovator menuai sukses besar di hari-H peluncuran, maka serta-merta ia berpikir inovasi itu akan sukses seterusnya. Kenyataannya tidak begitu.

Inilah yang menyebabkan banyak inovator silau dengan “sukses besar sekali”. Apalagi jika kemudian para pakar, pengamat, dan terutama media ikut-ikutan bersorak-sorai memuji habis-habisan kesuksesan itu, sang inovator pun menjadi kian takabur. Ia menjadi lupa bahwa pekerjaan besar justru dimulai setelah produk/bisnis meluncur di pasar.

“When you launch your innovation… it’s the start, not the end.”

Hal ini dialami oleh Sevel. Begitu konsep bisnis inovatif Sevel meluncur 2009 dan menuai sukses luar biasa, ia silau oleh kesuksesan itu. Ia tak melakukan inovasi-inovasi lanjutan untuk menyempurnakan konsep bisnisnya.

Sevel berpikir bahwa model bisnis inovatif yang diusungnya sudah final, sehingga ia terburu-buru melakukan scalling-up dengan cara agresif membuka cabang-cabang baru. Ia terlalu dini “mendeklarasikan kemenangan” padahal jalan menuju kemenangan masih panjang.

Model bisnis yang diciptakannya sesungguhnya belum bulat betul. Kenapa? Karena ia baru bisa menghasilkan breakthrough value ke konsumen, tapi belum menghasilkan breakthrough value ke sharholder berupa sustainable profit.

#2. “Sprinter Game” Fallacy
Inovasi bukanlah “sprinter game” tapi “marathon game”. Inovasi bukanlah lomba lari cepat 100 meter, tapi lomba lari maraton. Maksud saya, setelah “inovasi besar” terwujud, maka diperlukan “inovasi-inovasi kecil” dalam kurun waktu yang panjang.

Menariknya, dalam banyak kasus, disiplin dalam menghasilkan “inovasi-inovasi kecil” inilah yang justru menjadi penentu kesuksesan. Itu sebabnya fokus, daya tahan, dan persistensi alias istiqomah menjadi amat penting dalam kesuksesan inovasi. Lihat bagaimana Apple menjadi innovation champion seperti sekarang setelah melalui jatuh-bangun dan terus-menerus melakukan inovasi selama 40 tahun lebih.

Kegagalan first-mover player seperti Yahoo! (diungguli pendatang baru Google), Friendster (diungguli Facebook), atau White Castle (diungguli McDonald’s) membuktikan hal ini. Karena mereka malas (dan capek) memperbaiki diri begitu sukses mewujudkan inovasi besar, maka dengan sigap inovator berikutnya mengambil alih posisi.

Artinya, setiap inovator harus memiliki apa yang disebut “beta mentality”, yaitu pola pikir bahwa inovasi yang meluncur di pasar adalah “beta version” yang harus diperbaiki tanpa mengenal henti. Inilah spirit dasar dari apa yang disebut “lean innovation”. Prinsip ini pula yang menjadi kunci sukses Google dalam berinovasi.

Sevel melihat model bisnis yang ia usung tahun 2009 sebagai sesuatu yang final. Ini letak kelirunya. Pada saat meluncur memang ia mampu menghasilkan breakthrough value ke konsumen, namun ia punya masalah akut di sisi yang lain yaitu revenue model.

Seharusnya inovasi lanjutan dilakukan untuk menyempurnakan revenue model ini. Revenue model innovation inilah yang luput dilakukan oleh Sevel. Artinya, prinsip beta mentality tak dijalankan Sevel.

#3. Ideation Fallacy
“Innovation is not only about idea, it’s also about execution.” Seperti saya bilang di depan, Sevel telah menghasilkan ide bisnis luar biasa seperti: value innovation, blue ocean market, dan customer culture. Tapi ia lupa bahwa inovasi bukanlah perkara ide semata. Yang jauh lebih penting, inovasi adalah juga perkara eksekusi. Ide 20%, sisanya adalah eksekusi.

Inovasi (innovation) berbeda dengan kreativitas (creativity). Inovasi adalah komersialisasi dari kreativitas. Kalau kreativitas Anda boleh cukup sampai pada ide yang cool, tapi inovasi Anda harus sampai pada sukses pasar dan sukses finansial. Itu sebabnya eksekusi sangat krusial dalam sebuah inovasi.

Sukses Sevel sebelum ini adalah sukses kreativitas, belum sepenuhnya sukses inovasi. Seperti Sevel, banyak inovator terbuai oleh kehebatan ide terobosan yang telah ia ciptakan, tapi lupa pada eksekusi. Untuk mengeksekusi ide bisnis brilian dibutuhkan kedisiplinan (discipline of innovation). Di sinilah Sevel lemah.

#4. Concord Fallacy
Pesawat supersonic Concord digagas oleh Pemerintah Inggris tahun 1956, terbang komersial pertama kali tahun 1976, dan menghentikan penerbangan karena operasinya berdarah-darah tahun 2003. Coba bayangkan, mega-proyek yang tak layak ekonomis (kondisi keuangan berdarah-darah) ini bisa terus berlanjut begitu lama hingga hampir setengah abad.

Kenapa? Pertama karena investasi yang ditanamkan (sunk cost) sudah terlanjur besar, sehingga berat untuk exit. Kedua, karena obsesi mengenai terobosan inovasi sebuah pesawat canggih yang menyamai kecapatan suara begitu menghipnotis pemerintah Inggris-Perancis untuk terus melanjutkan proyek mega-rugi ini. Inilah yang dikenal luas sebagai: “Concord fallacy”.

Lalu apa hubungannya dengan Sevel? Kasusnya mirip. Karena terobsesi oleh terobosan inovasi luar biasa yang telah diciptakannya, Sevel terus lari kencang berkaca mata kuda walaupun ia tahu operasinya berdarah-darah.

Terobosan model bisnis inovatif menjadikan Sevel over-confident dan silau terhadap persoalan riil di depan mata, yaitu operasi yang merugi. Kalau mengacu ke pepatah bijak: “gajah di pelupuk mata tak tampak”.

Saya percaya bahwa kegagalan Sevel bukanlah kesia-siaan. Terobosan Sevel menginspirasi banyak pelaku bisnis. Inovasi Sevel menyisakan pelajaran berharga bagi kita semua.

Karena itu di tengah kejatuhannya minggu ini saya masih tetap menobatkan Sevel sebagai “innovation hero” dan respek pada “warisan” yang ditinggalkannya.

July 1, 2017   2 Comments

#GenM yang Kian Religius

Luar biasa!!!
10 hari terakhir bulan puasa, Jumat lalu (16/6), setidaknya ada 30 ribu muslim membanjiri Masjid Istiqlal untuk beritikaf. Itikaf adalah aktivitas berdiam diri di dalam masjid dalam rangka untuk mencari keridhaan Allah dan bermuhasabah (introspeksi) atas perbuatan-perbuatannya.

Menariknya, ini tak hanya terjadi di Masjid Istiqlal, tapi sudah menjadi tren di berbagai masjid di seluruh Tanah Air. Kini itikaf sudah menjadi sebuah lifestyle yang keren di kalangan kaum muslim urban kita.

Hal ini berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya, dimana masjid penuh hanya di minggu pertama Ramadhan. Setelah itu, dari hari ke hari masjid kian sepi, dan puncaknya menjelang lebaran masjid kosong-melompong karena kita sibuk bersiap-siap mudik.

Fenomena apa ini?

Inilah apa yang saya sebut fenomena #GenM alias “generation muslim”. Kaum muslim yang muda, modern, urban, techy, universal, dan makmur kini SEMAKIN RELIGIUS.

Di dunia Barat, semakin makmur warganya, semakin pintar mereka, maka justru mereka semakin atheis. Di Indonesia sebaliknya, semakin makmur kaum muslim kita, semakin pintar mereka, maka SEMAKIN RELIGIUS pula mereka.

Buktinya…
- Yang dulunya kaum muslimah tak begitu peduli menutup aurat, kini semakin banyak hijrah mengenakan hijab. Hijabers lifestyle menjadi mainstream budaya pop.
- Dulu tak pernah peduli kosmetik halal, kini kehalalan menjadi pertimbangan utama dalam memilih kosmetik.
- Dulu tak pernah peduli riba, kini pengelolaan aset harus dibersihkan dari kotoran riba.
- Properti dengan skema pembiayaan syariah menjadi kian diminati.
- Zakat, wakaf, dan sedekah yang disalurkan Rumah Zakat atau Dompet Duafa tumbuh begitu pesat: makin kaya, makin memberi.
- Film, musik, sinetron, novel bertema kebaikan Islam begitu digandrungi.
- Kelas menengah muslim kita semakin sering umroh.
- …and many more exciting trends.

Intinya,
(1) Mereka mulai menempatkan KONSUMSI sebagai bagian dari IBADAH.
(2) Dan, mereka menempatkan KEPATUHAN pada ajaran-ajaran Islam sebagai PERTIMBANGAN UTAMA dalam pengambilan keputusan pembelian.

Obrolannya…

Temen-temen yang lagi mudik di Yogya, yuk ikuti diskusi dan obrolannya…

Talkshow #GenM Yogya, Juni 2017

 

June 19, 2017   No Comments

PLN dan Era Kompetisi

Minggu lalu saya dan tim di Inventure menyelesaikan program pilot yang akan menjadi cikal bakal pembentukan para marketer hebat di PLN. Nama programnya Key Account Marketing (KAM) yang diinisiasi sejak sekitar enam bulan lalu. KAM adalah semacam “tim Kopassus” yang akan diterjunkan untuk menggarap pelanggan korporasi dan industri besar (big atau key account).

Seperti di bidang lain, di dunia marketing-sales berlaku hukum Pareto dimana 20% konsumen (secara jumlah) menghasilkan 80% omset atau profit perusahaan. Begitupun di PLN, 20% pelanggannya merupakan perusahaan-perusahaan besar berbagai industri (manufakur, kawasan industri, mal, bandara, dll.) yang memiliki kontribusi omset/profit yang sangat siknifikan.

Mereka adalah pelanggan-pelanggan yang tak hanya mengonsumsi listrik sangat besar tiap bulannya, tapi juga sangat demanding. Banyak dari mereka menempatkan keandalan pasokan listrik dan pelayanan/solusi sebagai pertimbangan utama dalam memilih vendor, bahkan mengalahkan faktor harga. Terkait dengan kedip tegangan (voltage dip) misalnya, mereka menuntut batas kedip tertentu, karena kalau tidak, mesin-mesin presisi mereka akan rusak.

Nah, jenis pelanggan demanding semacam ini tak mungkin dilayani dengan layanan standar. Ia harus dilayani dengan layanan customized dan premium yang betul-betul memberikan total solution. Layanan spesial inilah yang harus diberikan oleh tim KAM tadi.

Jadi harus dilakukan pembedaan layanan. 20% pelanggan yang memberikan kontribusi omset/profit terbesar harus diberi layanan premium (total solution), sementara 80% pelanggan berkontribusi kecil cukup dilayani standar.

Pertanyaannya, kenapa PLN harus repot-repot membentuk pasukan elit marketer untuk menggarap pasar KAM, kan PLN monopoli? Nah inilah yang nggak banyak kita tahu.

Transformer over orange sky

Era Kompetisi
Siapa bilang PLN monopoli. Kini PLN mendapatkan ancaman pesaing dari independent power producer (IPP) dan perusahaan-perusahaan yang membangun layanan listrik sendiri (captive power) secara mandiri.

Adanya captive power ini dimungkinkan dengan adanya deregulasi layanan listrik segmen korporat atau industri melalui Undang-Undang No. 30 Th 2009 Tentang Ketenagalistrikan. UU ini memberikan kesempatan bagi swasta untuk menyediakan pasokan listrik sendiri. Akibatnya, kompetisi pasar listrik kini menjadi terbuka dan sangat kompetitif.

Di segmen industri ini, kompetisi juga kian dirasakan dari perusahaan energi lain seperti Perusahaan Gas Negara (PGN). Beberapa tahun terakhir PGN agresif memasok kebutuhan energi industri nasional melalui pengembangan jaringan gas yang kian massif di seluruh pelosok tanah air.

Secara garis besar, pelanggan PLN bisa dibagi menjadi dua yaitu segmen konsumer yaitu rumah tangga dan segmen pelanggan korporat. Sebagai perusahaan plat merah di Tanah Air, PLN memiliki tugas utama untuk memenuhi pelayanan publik (public service obligation) dengan memastikan penyediaan listrik rumah tangga. Segmen rumah tangga ini memiliki jumlah pelanggan yang sangat besar, tetapi tidak bisa diandalkan menjadi profit driver.

Di segmen rumah tangga memang PLN menjadi pemain tunggal. Namun di segmen korporat, persaingannya kini mulai berdarah-darah. Nah, di tengah era persaingan inilah pembentukan KAM menjadi krusial agar pasar PLN tidak digerogoti satu-persatu oleh pesaing-pesaing baru yang lebih agresif, agile, dan entrepreneurial.

KAM juga menjadi penting karena, tak seperti dulu, kini di berbagai area operasi PLN mengalami kelebihan pasok listrik. “Kalau kelebihan listrik itu tidak bisa dijual, maka operasi kami sangat tidak efisien karena argo biaya produksinya jalan terus,” ujar Pak Muhamad Ali, Direktur Human Capital Management yang menjadi penggagas program KAM.

Perubahan Budaya
Melalui KAM setiap insan marketer PLN harus memiliki spirit entrepreneurial, berjiwa penjual, dan berkarakter pelayanan agar bisa menggarap pelanggan korporat yang sangat kritis dan demanding. Jadi esensi program KAM sesungguhnya adalah melakukan transformasi dan perubahan budaya (corporate DNA) dari budaya monopoli menjadi budaya kompetisi. Dari “monopoly-driven culture” menjadi “market-driven culture”.

Dari mentalitas “jaga gawang” alias pasif didatangi pelanggan, menjadi mentalitas “jemput bola” atau proaktif merespons setiap kebutuhan pelanggan. Karena itu salah satu program KAM adalah melakukan probing atau customer intelligence, dimana setiap key account managers diwajibkan menemu-kenali kebutuhan pelanggan dan kemudian menjadikannya sebagai dasar untuk men-deliver total solution.

Seperti dikatakan Pak Ali, pembentukan tim KAM ini bertujuan agar PLN betul-betul bisa memberikan total solution ke setiap kelanggan korporat kakap. Quick win-nya adalah agar para pelanggan korporat yang sudah terlanjur membangun listrik sendiri mulai “kembali ke jalan yang benar” dengan menyerahkan kembali pengelolaan listriknya kepada PLN.

Logikanya, pelanggan-pelanggan besar tersebut core business dan core expertise-nya bukanlah di bidang listrik. Sehingga kalau mereka mengelola sendiri penyediaan listriknya ujung-ujungnya akan lebih mahal dan tidak efisien dibanding jika dikelola oleh PLN. “Untuk urusan listrik, serahkan kepada ahlinya,” ujar Pak Ali.

Melakukan perubahan budaya di perusahaan raksasa dengan jumlah karyawan lebih dari 40 ribu orang tentu saja tidak gampang. Pak Ali berharap program KAM ini merupakan awalan bagus untuk menggulirkan transformasi menyeluruh di tubuh PLN dalam menghadapi era kompetisi.

Transformasi budaya mirip dengan mengayuh sepeda. Awalnya berat, tapi seiring makin cepatnya laju sepeda, kayuhannya menjadi kian ringan. Begitu momentum perubahan budaya mencapai titik critical mass-nya maka bisa dipastikan pelonjakkan kinerja PLN bakal tak terbendung lagi.

 

Sumber foto: op2mizeenergy.com

June 10, 2017   4 Comments

Revolusi Pasar Muslim 2.0

Dalam buku saya #GenM “Generation Muslim” (Bentang, 2017), saya menyebut revolusi pasar hijab dan kosmetik halal sejak tahun 2010 sebagai momentum Revolusi Pasar Muslim 1.0. Kala itu brand-brand seperti Wardah, Rabbani, atau Shafira mampu riding the wave di tengah pasar yang menggeliat dan menuai sukses luar biasa. Mereka mengalami pertumbuhan bisnis yang super cepat. Sejak tahun 2010 misalnya, Wardah mampu tumbuh 50-100% tiap tahunnya, dan kini menjadi pemain utama di industri kosmetik Indonesia.

Saya juga menyebut bahwa Revolusi Pasar Muslim 1.0 itu barulah “pemanasan”. Pertumbuhan pasar muslim yang sesungguhnya baru terjadi di tahun-tahun berikutnya. Kalau ada 1.0 tentu saja ada 2.0. Kapan Revolusi Pasar Muslim 2.0 bakal terjadi? Saya meramalkan setelah tahun 2019, saat dimana pasar makanan-minuman-obat halal terbuka demikian luas menyusul diimplementasikannya Undang-Undang Jaminan Produk Halal (UU JPH).

Jadi kalau Revolusi Pasar Muslim 1.0 ditandai dengan Revolusi Hijab. Maka Revolusi Pasar Muslim 2.0 ditandai dengan Revolusi Makanan-Minuman-Obat Halal.

Revolusi Halal

Revolusi Halal
Saya meramalkan pemberlakuan UU JPH akan memicu edukasi halal yang begitu masif tak hanya di kalangan konsumen tapi juga para produsen di industri halal Indonesia.

Di sisi konsumen edukasi akan berlangsung natural dengan mekanisme peers to peers (P2P) melalui media sosial. Mekanisme peers to peers telah terjadi dengan sangat efektif pada kasus edukasi hijab sekitar 10 tahun terakhir.

Sementara di sisi produsen, begitu kesadaran halal terjadi begitu masif di seluruh industri halal mulai dari produk makanan, minuman, kosmetik, farmasi, biologi, kimia, hingga produk modifikasi genetik, maka dengan sendirinya produsen akan berlomba-lomba berkreasi dan berinovasi untuk meluncurkan beraneka ragam produk berbasis halal. Pada gilirannya produk halal akan menjadi pasar mainstream di Indonesia persis seperti yang terjadi pada hijab.

Nantinya jaminan halal menjadi begitu sentral di mata konsumen muslim Indonesia, sehingga seluruh pemain industri makanan-minuman-obat harus berbenah dan berlomba-lomba untuk memenuhinya. Nanti pengaruhnya akan sangat luas karena produk halal tak hanya dilihat sebatas di produk akhir tapi juga ditelusur ke seluruh rantai pasok (supply-chain) yang melibatkan berbagai industri yang sangat luas.

Halal Lifestyle
Ada dua hal yang menjadi pendorong revolusi halal di Tanah Air. Pertama, gaya hidup halal (halal lifestyle) yang semakin menjalar ke seluruh konsumen muslim. Kedua, kewajiban seluruh pemain industri makanan-minuman-obat untuk mencantumkan label halal pada produknya.

Pertama karena konsumen muslim melihat halal sebagai hal esensial dalam proses pengambilan keputusan pembelian dan gaya hidup konsumsi mereka. Halal lifestyle mereka lihat tak hanya sebatas sebagai bentuk kepatuhan kepada hukum syariah, tapi juga didasarkan pada keyakinan bahwa produk halal mendatangkan kebaikan pribadi maupun universal.

Dalam survei saya tahun 2014 di 7 kota besar Indonesia, 95% konsumen selalu mengecek logo halal saat membeli kosmetik. Dengan kata lain, halal menjadi faktor penting keputusan pembelian konsumen. Karena itu, produsen tak bisa main-main dengan integritas halal (halal integrity), karena begitu merek dicap tidak halal oleh konsumen, maka dampaknya ke merek bisa sangat disruptif. Ekuitas merek bisa hancur dalam semalam.

Solaria adalah contoh kasus brand yang beberapa tahun lalu terkena isu tidak halal karena bumbu masakannya ditengarai mengandung unsur tak halal. Meskipun isu ini masih simpang-siur kala itu, negative viral kehalalan Solaria sudah terlanjur berkembang cepat di berbagai media sosial. Kasus ini menjadi bencana tak kecil bagi Solaria. Isu tak halal berpotensi merusak ekuitas mereknya dan untuk mengembalikan reputasi dan integritas halal bukanlah pekerjaan mudah. Untungnya isu bisa cepat dinetralisir sehingga dampaknya tak begitu serius.

Kewajiban Halal.
Kedua karena regulasi mewajibkan seluruh produk bersertifikat halal. Pada tahun 2014, Pemerintah mengeluarkan Undang-Undang No. 33 tentang Jaminan Produk Halal (JPH). UU ini mendorong supaya semua produk yang beredar di Indonesia memiliki sertifikasi halal dari Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal (BPJPH) dan Majelis Ulama Indonesia (MUI). Tahun 2019 UU JPH diberlakukan dan pemerintah akan memaksa seluruh produsen untuk mencantumkan label halal dan bagi produk yang tak halal wajib mencantumkan informasi ketidakhalalan.

Dengan adanya aturan ini, kita dapat membayangkan bagaimana implikasinya kepada perkembangan industri makanan halal di Tanah Air. Semua merek, baik yang menyasar pasar muslim maupun bukan, wajib mendapatkan sertifikat halal. Produk apa saja yang wajib dihalalkan? Sangat luas.

Sebagaimana tertera dalam Pasal 1 Ayat 1 UU JPH, produk halal yang dimaksud adalah: barang dan/atau jasa yang terkait dengan makanan, minuman, obat, kosmetik, produk kimiawi, produk biologi, produk rekayasa genetik, serta barang gunaan yang dipakai, digunakan, atau dimanfaatkan oleh masyarakat.

Halal Value-Chain
Di samping itu, dalam Pasal 1 Ayat 3 pemerintah juga menetapkan bahwa Proses Produk Halal (PPH) adalah rangkaian kegiatan untuk menjamin kehalalan produk mencakup penyediaan bahan, pengolahan, penyimpanan, pengemasan, pendistribusian, penjualan, dan penyajian produk. Artinya, secara keseluruhan rantai nilai bisnis (business value-chain) produk harus dijamin secara halal. Ini tentu saja semakin memperluas cakupan produk halal.

Implikasinya bagi pemilik merek, edukasi konsumen akan sangat menantang. Selama ini, mereka mengomunikasikan kehalalan hanya melalui logo halal dan kerap diungkapkan secara verbal oleh brand ambassador. Kini, mereka harus secara pintar mengomunikasikan bagaimana proses kehalalan produknya. Artinya, mereka kian dituntut “membuka” secara transparan proses kehalalan produknya. Bagi brand, ini dapat menjadi advantage.

Industri makanan-minuman halal di Indonesia cukup atraktif, dan yang paling besar porsinya daripada jenis lainnya. Indonesia merupakan negara dengan konsumsi makanan halal terbesar di dunia yakni senilai US$158 miliar (2014). Berdasarkan data State of the Global Islamic Economy Report, Indonesia mengalahkan Turki (US$110 miliar), Pakistan (US$100 miliar), dan Iran (US$59 miliar). Hal ini tak mengejutkan karena Indonesia merupakan negara dengan populasi muslim terbesar di dunia.

Yuk songsong Revolusi Pasar Muslim 2.0. Mumpung masih ada waktu 2-3 tahun lagi.

 

Sumber gambar: Republika

June 3, 2017   No Comments

Ramadhan Marketing in Action

Tiap tahun Komunitas Memberi selalu menggelar Bukber dan silaturahmi di bulan Ramadhan yang disertai acara sharing topik-topik yang lagi hot. Tahun ini temanya adalah: Ramadhan Marketing in Action: Winning the #GenM Market. Bakal seru karena menampilkan para champion pasar muslim:

Pien Warni, Sariayu: Bagaimana Sariayu winback memenangkan pasar kosmetik halal di tengah gempuran brand-brand kosmetik halal yang begitu masif lima tahun terakhir.

Kristina Wijaya, Promag (Kalbe): Promag awalnya tidak diposisikan ke pasar muslim, tapi karena selalu gencar berpromo di bulan puasa dan ambasador Deddy Mizwar kemudian identik dengan pasar muslim. Bagaimana strategi jitu Promag membangun loyalty kaum muslim?

Yulia Astuti, Moz5: Mbak Yulia merintis salon muslimah pertama di Indonesia sejak tahun 2002, saat dimana kesadaran berhijab dan berpenampilan Islami belum muncul. Bagaimana Moz5 mendidik pasar dan tetap unggul di tengah gempuran pendatang baru.

Muh. Civic, properti syariah: geliat minat konsumen muslim terhadap produk properti yang selaras dengan tuntunan Islam begitu bergairah. Bagaimana potensinya? Bagaimana strategi menggarapnya?

Cepi Husada, Saliha.id: NET meluncurkan media online gaya hidup muslim masa kini Saliha.id untuk menggarap pasar #GenerationMuslim #GenM yang tumbuh pesat. Sebagai pendatang baru, bagaimana Saliha.id mencuri pasar muslim dengan memanfaatan keuatan brand NET?

Talkshow akan dimoderatori oleh Yuswohady, penulis buku #GenM “Generation Muslim”.

Yuk ikutan silaturahmi sekaligus membuka wawasan pasar muslim di acara Bukber Komunitas Memberi, Kamis, 8 Juni 2017, pukul 14.00-17.00 WIB, di Mal Kota Kasablanka Ground Floor.

Participant fee: Rp. 75.000 akan mendapatkan buku #GenM “Generation Muslim” by Yuswohady (Bentang, 2017) dan voucer bukber di Eat & Eat Kokas.

Pendaftaran transfer ke PT. BPR Dana Multi Guna, No Rek: BCA 3433004619 Kode BCA 014. Bukti pendaftaran difoto dan dikirim ke No. WA: 0852 8259 2516.

Ramadhan Marketing in Action, Juni 2017

 

June 3, 2017   No Comments